除了对市场潜力估计失误外，显然，阿迪达斯公司也低估了耐克公司和其他美国制造商的攻势。这也是耐克公司取代阿迪达斯公司领先地位的重要原因。事实是，白手起家的小小的美国制造商竟然对具有30多年历史及丰富的阿迪达斯公司构成了严重的威胁。耐克公司比其他制鞋公司略高一筹的是，它瞅准机会，抓住不放，发起攻击。制鞋行业相对来说是一个进入壁垒较低的行业，阿迪达斯公司并没有在这种极易进入的行业保持较高的警惕性。它无论技术要求还是工厂投资费用，都不足以阻止其他公司进入这个领域。然而，作为领先者并没有重视这种产品容易引起竞争，尤其是在市场以几何级数增长的情况下，因而没有主动采取行动阻止这种现象发生。加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心筹划价格策略、不断扩大推销渠道，即便是这些行动不以阻止竞争，却也能给作为市场领先者阿迪达斯公司提供雄厚的财力，起码这些财力可以使公司减少一些市场份额的损失。可惜的是阿迪达斯公司直到统治地位受到严重侵害时才采取进攻性的反击行动。
在这一案例中我们可以看到，所谓市场优势和在市场上占据第一位是十分脆弱的。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像IBM公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势减弱了。领先者容易满足，阿迪达斯公司的例子证明了这一点。在市场需求急剧增长时，迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者却正在侵吞这个占统治地位的公司利益，竞争的优势正在悄然转移。一个公司的成功必须是靠自己的努力；一个公司的失败，往往也是自己的失误造成的。
点评：
1.企业经营战略是企业在激烈变化、严峻挑战的环境中，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。成功的战略应在充分利用各种环境机会和创造新的机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业组织和配置企业资源。
2.经营战略是一种以变革为实质的管理，它必须正确回答以下问题：（1）企业改革的内容是什么？（2）应该向什么方向变革？（3）应该变革到什么程度？（4）怎样实现这些变革？
3.市场经济中企业的竞争是一场没有最终结局的比赛，在这个过程中，每个企业所处的地位都是变化起伏的。
案例16八佰伴日本公司破产的教训
八佰伴集团及其海外经营战略介绍
八佰伴在日本的流通业中，属于传奇式经营的例子。1923年创业时，只是东京附近温泉热海地区的一家蔬菜店，以后逐步发展成地方性的连锁商店，经营食品百货业务，在伊豆半岛上有六七间店铺。1951年，和田一夫在日本大学经济系毕业后，在八佰伴商店股份有限公司任职。1962年，和田一夫33岁时，父亲将总经理职位交给了他。从1962年至今的35年间，“八佰伴日本”从一地方小贩发展壮大为日本著名的公司，并进而成为国际知名企业。1971年，八佰伴首次向海外发展，第一个国家是巴西。经过几十年经营，如今八佰伴在海外已有120家分店，遍布美国、加拿大、英国、泰国、新加坡、马来西亚、文莱、中国、哥斯达黎加等16个国家和地区，员工达2万余人。
海外战略和向国际性大型综合企业发展，是八佰伴的重要经营战略和世纪目标。早在1989年，也就是和田一夫整整60岁的这一年，他的眼睛就已盯在21世纪的日程表上了。这一年的元旦那天，他在热海的八佰伴迎宾馆“白石山庄”召开了八佰伴高层领导会议。会上，他发表了“谈蛻变”的演说。他说“今年是蛇年，厚皮动物在成长过程中要蛻皮的。八佰伴虽已取得很大成功，但已有墨守成规的趋势，我们必须使它得到新生。”当时，八佰伴的中期发展规划已提前完成，海外店铺已由12家增至22家，海外要求开店的委托书还像雪片般源源不断地寄来。这时，八佰伴的营业额，海外只占1/3，因此，和田一夫认为，眼睛不应只看到国内市场，必须加快向海外发展的速度。
和田一夫考察了世界经济的发展趋势，确定了八佰伴的发展方向。他认为，目前各新兴工业国正值高速发展时期，国民收入大幅度增加，带动购买力直线上升，兴起了一股“购物中心热”，出现了与60年代日本经济高速发展时期的“消费热”的同一现象。根据他多年来的经验，不论哪一个国家，只要经济高速发展，国民人均收入增加，就会出现商品销售的黄金时代。于是，和田一夫定下了两个宏伟的目标：一是要把八佰伴变成一个真正的国际性大型综合企业；二是要把自己变成一个真正的国际企业家。为了实现这两个目标，他忍痛辞去足足干了30年的八佰伴集团总经理职务，另行组建八佰伴国际流通集团并自任总裁。
和田一夫认为，要创造一个国际性的企业，就必须把企业的根据地迁往海外，以扩展员工的视野，改变员工中那种认为集团的中心仍然在日本的心态。所以，他决心将总部迁往海外。和田一夫首先选了香港。而且，在1989年香港八佰伴百货公司的股票就已在香港上市，和田一夫担任该上市公司的董事长。1990年5月，和田一夫带着11.5亿港元的资金，将原设在日本的国际流通集团八佰伴总部迁至香港，他的全家也定居于香港，和田一夫的这一举措，曾引起了国际企业界的注目和震撼，香港的新闻媒介全部报道了这个消息。1989年底，八佰伴集团重新调整了公司组织，在不具法人资格的最高经营机构——八佰伴国际流通集团之下，设八佰伴国际控股公司和八佰伴日本公司。八佰伴国际控股公司总部设在香港（1996年迁至上海）统辖中国内地和香港的八佰伴事业；而“八佰伴日本”则主管日本国内事业以及除中国内地和香港以外的海外投资。从法律上看，资金来源也各不相同，并无直接的资本关系。
从1971年到1991年这20年间，八佰伴在亚洲大力发展国际连锁商店，并力争使之成为各国百货商店之冠。进入90年代，为了实现八佰伴国际化的宏伟目标，又在新加坡建立一个国际批发中心，和田一夫称其为流通业中的一项独创革新之举。该中心占地16.5万平方米。在国土狭小的新加坡，要确保战胜如此广阔的土地，困难是可想而知的。八佰伴建立了新加坡国际批发中心，其目标是要使之成为亚洲最大的商品供应基地之一，并使八佰伴新加坡公司采购商品的批发商集团化。
在对待“八佰伴日本”破产这一严重事件上，和田一夫主动承担责任，积极筹措偿还债务的资金，并努力进行业务重组。和田一夫的决心和信心，鼓舞了八佰伴集团的员工。最近，由工会和其他团体出面，向日本另一主要经营超级市场的财团吉之岛求援。据说，吉之岛已答应给予援助。此事并得到当地法庭的支持。
香港八佰伴国际有限公司是上海第一八佰伴的主要投资方，上海第一八佰伴的实际经营管理，是中日双方相互配合，优势互补，具体操作则是由中方为主进行的，基本上没有受到八佰伴日本公司破产的太大影响。
1997年9月18日日本零售业巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静同县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和田光正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13多亿美元）。在东京证券交易所第一市场上市的超级市场破产，这在战后日本还是第一次，同时，它也是日本百货业最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋季增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
一、扩张过快，摊子铺得过大
八佰伴日本公司总经理和田正光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沬经济的时机在债券市场大量发行可转换公司债务。这种筹资方法虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沬经济，业绩欠佳导致股价下跌。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。
二、缺乏银行支持
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债务，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，那些曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。
三、没有明确定位
有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的过程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。
四、人才培育落后于需要
在国际化和多元化过程中，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在90年代初所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
点评：
1.八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
2.制定合理的筹资和投资政策是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。
3.企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营所遇不到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇率风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战备准备。
案例17巨人集团的困境
关于巨人集团
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这第一笔利润又全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回了100万元收益。初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了资金和新技术后，史玉柱决心办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
在创业初期，1991年10月，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。巨人不仅要他们买巨人汉卡，更主要的是使他们成为巨人连锁销售网的成员，双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。巨人为了这次会议耗用了几十万元资金，最终建立了一个全国性电脑连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。
文字处理软件曾经是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了年发展速度500%的奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚集于这个民营企业。1993年6月，史玉柱成为珠海市第二批重奖知识分子，1994年当选“中国十大改革风云人物”。
