有一家公司的设计部来了一位新经理。上任第一天他就召开了全体会议，会议上经理要求所有的设计人员以后多提“建议”，并且还鼓励大家说：“金无足赤，人无完人，如果发现我本人有缺点，也欢迎大家指正。”此话一出，现场并没有人站起来说话。
过了一段时间，经理在会议上再次说希望大家能指出他的缺点。正当经理以为没有人肯指正的时候，突然，聘任到设计部工作不到两个月的小张站了起来。他一会儿指出公司在管理上的缺陷，一会儿又说公司制度上的不完善，甚至还说经理的某些设计有一些地方不合逻辑，已经过时了。总之，小张是毫无顾忌地大胆进言。
听了小张的话后，经理微微地笑了笑，还当众表扬了小张。但细心的人能够发现，经理的表扬绝对不是发自肺腑的，因为他的微笑实在太勉强了。可经理的表情似乎并没有被多数人察觉，他的称赞刺激了所有与会的人，还有几位设计人员也相继发言。
在以后的日子里，小张必不放过提建议的机会，除了工作上的建议外，他还对经理的生活指指点点。
正在大家都以为小张会被经理委以重任的时候，谁知他却由设计师降到了设计助理一职，后又降为了库房管理员。一年之后，小张离开了公司，失业了。
你要知道，不管基于什么心态，也不管你的建议内容本身的合理性，当我们主动提出的时候，我们就侵犯了人性的“自我”！
每个人都在努力建立一个坚固的自我，以掌握对自己心灵的自主权，并经由外在的行为来检验自我牢固的程度。你若不了解此点而去揭露他的错误，他会明显地感受到他的自我受到侵犯，有可能不但不接受你的好意，反而还采取不友善的态度。尤其在工作方面，你的热心指点可能会被误认为是在否定他的智慧与能力，甚至还有抢功劳之嫌，总之，他是不大领情的。
在某种程度上来说，小张也是为了公司以后的发展才提出建议，初衷是好的，但他却犯了好为人师的错误，触动了经理的“自我”，尽管经理鼓励大家多提建议。事实也是如此，论资历和水平，小张其实都不应该在大会上大发议论，更不应当不知分寸，指点经理的生活。所以，他离开公司、失业也就在情理之中。
不过话又说回来，如果你非要“为人师”不可，则必须建立在以下基础上才行。
1.你基于“义”而提出，而对方又愿意领情，情愿接受你的意见。
2.你在对方心目中够分量。所谓“人微言轻”，如果他一向敬重你，那就有可能接受你的意见，但表面听从，私下不理的可能性也很高。如果分量不足，那就别自讨没趣。
3.你是他的长辈或上司。基于伦理及利害关系，他有可能接受你的意见，但也不尽然。
如果你不符合上述任何一项要求，那么最好还是不要好为人师。既然如此，当我们有好的建议需要说服别人采纳时，怎么办呢？我们可以采取“以人为师”的方式提出。
以人为师是一种低姿态。它不仅可以提升自己，还可以满足对方的优越感和虚荣心，即满足对方的“自重心”。它的潜在含义是，尊重对方，承认对方的优越性。这表明，你在提出意见之前，已仔细地研究和推敲了对方的情况，是以认真、科学的态度来对待他们的思想的。因而，你的建议应该是在尊重对方的观点的基础之上，很可能是对对方观点的有益补充。这种印象无疑会使对方感到情绪放松，从而降低对你建议的某种敌意。
这样你可以亲自聆听对方在这方面的想法。这种想法在很多时候是他真实意志的浮现，而他却并未在公开场合予以说明，而且很有可能是你在考虑问题时所忽略了的重要方面，这样在未提出自己意见之前，首先以对方为老师，可以使你做到进退自如。一旦发现自己的想法还欠深入，考虑不是很周到，你还有机会立刻止口，回去后再把自己的建议完善一下。
拿破仑·希尔说：“任何一个强者都有一条诀窍，那就是‘以人为师’，学习别人的优点，发掘自我的潜力，所有的强者几乎没有傲慢的特性，他们往往比一般人更谦和谨慎。”
苏格拉底不止一次地对他的门徒说：“我唯一知道的，就是我不知道什么。”
我们绝对没有拿破仑·希尔、苏格拉底聪明。所以，我们要学会以向别人请教的方式来说服别人，特别是对于年轻人，刚进入社会，还处于学习阶段，在这方面如果能以一种低姿态者的身份向你的前辈请教，相信自己的意见也会更容易被采纳。
九、何时奖赏比惩罚更有效
美国加利福尼亚州有一个著名的旅游景点——维特施加植物园，该园开园5年来，每天都有成千上万的游客慕名前来观赏。由于游客素质参差不齐，经常有花卉不翼而飞的事情发生。于是植物园的领导层研究决定，出台一个惩罚性的警告措施：“凡偷窃花卉者罚款200美元。”不料，此举见效甚微，植物园里依旧有大量的花卉不翼而飞。
该植物园的一位主管灵机一动，在植物园的各个角落都竖立起一块告示牌，上面这样写着：“凡检举偷窃花卉者奖200美元。”自此以后，该植物园花卉被窃事件逐渐减少，再后来，这一现象渐渐地销声匿迹了。
同样为管理手段，一种是罚，另一种是奖，在效果上为什么会有这么大的差别呢？因为竖起的牌子上写着“凡偷窃花卉者罚款200美元”，意味着只能靠植物园里有限的管理人员去看管，而“凡检举偷窃花卉者奖200美元”则是调动几百几千甚至更多的游客参与管理。而且，还会让动机不纯的人产生一种“四处都有目光”的惧怕心理。说得更具体点就是变罚为奖使顾客从“客人”的地位提升到“主人”的高度，将管住人人的被动局面，变为人人参与管理的主动局面，进而唤醒人性的优点，抑制了人性的缺点。
以唤醒人性的优点代替惩罚人性的弱点，是一种逆向思维。这一说服方法不仅适用于植物园管理，也适用于一般的组织管理、家庭管理乃至人际交往。
美国斯巴克斯制衣公司，在成立初期，由于包装车间人手不够，每天的工作总是难以如期完成。公司经理想要说服员工积极工作，努力按期完成任务，于是派自己的秘书秘密调查。秘书调查之后总结得出，每个工人每天可以包装100套衣服。于是，根据这项调查，公司制定了一项新规定：凡每天包装衣服的数量大于100套者，每月多发100美元奖金。否则，就会遭受罚款，罚款额与所缺工作量成正比。
这一新制度实行后，包装车间的工人们开始紧张起来，工作氛围也有了好转，大家都争取超额完成制度上规定的工作量。到月底，所有的人都达到了工作目标，并超额完成，但整体工作效率并没有多大的提高。因为在工人们看来奖金数量不多，而且不是浮动的，超出1件和10件是一样的。
看到这种现象，经理废除了这一制度，制定了另一种新制度：在保留惩罚规定的基础之上，将固定奖金变为浮动奖金，即多包装一件，就多拿一份奖金。奖金的多少与包装服装超过工作量的数额成正比。
新制度实行的第一个月，经理就大吃一惊。有的工人，每天竟然包装了200套衣服。这个月，工人们的工作效率比以往高出了60%。员工的士气高涨，公司的整体效率也有了很大的提高。
这其中的原因是什么呢？因为前一种制度强调的是惩罚，它告诉工人们如果不能完成规定的工作量就要遭到处罚，但只要能守住底线，就不会遭受损失。它给工人们的警示是消极的，你做得再多，也只能得到这么多。而后一种新制度强调的是奖励，给工人们带来的信息是积极的。只要超额完成规定工作量就有奖金，超得的越多，得到的越多。
可见，有时候，当惩罚得到凸显时，并不能给工人们以奋发向上的动力，也不能让他们主动去提升自己的能力，挖掘自身的潜力，还助长了工人们的另一种心理：超过工作量一点点就行了，多余的是浪费。相反，奖励得到凸显时，才真正激发了工人们的荣誉感、好胜心，促使他们好上加好，甚至创造奇迹。
往大的方向说，惩罚制度能够让人们的懒惰、拖沓、涣散（人性的弱点）习性得到抑制，从而稍稍提高工作效率，但它不能让人们的工作热情完全释放出来，因此实施惩罚制度的效果往往不是很理想。而奖励制度则是以唤醒人们的荣誉感、自尊心、好胜心（人性的优点）为出发点的，这些才是激发人们工作热情的原动力。所以，要想说服别人做某件事情，抑制人性的弱点，不如唤醒人性的优点。
