⑨专门培训。
反映从事该职位前，应进行基本的专业培训，否则将不允许上任或无法胜任工作。具体来说，是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训才能上岗。
⑩体能要求。
对于体力劳动型的工作，这项要求非常重要。
职位说明书一般由人力资源部门统一归档管理，它的编写并不是一劳永逸的工作，因为组织内经常出现职位增加、撤销的情况，更普遍的情形是某项工作的职责和内容经常出现变动。每一次的变动都应该及时记录在案，并迅速反应到职位说明书的调整之中。在这种情况下，一般由职位所在部门负责人向人力资源部提出申请，并填写标准的职位说明书修改表，然后由人力资源部门进行信息收集并对职位说明书作出相应的修改。
（3）进行职位评价。
①清岗。
清岗工作是工作分析的前期工作。清岗过程是指为企业中所有的岗位定义一个标准的名称，把最终确定的岗位称为职位，职位名称必须充分而精炼地反映该岗位的职责、内容、任职资格等特性。清岗的结果是得到企业所有职位的目录，它是规范工作分析与职位评价的基础。
②职位评价的筹划与准备。
有了职位目录后，接下来的工作便是对这些职位的各个报酬因素作出评价。职位评价的前期工作主要包括制订职位评价的工作计划、选定职业评价的工作方式、评价专家小组和数据处理工作组的设立。
在确定评价专家小组成员时需要考虑以下因素：专家必须是一些熟悉企业工作状况的人；专家最好能够涵盖企业各个部门，各个层次；专家小组中应有职工代表，这有助于职工更好地接受评价结果；专家小组人数一般在10～20人之间。
除专家小组之外，一般还有一个由4～5人组成的专门处理评价数据的工作小组。同时，事先设计一个专用的评价数据软件将会有助于提高评价效率。
③培训评价专家小组。
对专家小组成员的培训包括：职位评价的作用；职位评价的流程；职位评价中需注意问题；职位评选的立场和原则；评价工具的使用；对评价过程中出现分歧的处理原则等。
专家培训对于整个职位评价工作而言，是统一思想、明确任务要求的基本环节。
④讨论报酬因素，确定评价指标体系。
因素评点法的原理在于，把一个职位分解为多个报酬因素，而每个报酬因素又细分为多个程度级别，然后通过实际情况与报酬因素描述的对比来确定每个职位的最后得分。
职位报酬因素的分解一般采用国际通用的指标体系，即从“风险责任”、“知识与技能复杂性”、“努力程度要求”和“工作环境特征”四大方面来考虑，通常确定20～30个不同的报酬因素。
不同的企业，有着不同的薪酬理念和实际情况，即便是同一报酬因素，在不同企业的程度等级上划分也不尽相同。专家小组必须对报酬因素及其等级划分具有充分一致的理解，这样才能保证评价工作的客观性。
⑤建立评价标杆。
建立评价标杆法的目的在于改善评价结果的有效性并提高工作的效率。评价标杆指一系列具有代表意义的典型职位。通过与这些典型职位的横向比较，专家们能够比较方便而准确地对其他职位的各个报酬因素进行评价。
评价标杆一般要考虑以下两个因素：
第一，标杆分布在层次上要大致均匀，从企业高层到低层职位都要有典型作为标杆。
第二，标杆职位专家们必须对职位非常熟悉，且对该职位在企业中的重要性的认识也趋于一致。
选择好评价标杆后，对标杆职位进行逐项评价，打分记点，得到标杆职位各个报酬因素的评价点数，然后制作一张详细的“标杆职位评价点数表”。这样，专家们对以后评价的标准、打分的原则，会有一个更加清楚的感性认识。
⑥对各个职位进行评价。
评价过程简单来说就是逐项打分，确定每一职位各个报酬要素的点值。
在评价某一职位时，首先由最了解该职位的专家介绍该职位的风险责任、工作内容、工作环境、脑力和体力要求等情况。其他专家参考这些解释以及《职位说明书》，根据自身对该职位的了解和判断独立地对每一个报酬因素进行等级确定，并给予相应的点值。某一职位各个报酬因素的最终得分，都是经过去掉最高分和最低分的处理之后的算术平均值。所有报酬因素加权后的得分，就是该职位的最终评价总分。
数据处理小组的工作人员把评价数据收齐，用专门的数据处理软件对数据进行统计分析，及时反馈给评价专家小组，然后专家小组进行讨论，并达成一致意见。
⑦编写职位评价的指导手册。
把各个要素及其等级的定义、薪点值汇编成一本便于使用的指导手册，然后存档并作为以后薪酬方案设计的理论依据。
（4）建立职位结构。
什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些职位组，一个职位组有几个职位，这就是职位结构。现在的问题是，很多企业或部门没有一个清晰的职位结构，每个职位的应负责任、业绩的衡量标准、职位价值、上下层级关系也没有理顺。要做好组织性职业生涯设计，就需要在职位体系的划分上，做好基础工作。
建立组织的职位体系，需要在职位族、类上作科学的划分。这既要与组织结构一致，也要与职位要求一致，还需要对职位作合理的分层，使高、中、基层职位的名称、数量都明晰化。这样，就可以为后面的职业生涯规划提供真实的职位信息基础：一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来；有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何作出。一系列岗位的变动，对员工来说，就是职业发展的机会。
综上所述，职位薪酬体系是一种重要的确定员工薪酬的制度，尽管传统上那种严格细致的职位薪酬体系不适应灵活多变的市场环境，但是不可否认它仍然具有很强的实用性。
操作要点
职位薪酬体系的设计流程是：
工作分析
编写职位说明书
进行职位评价
建立职位结构
（第五节）进行技能薪酬体系设计
技能薪酬体系是一种重要的薪酬设计体系。企业在确定员工基本的薪酬水平时所依据的便是员工所掌握的技能水平。
技能薪酬体系是指，组织根据员工掌握的与工作密切相关的技能的深度和广度来支付薪酬的一种报酬制度，它可分为深度和广度两种技能薪酬体系。
1.特点
员工所获得的薪酬是由员工的技能而不是所处的工作职位决定的。员工的薪酬增加是和个人技能的不断提高和进一步完善紧密联系在一起的。
2.好处
(1)激励员工不断关注自身技能的提高，从而能够不断地提升个人价值。
(2)在一定程度上能够激励优秀人才安心工作。由于技能薪酬体系弱化以职位等级或行政等级为导向的激励手段，从而使得专业优秀人才不再致力于谋求本身无优势的管理职位。
(3)有利于团队合作能力的提升。因为技能一般需要团队合作才能发挥更大的作用，因此重视技能实际上也有利于强化全体参与性，从而提升团队合作能力。
技能薪酬体系通常适用于技术人员、操作人员及工作比较具体的基层或部分中层管理人员。
3.缺点
(1)技能薪酬体系要求企业为提高员工技能，必须付出更多的投入，这样才能确保员工技能的提高，从而促进整个企业经济效益的大幅度提高。
(2)技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系复杂得多，因此也相应地带来管理成本上的增加。
4.实施的前提条件
（1）组织内部员工对所从事的工作具备深度和广度的技能。
（2）管理层认可技能薪酬体系的应用。
（3）企业需要建立一套培训体系对员工进行技能培训。
5.设计流程
（1）成立技能薪酬计划设计小组和指导委员会。设计技能薪酬计划的一个关键点是把技能薪酬计划涉及的人员吸收进来，一个典型的设计小组应当由将来执行这套计划的部门的员工组成。
（2）进行工作任务分析与评价，创建新的工作任务清单。
（3）技能等级的确定与定价。
（4）技能的分析、培训和认证。
在实施技能薪酬计划之前必须认真分析计划涉及的各个方面，以最大限度地减少失败的风险。
操作要点
技能薪酬体系的设计流程是：
成立技能薪酬体系设计小组和指导委员会
进行工作任务分析与评价
确定技能等级并为之定价
技能的分析、培训与认证
近年来技能薪酬计划已经被广泛应用到电信、银行及其他服务型企业，成为一种重要的薪酬决定模式。
实践证明：技能薪酬计划能够在任何类型和任何规模的组织中存在，目前所覆盖的职位已经扩展到白领和专业技术工人领域。事实上，在1985年时，大约只有8%的美国企业报告说在下属的某一个工厂实行了技能薪酬计划，而到了1990年左右，在对《财富》500家制造业公司和500家服务公司进行调查时发现：51%的公司已经开始使用某种形式的技能薪酬计划。
例如，一家大型的全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨一个，客户如果同时办理多项保险，需要与不同的人打交道。后来，该公司裁减了若干管理层级，建立了处理多种业务的员工团队。为适应这种调整变化，该公司同时实行了技能薪酬计划，以便对获取和应用新技能的员工提供更高的相应报酬。
（第六节）进行能力薪酬体系设计
能力薪酬体系是一种长期存在的薪酬决定体系。企业在确定员工基本的薪酬水平时所依据的是员工所具备的能力或是任职资格，能力薪酬体系实际上是在技能薪酬体系基础上的进一步拓展。
能力是指一系列的技能、知识、行为特征以及其他个人特性的总称，实际上是指能够增加价值以预测未来成功的重要因素。
1.特点
能力由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大因素构成，对能力的界定非常抽象和困难。一般而言，员工能力通常包括核心能力、能力模块和能力指标三方面的内容。
对能力的强调必须贯穿于员工招聘、晋升、考核、激励等整个人力资源管理系统之中。
2.建立能力薪酬体系的好处
(1)激励员工不断完善自我提升能力。能力薪酬的出发点就是以员工能力大小为尺度设计薪酬额度，为取得更多的薪酬回报，员工将不断地进行与能力完善相关的工作，从而起到激励员工提升能力的作用。
(2)在一定程度上体现了以人为本的企业理念。
3.能力薪酬体系的缺点
(1)由于能力的界定很困难，所以虽建立了一套能力模型并据此制定了一套新的薪酬方案，但仍有可能失之偏颇，无法以满足企业的期望。
(2)能力薪酬计划由于存在额外的管理和人力资源方面的其他要求，所以如果管理不善，其优点可能会被抵消。
4.设计流程
（1）确定哪些能力是企业发展所需要的，是值得企业付出报酬的。
研究表明，最为常用的20种核心能力包括：成就导向、质量意识、主动性、人际理解力、客户服务导向、影响力、组织知觉性、网络建立、指导性、团队与合作、开发他人、团队领导力、技术专家、信息搜寻、分析性思考、观念性思考、自我控制、自信、经营导向、灵活性等。
（2）确定哪些品质能够体现这些能力，从而推断具备何种特性及行为的员工是企业所需要的。
（3）检验这些能力是否能够使员工绩效突出，哪些品质确实能使员工创造更多的价值。
（4）依据能力要求，评价员工能力，给予合理的薪酬水平。
显然，在能力薪酬体系中，员工的基本薪酬取决于个人的理解能力和执行能力等多种能力的综合，因此应用得好，会极大地激励员工努力地去不断提升自己的能力。
操作要点
能力薪酬体系的设计流程是：
确定哪些能力是企业发展所需要的，值得企业付出报酬的
确定哪些品质能够体现这些能力，从而推断具备何种特性及行为的员工是企业所需要的
检验这些能力是否能够使员工绩效突出，哪些品质确实能使员工创造更多的价值
依据能力要求，评价员工能力，给予合理的薪酬水平
（第七节）区分不同的薪酬体系
职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系作为三种不同的基本薪酬体系，既存在相似点，又存在较大不同。现在我们比较一下这三种薪酬体系的异同。
1.考核依据
（1）职位薪酬体系：以市场和所完成的工作为基础。
（2）技能薪酬体系：以经过认证的技能和市场为基础。
（3）能力薪酬体系：以能力开发和市场为依据。
2.价值的量化
（1）职位薪酬体系：岗位和工作职责。
（2）技能薪酬体系：技能水平。
（3）能力薪酬体系：能力水平。
3.管理者所关注的重点
（1）职位薪酬体系：员工与本职位工作的匹配程度。
（2）技能薪酬体系：有效利用技能的实际水平。
（3）能力薪酬体系：确保能力带来价值增值。
4.员工关注的重点
（1）职位薪酬体系：寻求不断升职。
（2）技能薪酬体系：寻求技能的进一步提升。
（3）能力薪酬体系：寻求能力的持续提升。
5.程序
（1）职位薪酬体系：职位分析，职位评价。
（2）技能薪酬体系：技能分析，技能认证。
（3）能力薪酬体系：能力分析，能力认证。
在实践中，企业可能对生产人员和职能管理人员采用职位薪酬体系，而对技术研发人员和销售人员采用技能薪酬体系。
可以看到，三种模式的侧重点有所不同，那么我们在实践中可以从职位、技能和能力三者之中任选其一或几个作为确定企业薪酬系统的依据。
操作要点
设计薪酬体系需注意比较：
考核依据
价值量化
管理者关注的重点
员工关注的重点
程序
