然而在主产业尚未成长起来并站住脚的时候，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——中关村。随着电脑业步入低谷，巨人赖以发家的本行也受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的危机和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走产业多元化之路。史玉柱希望通过产业扩张，来调动员工的积极性，以士气弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代衰落的发家产业。
为此，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。同时计划投资4.8亿兴建黄山绿谷旅游工程，投资5400万购买和装修巨人集团总部大楼，并在浦东购买了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。其中巨人大厦的投资超过了企业资金实力的十几倍。巨人大厦的楼花在初期卖得很火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人大厦于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。而由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。
有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。首当其冲的是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时又难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。
1996年初，为挽救颓势，巨人的营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，史玉柱发动了“巨不肥会战”。“巨不肥会战”使销售有所回升，但是，整个集团的形势并未好转。
1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之后，即1996年底，巨人集团的产业全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：
一、管理虚弱
可以说巨人集团从1989年到1996年的腾飞是创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。
实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年元旦献辞中说“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题：创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策体制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆
房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大罪。
二、缺乏科学决策体系和权力约束机制
史玉柱曾经成功的将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把企业变成一个现代化的企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团的总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，各种矛盾全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的重大决策的一系列失误。”
巨人集团也设董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误、摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
点评：
1.企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业自身优势、特点和可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。不仅是巨人集团，还有许许多多诸如此类的例子。正在步入市场经济的中国企业必须补好战略管理这一课。
2.管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到一定阶段后，企业的资金、人员、市场等都有了一定的规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金、人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。
3.完善的公司治理结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束，而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监管。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。
案例18中信：中国第一家跨国公司
中信公司的跨国经营简况
1979年10月，中信公司以国家拨给的50万元人民币开办费和很大的经营自主权及若干优惠政策为基础在北京成立。
1982年在日本成功地发行了100亿日元债券，以扶持江苏仪征化纤工程的发展。到1983年，中信公司主要从事国际融资、租赁和咨询业务，分别成立了东方租赁和中国租赁公司以及中国国际经济咨询公司。
1984年，中信公司开始对外直接投资，第一个项目是在美国的西雅图合资组建西林公司，从事林业和木材加工。
1985年在香港成立中信（香港）公司，并收购嘉华银行74%的股份。
1986年在加拿大、澳大利亚成立分公司、分别投资6200万加元收购加拿大塞尔纸浆厂50%的股份，投资1亿多美元收购澳大利亚波特兰铝厂10%的股份。
1987—1989年，大规模投资于交通电讯业，香港中信持有国泰航空公司12.5%的股权、澳门电讯公司20%的股权、港龙航空38.3%的股权等，中信公司合资组建亚洲卫星公司，占其33%的股权。
1990年以后，中信公司及其全资子公司均向混合控股公司方向发展。香港中信控股的中信泰富1993年总资产高达460亿港元，名列香港第11大财团。
到1994年，中信公司拥有资产1350多亿元人民币，海内外36家公司和530余家投资企业，年利润超过16亿元，成为一个多元化的大型跨国公司。
中国国际信托投资公司（以下简称中信）成立于1979年10月，是中国最早获得海外投资和经营权的企业之一，也是中国最早开展跨国经营活动并取得成功的企业，可称其为“中国第一家跨国公司”。
中信公司自1984年开始了以海外直接投资为主的跨国经营活动。起初，中信公司的海外直接投资主要是以获取自然资源为目的，以后，中信公司大举在交通、电讯、金融、钢铁等各行各业进行海外直接投资。
在此，我们选择了中信公司在美国和加拿大的两项直接投资为案例进行分析，其理由在于：这是中信公司的第一、二个海外投资案，此前中信人并没有海外直接投资的经验；（2）这两个投资案都是投在美国、加拿大这样的发达的国家，而中国与发达国家之间经济、技术、环境等方面差距最大；（3）这两个投资案均是以获取自然资源为目的，所投资的行业（林业、木材加工业、纸浆业）均是技术成熟的行业。鉴于此，这两个投资案对中国企业从事跨国经营具有一定的借鉴意义。
一、聘用专家，使西林公司扭亏为盈
1984年，中信公司与美国一家公司合资组建西林公司。公司的主要业务是在美国西北部收购林地进行伐木和加工，销往中国国内。
西林公司成立初期，在管理上，公司董事长和总经理由中信公司委派，副董事长和副总经理则由对方委派。但是，由于中信公司和合作伙伴在林业、木材加工业方面均没有经验，中信公司派出的管理人员又不熟悉美国当地法律，公司实际经营权由对方掌握，再加上当时的市场情况不好，西林公司出现了严重的亏损。
1986年，中信公司决定终止与美方的合资经营，出资购买了美方在西林公司的全部股份，这样西林公司就成为中信全资拥有的子公司，这项决策使中信公司获得了西林公司的全部所有权和经营权。之后，中信公司从美国一家最大的林业公司聘请了一名经验丰富的林业专家担任西林公司副总裁，还雇佣了一批具有专业知识的美国人担任公司现场经理、库存经理和会计主任。同时，中信公司组织中国管理人员学习和培训，在实践中不断提高管理能力。到1987年，西林公司一举扭亏为盈，从此，走上了发展壮大的道路。
二、与优势企业合作奠定成功的基础
1985年，由于世界纸浆市场疲软，加拿大塞尔加纸浆厂准备出售产权。中信公司得知此消息后，考虑到国内的市场需求，有意收购该厂。鉴于1984年合资经营的西林公司并不成功，中信公司这次选择了两家当地企业为合作伙伴：一家是鲍尔公司，该公司是加拿大最大的金融投资公司之一；另一家是巴瑟斯特公司，是具有60多年历史，在资金、技术上都拥有优势的纸浆造纸公司。中信公司与这两家公司联合收购了该纸浆厂，中加双方各拥有50%的股权。合作的主要内容有：（1）双方各出资一半收购该厂，日后可能追加的改造费用也是各承担一半；（2）按出厂成本双方各分得产品一半，各自销售，各负盈亏，销售地区有所划分，但一方销售有困难时，可委托对方代销；（3）双方各派等额代表组成管委会，并指定一名委员负责工厂日常管理。管委会每年度召开一次会议，决定大政方针，并可根据需要随时召开会议，管委会主席由双方轮流担任，每届两年：由巴瑟斯特公司担任生产和管理的技术顾问，根据需要提供服务，收取一定费用。由于中加双方一直保持良好的合作关系，塞尔加纸浆厂自收购后，生产和经营稳步发展。
点评：
1.中信公司是服务业先导开放型跨国公司。所谓开放型是指企业从初建时起就在某些生产、经营要素方面有较高的国际化程度，并一直保持较高的国际化水平。中信公司从成立之时，就从事国际融资、租赁、咨询等国际化经营业务，为中国的大型建设项目引进了大量的资金、技术和设备。所谓服务业先导是指以国际贸易或金融业务为国际化经营起点，后来转投资于工业，逐渐发展成为综合性跨国公司。中信公司在投资林业、木材加工业、纸浆业、铝业之前是从事国际金融服务业务的。因此，中信公司是服务业先导开放型在中国的典型代表。
2.在当地选择具有优势的合作伙伴是跨国经营成功的重要因素。中信公司首项跨国投资的西林公司成立后二年内处于亏损状态，主要原因在于选择的合作伙伴有误，与其合作的美国公司并不是林业方面的优势企业，甚至是对林业毫无经验的企业。与此相反的是，中信公司第二项投资案是联合当地两家有优势的企业共同收购纸浆厂。尽管中信公司对纸浆业也不熟悉，但作为合作伙伴的巴瑟斯特公司对纸浆生产技术和管理拥有丰富的经验，再加上合作方式上指定该公司担任合资企业的技术顾问，该公司的技术、管理资源弥补了中信公司在这方面的不足，因此，合资企业一直经营很好。
