但是，在扩张中，管理问题的挑战又不断地凸显出来。怎样在扩张业务的同时能够保持服务的一致性、连贯性和高品质，这对于如家来说，是一个不小的挑战。“就像我们经常说的，做一天雷锋容易，做100天雷锋不容易。”沈南鹏说。
如家从2001年年底开始创业，到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家。截至2006年6月底的总收入已达到2.49亿元。由于扩张迅速，如家已经超越历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的第一名。
在扩张的过程中，走加盟还是直营的路线，如家经过几番的思量。最快的扩张手段当然是加盟，而且随着如家的成功，也有越来越多的商家愿意来加盟，但是这样一来，质量和标准就很难控制，而且很难贯彻如家的管理理念，最后如家放弃了加盟店的路线，专走直营。
从如家的管理团队的配置看，在2004年请到了原百安居高管孙坚这样的职业经理人任CEO。当时正是如家快速扩张的时期，而孙坚虽然不是酒店业出身，但深谙零售连锁店的扩张之道，在将如家从一线城市向二线城市推广的过程中功不可没。
“在创业的过程中，你必然要面对很多的困难和波折。”沈南鹏说，“比如，在携程创立之初，很容易就在2000年4月融集到第一笔500万美元的投资，但是随着市场下滑，11月到位的第二笔1100万美元就来得非常艰难。”
如家的开始也不顺利。因为如家并不是属于互联网类公司，而是属于传统的酒店行业，投资人在开始的时候并不是很看好。在如家的发展过程中，窗体底端，房地产价格又始终处于高位，很难找到价格合适且愿意以10到15年为租期的业主，而如果不能将这笔成本控制下来，经济型酒店的经营就很难保证。在2003年，如家正是发展的关键时期，“非典”对旅游业造成了相当大的打击，如家也很难幸免。
沈南鹏表示，这一切都要求你有不屈不挠的决心才能坚持。斯文的沈南鹏说起这些很有一些慷慨激昂的神色。沈南鹏只用了5年时间就超越了历史更长的连锁酒店锦江之星，创建出成为同类市场第一名的如家。2006年10月26日21：30，如家上市，开盘22美元，高出发行价59.4%，融资金额达1.09亿美元。携程创业团队创立如家，又延续了另外一个在纳斯达克的辉煌。
从携程到如家，沈南鹏觉得自己走的是一条连贯的路。
虽然携程是利用互联网预订机票、酒店的概念股，而如家是传统行业中的经济型连锁酒店，但两者的共同之处在于都属于旅游服务性企业。携程的管理经验派上了用场，而且实际上也正是因为携程的经历，沈南鹏才注意到经济型酒店的商机以及巨大的市场需要。像锦江之星这样的经济型酒店需求是极为广大的。
沈南鹏在美国的经历，无论是在耶鲁大学所学的管理理念，还是在国际投行的体验都在携程和如家的发展中发挥了相当大的作用。携程采用了西方企业普遍执行的6Sigma的管理体系，而且使用平衡积分卡，即实行一个共同的衡量标准和评分体系来评价每个部门员工的表现，以及各部门的合作程度。
在沈南鹏的行事中，没有破釜沉舟，没有置之死地而后生。沈南鹏自己是如此阐述的，“假如我手上有100元，我可能只赌20元，我一定会预留的。”
投资家，是沈南鹏对自己的新定位。他曾表示：“我不太愿意静下来长期做运营，长期只关心一个公司的具体细节和我的性格不符合，如果选择一种生活方式，我更愿意做一个投资者。”
重回投资界之后，沈南鹏更多地出现在媒体面前。在接受采访时，这位受访者语速很快，他很少谈及自己过往的故事，也较少谈到携程和如家创业的历史，他更关心的是投资方面的新动向和新趋势。
“一个人最幸运的就是职业生涯具有连续性，你前面的工作为后面的铺垫了很好基础”，沈南鹏说，“有些人很努力，也很聪明，但可能不是做他从事的那个工作最合适的人，有没有相关经验，很大程度上决定了工作或创业是否会成功。当年从投资银行转做互联网，对我来说就是挺大的风险。”
至于沈南鹏为何在创业投资行业获得成功，著名作家余华这样看，“沈南鹏性格是直来直去，不拐弯的，而且热情、敏锐。你把他放在陌生环境里，他肯定是第一个做出反应的人。我觉得，这就是他能够成功的原因之一吧。”在余华眼中，沈南鹏是一个什么事情都能放在桌子上说的人，“他不搞阴谋诡计，因此别人和沈南鹏交往，用最简单的方式就好，这是一个让人觉得交往很轻松的朋友。”
沈南鹏对于自己的成功则有不同的看法，他认为自己的性格介于猫和狮子之间。“我听到有人说我像猫，但我觉得猫好像不够进取，但如果说我像狮子或者老虎的话，可能又显得太鲁莽，或者太冒险了，介于二者之间吧。”
沈南鹏的性格属于外向的人，也是一个非常理想和冷静的人，善于沟通，善于动脑，做事稳重严谨，勇于挑战，善于把握机会，善于融资和策略，善于建立合作关系，是一个有魄力的实干家。但是沈南鹏确是一个有趣的投资人，投资的方式、领域往往超出常规，很有一番趣味。
“红杉”在中国开花
2005年，沈南鹏与张帆开始了筹建一家基金管理公司的计划。在美国，一个偶然的机会，他们碰到红杉资本的合伙人，几小时的交谈加上随后的中国访问，因为理念彼此都认同，双方一拍即合。
红杉资本创始于1972年，旗下共有18支基金，管理超过40亿美元资本，总共投资超过500家公司，其中130多家成功上市，有100多个通过兼并收购成功退出的案例，苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和Google等公司都是它的投资对象，由红杉资本投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的十分之一。最让沈南鹏振奋的一点是：一支在美国驰骋30多年的老牌基金，仍然活力四射，经久不衰。在投资界是几年河东几年河西，如果能长期屹立不倒，并在行业里始终保持领头羊的角色，实属传奇。
半导体、芯片、互联网，每一波浪潮，红杉资本都站在前沿。第一，对项目很好的判断。不管是思科还是雅虎，这些在今天看来都很伟大的企业，在红杉资本当年做出投资判断的时候，仍然是有顾虑的。但最终红杉资本还是决定进行投资。在市场并不完全成熟，尤其是对行业还没有完全认可的情况下，如何来做一个正确的判断，这是非常重要的。第二，几十年来，红杉资本之所以能永葆青春活力，这主要得益于新老成员良好的接替。这就是沈南鹏认为红杉资本的好基因所在。
两情相悦，在红杉资本眼里，沈南鹏同样也是一位很好的人选，既有在华尔街投资银行的工作经验，又有成功创业的经历，他们相信沈南鹏在中国市场一定能大展拳脚。同时沈南鹏身上散发出来的活力、自信与激情，让千呼万唤始终未能进入中国视线的红杉资本终于找到了“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。
“他们希望在当地的合作伙伴非常有经验，能够跟他们有一样的投资理念。这样才能不影响红杉的品牌，而且把红杉的品牌进一步在当地发扬光大。这是红杉资本合作中最大的一个考量。”这个共同理念关键是有没有共同的分析问题的方法和处理问题的方法，能够在基金公司建立一套很好的投资文化。在市场上，比别人更早发现出色的创业者，比别人更早发现一个行业的趋向，投资以后，不断地帮助公司达到这个目标。这就是红杉资本成功的秘诀。同时也是沈南鹏给自己的定位：创业者背后的创业者，他表示，“第一，我们永远在创业者的后面帮助他们。除了宏观方面的决策，最终日常的经营决策是在CEO。第二，某种意义上，我们也是创业者。我们会深入地参与公司的发展过程。从最初商业模式的确定，到团队的创建，帮助企业在市场早期的时候建立自己的领导地位。”
2003年8月由汪静波、殷哲等四人发起成立的诺亚财富现在已是国内最大的一家第三方独立理财顾问机构，现有客户4000多人，理财总量在40亿元左右，已在上海、北京、广州、温州等国内大中城市设立了分支机构。
这家由湘财证券私人银行部分立出来的第三方独立理财机构成立四年间，一直低调行事，但其业务已覆盖了国内各主要银行私人银行部，同时与国内众多信托公司、保险公司建立了良好的合作关系，其触角正伸向国际知名银行及相关机构。
谈起与红杉资本中国基金的牵手，汪静波说，“我当时与沈南鹏的一个下属熟识，所以偶尔聊了一下我们的情况。此消息传到沈南鹏的耳中，他立马就给我打了电话，我当时正在上海伯特曼宾馆开一个会。”一小时之后，沈南鹏出现在了汪静波的眼前，经过十分钟的交流，合作就定了下来。
通过这次闪电般的牵手，汪静波评价沈南鹏，“行动力极强！”而沈南鹏则表示，“我和我的团队在过去一年中非常关注理财市场，其规模越来越大，而市场上提供独立理财服务的机构又非常少，基本上只有存款加股票两种方式。”
曾自称要培育系统制度化投资的沈南鹏，此次又是采取了“选车手甚于选车道”的做法，他解释此番投资，“车手与车道同样重要，但车手扮演了更重要的角色。”沈对诺亚团队的评价是“激情、专注、诚信”。
而一位分析人士认为，“抢占战略高地，实施卡位恐怕才是沈南鹏真正的意图。”对于何时助推诺亚财富进入资本市场，沈南鹏说，“我们希望能使诺亚财富尽快达到核心价值，上市是水到渠成的事，我们在这方面不设时间表。”在他的描述中，要把诺亚财富打造成“一个百年老店式的理财平台”。
实业投资一直是PE大腕们关注的焦点，但随着中国私人理财市场的火爆以及其带来的造富效应，他们正迅速向这一领域“看过来”。而沈南鹏及他所带领的红杉中国成为了其中的先行试水者。
私人理财最早源于20世纪30年代的美国，发展至今，行业结构已相当成熟，并形成了企业经营与独立经营型FP两大理财体系。而后者则发展迅速，已形成了由咨询公司、理财师事务所、会计师事务所、律师事务所等组成的“独立理财体系”，目前在美国，约有三分之二的理财师在专业理财事务所从业，著名的有嘉信、美林等。但在国内，私人理财市场刚刚兴起，大部分的市场份额仍然由企业经营型私人理财机构（即各机构直接面对大客户的部门，如银行的私人银行部）把持。“目前国内私人理财市场大约有1.5万亿元的规模，所以我们想在这个行业发展的早期切入。”沈南鹏说。
