“竞争”对于韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。没有竞争，就不会有发展。不仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。而在韦尔奇的理念中，“顺畅地沟通”能确保我们在竞争中不断进取。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于沟通的机制。
企业界都已认识到“应变”在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好，很大程度上就是企业缺少沟通，甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括企业内部的上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通、企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。
韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。通用电气有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干。在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以发泻不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案。到目前已经有20多万人参与了这项活动。
一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。韦尔奇自己说：“我们希望人们勇于表达反对意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
韦尔奇提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断让员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
通用电气公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是通用电气公司培养人才的主题，也是决定公司员工晋升的最重要的评价标准。对于21世纪的领导人，通用电气提出了“A级人才标准”，并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。
法则解析：做到人际关系“无界限”
目前，企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”通用电气一直通过群策群力的方法大规模清除企业中的这些界限。这一做法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。
过份僵化的体制、管理手段会抑制个人积极性。激发员工的积极性，就要使他们树立强烈的责任感，而光靠金钱的刺激是不能产生持久的和真正的积极性的。培养员工的积极性应当注意四个问题：一是根据工人的技术、兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位；二是向工人提出高标准的劳动要求；三是使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感；四是让工人有参与生产管理的机会。
从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断地去寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，还要使部属知道公司正在进行哪些活动，让他们参与管理决策。通常每个人除了睡眠以外，必须花费70％的时间用于人际沟通，而越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。因为这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导着组织的行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇大力支持员工参与辩论，探讨通用电气的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意，消除了官僚主义，并且使无界限沟通行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化最终促成了通用电气高速发展的奇迹，也导致了6个西格玛质量标准的产生。
如今，企业面临的挑战是如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。实施6个西格玛，通用电气靠的是经过严格培训的称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各个项目中，努力消除一切误差。到1998年底，已经有5000多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在通用电气公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，工作时间做好各自的本职工作。
现在，6个西格玛质量标准给通用电气在全球的每一个层次和每一种经营都深深打上了质量意识和工序意识的印记。当1995年6个西格玛质量标准刚刚出现时，通用电气的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到1998年底，GE的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997年，6个西格玛活动使通用电气从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为通用电气的营业收入提供了13亿多美元的回报。
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平，即每100万次操作中允许有67000次缺陷。可想而知，如果是一个大夫在给病人开处方的时候，一百万次中有67000次失误，会有什么后果！较好的美国公司能达到3.5个西格玛的水平，即每100万次操作中有22750次缺陷。而通用电气公司已达到了6个西格玛的水平，就是在每100万次操作中只有3次缺陷。6个西格玛的标准差给公司带来了巨大的回报，比如投资6亿美元进行的一个项目，带来的回报是25亿美元。
通用电气公司的文化变革理念表现为善于掌握公司的命运，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者的言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们结成联盟。
通用电气在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润也总在下游徘徊。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了着名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，如果你把青蛙放进冷水锅中逐渐加热，青蛙则不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，通用电气绝不能像冷水锅中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
原先员工关心的是自己的晋升和职业保障，而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客，这样才可能提供职业保障；企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场，满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。
韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。正是由于韦尔奇对该公司的企业文化做了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使通用电气成为企业界的奇迹。
韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力；大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
