为什么韦森带着几张“没有完成”的设计图去找设计师，设计师反而乐意购买呢？
为什么克莱斯勒汽车公司，要在一辆汽车上放下几头大象？
使对方以为这是自己的意念
没有人喜欢强迫自己去买一样东西，或是被人指责着做某件事情。我们都喜欢别人征求我们的意见，或是照着自己的意思去做事情。因为这样我们能感觉到自己的重要性。
同一个意念，你是不是更信得过自己所发现的？如果你不反对，那么你把你的意见，强加于别人，这是不是一种错误的做法？如果提出意见，让别人从中得到启发，从而得出自己的结论，这是不是一个更聪明的办法呢？
费城有位赛尔滋先生，是某汽车展示中心的业务经理。他发现自己公司的营业员意志涣散，态度也并非他希望的那样积极的时候，决定给这些业务员灌输些热情和信心。他并没有简单地采取批评、削减奖金或者解雇几个最懒散业务员的方法，而是召开一次业务员会议。
在这次会议上，赛尔滋先生没有批评自己的下属，只是怂恿他的员工们告诉他，自己对于公司的期望，并把员工们所提出的意见，都写在黑板上。然后他转身对自己的下属们说：“我可以给你们所希望得到的，现在，我希望大家告诉我，我在你们身上，能获得些什么？”
很快赛尔滋先生就得到了满意的答案，那是忠诚、进取、乐观、团队精神、每天8小时的热忱工作。当会议结束的时候，大家都觉得精神百倍、干劲十足，其中有人甚至愿意每天工作14小时。
赛尔滋先生说：“我们进行了一项精神上的交易。我对他们尽我所能，所以他们也尽了最大的力量。而我事先征询了他们的要求，那是他们极愿意接受的。自这次会议之后，公司的业务蒸蒸日上。”
现在有这样一个例子：韦森先生从事将新设计的草图推销给服装设计师和生产商这一工作，在他尚未重视这个规律之前，他损失了无数他应该获得的佣金。过去的3年里他每周都会去拜访那位纽约最著名的服装设计师，韦森说：“他从来没有拒绝接见我，可是也从没有买过我的图样，他每次都会仔细地看我的草图，不过最后总会婉言拒绝‘不，韦森先生，我想今天我们还是不能合作。’”
经过了150次的失败之后，韦森先生开始试图找出自己的失误，他耐心研究如何影响人的行为，以及如何开展新的意念，产生新的热诚。终于，他发现了一种新的处理方式。他拿了几张尚未完成的图样，找到设计师先生，韦森向那设计师说：“我想请你帮我一点忙。这里有几张尚未完成的草图，请你告诉我，如何把它完成后，更加符合您的需要？”
设计师把图样看了半晌，一言不发，顿了顿才说：“过几天再来找我吧。这几张草图就先留在这里让我仔细看看。”
几天后，韦森又去他那里，听了建议后，把图样拿回去，按照设计师的意见仔细完成。这笔交易结果如何？不用说这位买主完全接受了。
韦森说：“现在我才知道过去失败的原因。我总是强迫他买我提供的东西。现在我的做法与以前完全相反，我请他提供他自己的意见，使他成为这东西的创作者，他就乐意购买自己的东西了。”
从上面这些例子，我们不难看出，你要影响别人而使人同意于你，那就要记住：使对方以为这是他的意念。
不要忘记自己的表演天分
现在是表演的时代，只单凭一些枯燥的语言叙述往往不能取得很好的效果，也不能让人们留下深刻的印象。要想使大家注意你手中的真理，你就要想办法让它更加生动、活泼、有趣，更加戏剧化。你必须得学会恰当地运用表演技术。
数年前，费城晚报受到恶意的谣传所攻击。有人煽动那些需要刊登广告的人们，他声称费城晚报内容贫乏，新闻少于广告，缺少报导，以至于该晚报在读者之中失去了吸引力，同时影响到该报的发行销路和广告来源。对于报社来说，设法阻止这项恶意谣传的渲染是一件迫不及待的事情。那么，他们是如何消除掉这个谣言的呢？这里就是他们所使用的方法：
晚报发行了一本名叫《一天》的书——这本书的所有内容全部来自于普通版每日刊载的各种阅读材料。这本书有307页，和一本价值两美元的书的页数差不多，不同的是，晚报每天都会刊登这么多的内容，只售两分钱。
这本书出版后，成了一个更加有说服力的事实。它把费城晚报新闻资料丰富的事实，具体的表现出来。这要比报社盲目列举出一大堆详尽的数据以及空谈更有趣，更清楚，并予人深刻的印象。
纽约大学的巴顿和波西，在分析了15000个售货面谈的案例之后，他们写了一本名叫“怎样赢得一次辩论”的书，不仅如此，其中的原则还曾经被引到他们的一篇演讲之中，这演讲已经被拍成电影，在数百家大公司的营业部职员面前放映。他们还在各公共场所，真实地扮演着辩论双方，在观众之前激烈争论，他们不是单纯地表达他们研究之中所得到的原则，而是依靠自己的表演指出售货时的正确和错误的方法。
那些搞销售的专门人才，他们知道“戏剧化”有惊人的力量。比如，鼠药销售商们在自己的橱窗里布置了两只活着的老鼠，以证实他那种鼠药的功效。果然，那一周，他们的销售额随之上涨了5倍。
“美国周刊”的波恩顿，要向一位业主作一篇很长的，关于润肤霜的市场报告。第一次访问波恩顿先生承认完全失败了。
他说：“第一次我选择了错的方向，我觉得自己走错了路，我展开了无益的讨论和争辩。”在这次访问中，波恩顿和业主纠缠于无休止的否定与肯定之中，业主否定了波恩顿，之后波恩顿又尽力替自己证明，他并没有错误。最后，虽然波恩顿的理由占了优势，他自己也觉得很满意，可是，这个时候会谈结束了，他什么也没得到。
第二次，波恩顿没有去理会那些数字和各项资料，而选择了一个比较有趣的说服方法。波恩顿说：“我进入这位业主的办公室的时候，他正忙着接电话。等他放下手里电话筒，我就从自己随身的皮包中拿出32瓶润肤霜的样品，放到他桌上。每一个瓶子上，我都贴上一张纸条，上面列举这次商业调查的结果，也简明的写上该项商品过去的情形。”
结果如何呢？
波恩顿说：“这次不再有辩论了，这位业主被这些瓶瓶罐罐给迷住了。他拿起一瓶又一瓶的润肤霜仔细观看纸条上的说明。接着，我们的谈话开始了，他表现得非常友好，还问了我若干其他的问题。我感到他对我以这样的方式表述调查结果很感兴趣。他本来只给我十分钟谈话的时间，可是我们的会谈持续了一个多小时。”
“这次我们谈论的内容和上次完全一样，只是我把事实戏剧化，并用了表演术。所得的结果却完全不同。”
在柯特和考夫曼所着的《商业上的表演术》一书中，举出很多例子，说明如何用表演术增加一家公司的营业额。书中讲述了一家销售冰箱的公司，为了证明冰箱在通电后噪音很小，于是他们让买主在冰箱边燃擦火柴，借着听到擦火柴的声音，而证明他们的冰箱噪音很小；克莱斯勒汽车公司，为了证明他们出品的汽车是坚固、结实的，他们在一辆汽车上放下几头大象……
这些销售上的事例都在向我暗示，你要获得人们对你的认同，请记住：使你的意图戏剧化。
卡耐基的“软着陆”策略
在生活之中你或许曾经遇到过这样的人：事实上他自己已经彻头彻尾地错了，可是当事人并不以为自己是错的，或者他还在理直气壮地坚持自己的意见，不肯改变。
遇到这种情况，最好通过相互协商来实现“软着陆”。因为这样他们不会感到有人强制他们服从命令。他们保全了他们的面子。
卡耐基给我们讲述了这样一个故事：多年来，我常在离我家不远的一座公园里散步、骑马，作我大部分时间的消遣。所以，自然地渐渐对树木有了爱护的心，当我听到火烧树林的消息，心里会感到非常难受。这些火，不是由于粗心的吸烟者的不小心，多半是孩子们来林间，生火做野餐所造成的。有时候树林起火，烧得很厉害，需要消防队来才能扑灭。
在公园的边上，有一个布告牌这样写着——凡引起树林火灾的火首，将受到罚款，或监禁的处罚。可是那块布告牌，立在很偏僻的地方，很少有人会看到。有一位骑马的警察，似乎是负责管理这公园的，由于他对职务并不认真，所以公园里经常会起火。
有一次，我急急地去警察那边，告诉他有火正在急速的蔓延，要他马上通知消防队。可是他的反应，却是极冷淡。他说那不是他的事，因为不是他的管区。自那次以后，我每逢骑着马来公园，便自己执行保护公产的职责。
起初，我从未想到孩子们的观点，当我看到他们在树下生火做野餐时，心里就非常不高兴，立刻想要做些应该做的事。其实，我做错了！我立即骑马去那些孩子们那边，告诉他们，树下生火是要被拘禁关起来的，我以严肃的口气，要他们把火熄了。我还这样跟他们讲，如果不听，我马上要把他们抓走——那只在发泄我的情感，并没有想到他们的见解。
他们有没有听话呢？是的，他们熄灭了自己的火，但却是在一种极不情愿的、反感的情绪之下熄灭的。当我一离开，他们重新点火，而且恨不得把整个公园烧为灰烬。
在生活之中你或许也曾经遇到过这样的人：事实上他自己已经彻头彻尾地错了，可是当事人并不以为自己是错的，或者他还在理直气壮地坚持自己的意见，不肯改变。
遇到这种情况，你会怎么办呢？
像卡耐基一样去当面指责他们？但事实往往是他们完全听不进去你的否定以及指责，即使你说破了嘴皮，对方还是按照自己的思路去考虑问题，完全不管你的感受。可见，这是一种愚蠢的做法。这样做只能促使他们产生厌烦情绪，并对你产生抵触。
为什么不运用一些心理策略呢？为什么当你发现自己正面临此种处境，而不通过相互协商来实现“软着陆”呢？现在，我们来看看，当卡耐基意识到自己的指责和理论无效时，他是怎么做的。
