为什么人们对“新可口可乐”的喜欢度比传统可口可乐高出16%，而可口可乐公司的营销还是以失败告终？
为什么“告诉管理者若不对产品进行改进，每年将减少20万元的收入”比“若对产品进行改进，每年将增加20万的收入”更有说服力？
为什么在谈判时对方总喜欢把时间拖到最后一刻？
可口可乐“十年来的营销惨败”
对于为什么损失能让消费者产生更大的情绪波动？可以参考下列例子。
比如DU客去赌场DU博，随身带了3000元，赌客赢了100元，这时要求他离开赌场可能没什么。但如果是输了100元，这时同样要求他离开赌场可能就很难。
赢100元时身上的现金为3100，输100元时身上的现金为2900，其本身是两个独立的结果：赢100为本金加100，输100为本金减100。但是：在这种情况下DU客的“感觉”却和3100、2900这两个不同的结果并没有多大关系，而是和这两个结果“之间的差距”有关。换句话说就是：输100元就是输100元，但是DU客心理上“感觉”不止输了100元，而像是输了“200（3100一2900=200）元”，以此类推，就知道为什么很多DU客“越输越多”的原因了。这是心理学原理和经济学原理双重作用的结果。
1985年4月23日，美国可口可乐公司做了一个不智之举，后来被时代周刊称为“十年来的营销惨败”。
事情是这样的：可口可乐公司发现，很多人都喜欢百事可乐那略微带甜的口味，于是决定放弃其传统可乐配方，推出带甜味的“新可口可乐”，谁知却引起了消费者的抵制。
消费者对可口可乐公司更换口味的这个决定十分生气。全美国几千名传统可乐的拥护者愤起抵制“新可口可乐”，要求传统口味的可乐重新回到市场。
在众多愤怒的人中，盖因·莫林斯最具代表。他是一名已退休的西雅图投资商，为了反对可口可乐的此次变革，他应势创办了“传统可乐爱好者协会”，让他一举成名。协会的成员来自美国各地，他们通过民间呼吁、相关法律条文等手段，要求可口可乐公司复苏传统可乐。
为此，盖因·莫林斯设置了专门的电话，供市民宣泄不满和发表意见。他还自己花钱买了数千枚纽扣和T恤，并在上面印上“抗议新可口可乐”，然后发放给人们。盖因·莫林斯甚至联合群众对可口可乐公司提出集体诉讼，遗憾的是法院没有受理。
不过让人感到奇怪的是，有人曾让莫林斯闭着眼睛品尝新、老两种可乐，结果显示，连莫林斯自己都更喜欢新口味，而且他也说不出新、老可乐到底有何不同，但是这不妨碍他继续为传统可乐奔走忙碌。看来，莫林斯先生认为他失去的东西，远比他对新可乐的喜爱重要。
尽管在公众的压力下可口可乐公司做出让步，恢复老可乐的生产，同时保留新口味的可乐。但公司高层人员始终不明白此次营销失败的原因。要知道，在向外界宣布放弃旧口味前，可口可乐公司花了4年时间，对25座城市的20万消费者做了详细调查。在蒙眼品尝测试中，新、老口味的受欢迎度为55％对45％。而当消费者知道哪瓶是新口味，哪瓶是老口味时，新口味的受欢迎度又提高了6个百分点。
记得当时的公司总裁唐纳德·基奥说：“这是一个奇妙的美国之谜，一个可爱的美国之谜。它就像爱、尊严或爱国精神一样是无法衡量的。”
事实真的是这样吗？不是。只要唐纳德·基奥懂得心理学中的短缺原理，也许他就不会这样说了。下面针对这个案例，用短缺原理进行具体分析，看看短缺原理对人的行为有多大的影响。
用一句简单的话概括短缺原理就是“物以稀为贵”。换句话说，某件东西越稀少或开始变得稀少起来的时候，它的价值就会随之增高。
传统可口可乐已经流传很久，在人们看来，曾经是唾手可得的东西。而在调研中，新可乐对人们来说是无法买到的东西，所以人们很喜欢它。但当可口可乐公司对外宣布不再生产传统可乐时，也就意味着人们将买不到传统可乐了，因此人们的喜爱之情有了转移。
这样看来，当消费者被告知哪瓶是新可乐后，新可乐的受欢迎度又提高了6个百分点是合理的。只不过可口可乐公司未结合社会影响因素分析那6％产生的原因。他们误以为这代表人们会对新口味趋之若鹜。而实际上，那6%是建立在“人们知道这个产品买不到”的基础上。
另外，一个比稀缺性更能影响人们行为的因素是：害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值的想法对人们的激励作用更大。说简单点就是，损失能让消费者产生更大的情绪波动。这也是盖因·莫林斯会对新可乐替代传统可乐做出如此大的反应的根本原因所在。同样，这还是短缺原理能够深深影响人们行为的奥妙之处，因为一种物品变得稀缺了，也就意味着很多人将失去它。
看到这里，可口可乐公司这次营销惨败的原因就显而易见了——他们在市场调查时，忽略了短缺原理对人们的行为影响。
威尔逊成功的原因
在人们的观念中，难以得到的东西总是比容易得到的东西要好。人们总是觉得越稀少、越新奇的东西，也越有价值。
20世纪40年代，一种新式影印机在美国全录公司诞生了。公司的创始人威尔逊获得生产该影印机的专利权。这种命名为“全录91型”第一批新式影印机出厂时，成本仅为2400美元，谁知威尔逊竟将售价定为29500美元，超出成本10倍以上。
公司里知情的员工们不禁倒吸了一口冷气，大家禁不住问威尔逊：“你是想做暴发户吗？”
“那当然！只要不是傻瓜，谁都想当暴发户呀！”
“我看你是想暴利想疯了。否则，请你想想，这样高的价格卖得出去吗？卖不出去的东西还有什么利润可言？”
“放心吧，我正常得很，我的脑袋比谁都清醒。”面对一连串的质问，威尔逊一概回以神秘的微笑。
“那……”
“请允许我打断你的话。听我说，我不仅知道这样高的价格可能会使影印机一台也卖不出去，而且我还知道，这个定价已经超出了现行法律允许的范围。等着瞧吧！我们的这项宝贝很可能被禁止出售。”
“那还得了！就算有跟你一样的疯子来买我们的宝贝，你又有什么法宝可以获得法律的许可呢？”
“什么法宝也没有。即使有，我也不用。我要的就是法律不允许出售，允许了也不卖。做到这两点，巨额的利润就能稳稳到手了。”
“什么？不准卖。而且卖不出去我们反倒能获得巨额利润！”
“是的，我本来就不准备出售影印机的机体，而是卖影印机的服务！从服务中取得利润。”威尔逊胸有成竹地说。
不出威尔逊所料，这种新型影印机果然因定价过高被禁止出售。但是由于在展览期间已经向人们展示了它独特的性能，这使得消费者莫不渴望能使用这种奇特的机器。再加上威尔逊早已获得了生产专利权，“只此一家，别无分店”。所以当威尔逊把这种新型影印机以出租服务的形式重新推出时，顾客顿时蜂拥而来。
尽管租金不低，但受到目前过高售价的潜意识影响，顾客仍然认为值得。没过多久，威尔逊就赚取了巨额的利润。
正所谓“物以稀为贵”，在人们的观念中，难以得到的东西总是比容易得到的东西要好。人们总是觉得越稀少、越新奇的东西，也越有价值。威尔逊正是抓住了人们的这一心理，从而获得了巨额的利润。
其实，人为制造短缺，为短缺原理创造条件的现象，我们在日常生活中随时可见。比如，一些商家总喜欢把营销广告写成“店庆，所有产品打八折，别错过好机会”，而不是“用八折的价格购买所有产品”。因为“店庆，所有产品打八折，别错过好机会”告诉顾客：这种机会很难得，不是什么时候都能以八折买的，浪费了这次机会就没有了。自然而然就会让人们出现一种“失去这次机会就要多掏20%的腰包”的想法。可见，聪明的商家都懂得短缺原理的奥妙之处——损失能让消费者产生更大的情绪波动。
所以，鉴于此，如果你想说服你的朋友或同事甚至领导做某件事情，在表示做这件事情是个很好的锻炼机会，同时还要让对方知道如果不做会失去什么。通常你的朋友或同事甚至领导会因惧怕损失而做出决策。比如，你对公司的产品有一个很好的改进，但这需要投资100万元，不过改进后的产品每年能增加20万元的回报。那么在向管理者讲述你的做法时，最好告诉管理者若不对产品进行改进，每年将减少20万元的收入。这样会更有说服力。
同样，在人际交往中，我们要时刻注意对方的一言一行，不要中了别人的圈套。比如，在谈判的时候，有些狡猾的对手会把时间拖到最后一刻，到时他们会对你说“我们也谈了这么久，你要就要，不要拉倒”，因为他知道你是不愿意再徒步返回的，毕竟谁也不想让自己的时间和努力成为泡沫。因此，如果你发现对方在对你使用“短缺原理”的诡计时，请务必先发制人。
