薪酬战略源于企业的核心价值观和经营战略目标。不同行业的企业具备不同的价值观、战略使命，因此也相应地具有不同的薪酬战略。
薪酬战略没有绝对的好坏之分，关键是如何运用不同的薪酬体系来保障战略实施，促进企业经营目标的实现，使得企业能够持续不断地迅速发展。因此，我们需要认真研讨企业薪酬战略制定和薪酬体系设计的有关内容。
关键词薪酬战略薪酬体系薪酬结构
（第一节）制定有效的薪酬战略
对于人力资源经理来说，设计与管理薪酬战略是一项极为困难的任务。如果建立了有效的薪酬战略，企业就会进入良性循环；相反，则无法使员工的主观能动性和工作积极性得到充分发挥。
应根据企业的人力资源战略、外部法律环境、行业竞争态势及企业发展特点制定切合于企业实际的薪酬战略。
因此，如何制定有效的薪酬战略，让员工从薪酬上得到最大的满意，应当成为现代企业努力把握的重要课题。这可以从以下几方面来把握。
1.为员工提供有竞争力的薪酬
支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些专业技能方面出类拔萃的员工，这对于行业内的领先公司来说尤其必要。较高的报酬会带来较高的满意度和较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰不称职的员工。
2.重视内在报酬
内在报酬是相对于外在报酬而言的，它是基于工作任务本身的报酬，表现为对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等各个方面。事实上，对于知识型员工来说，内在报酬对于工作满意感有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作中得到最大的满足。
3.把收入和技能挂钩
要建立个人技能评估制度，以员工的能力为基础来确定其薪水，工资标准按技能高低相应地划分出不同级别。技能评估制度能在调换岗位和引入新技术等方面显现较大的灵活性。当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获得的报酬也应顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制工作任务使其与岗位级别相一致，相反，最大限度地充分利用员工的技能将成为新的重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息，使员工关注自身的发展。
4.增强沟通交流
现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放一律不公开，使得员工很难判断报酬与绩效之间是否存在必然联系。他们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，这样自然会削弱薪酬制度的激励和满足功能。一种封闭式制度会极大地伤害人们的平等感，而平等是实现薪酬激励机制的重要因素之一。
5.让员工参与薪酬制度的设计与管理
外国公司在这方面的实践表明：与没有员工参与的薪酬制度相比，让员工参与设计与管理的薪酬制度往往更能令人满意且能长期有效。员工对薪酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于形成更适合员工需要和更符合实际的薪酬制度。在参与制度设计的过程中，针对薪酬政策进行沟通，能促进管理者与员工之间的相互信任，同时使原本带有缺陷的薪资系统不断得以完善。
薪酬战略涉及如何最大程度地发挥薪酬的激励作用，因此在制定过程中必须全面考虑企业实际，认真分析各种有利因素与不利因素，进行综合权衡和统筹规划。
操作要点
制定有效的薪酬战略必须做到以下几点：
为员工提供有竞争力的薪酬
重视内在报酬
把收入和技能紧密挂钩
增强沟通交流
让员工参与薪酬制度的设计与管理
（第二节）设计企业薪酬结构
薪酬结构是指对同一组织内部的不同职位或是技能之间的工资率所作的恰当安排。它所强调的是不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。企业的薪酬结构是企业各个员工的薪酬所组成的一种网状结构，是企业人力资源价格所组成的人力资源价格体系。一个完整的薪酬结构应包括以下内容。
1.薪等与薪点
薪等是指薪酬的等级，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、年限、业绩等各方面条件进行划分。
在职能工资中，员工的收入水平不是以我们习惯的货币形式来表示的。例如，我们一般说员工A的工资是1600元，员工B的工资是2100元，而职能工资则是用薪点来表示员工的收入水平。
员工的薪点数越高，表明其薪酬水平也越高，反之则越低。薪点是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同的金额，也叫薪点值。
薪点的本质特征是：第一，每个员工的薪点数不同表明不同员工在企业的价值是不一样的。这可能是由许多因素造成的，例如不同的教育背景、应负职责大小、拥有的技能、工作经验或具备的综合能力等。第二，薪点数反映的是员工任职资格所处的层级，也就是员工胜任其所在职种的水平有多高，反映的是员工所具备的知识、技能、经验等对企业所做贡献的价值。
有三个因素影响薪点数：职种、任职资格等级、绩效。
2.薪酬变动范围与薪酬变动比率
所谓薪酬变动范围，也可以称为薪酬区间，实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说的是同一薪酬等级内部最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差。
薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。用公式表示就是：
薪酬变动比率=（最高值－最低值）/最低值×100%
通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等各种综合因素，所需技能水平较低的职位的薪酬等级变动比率要相应的小一些，所需技能水平较高职位的薪酬等级变动比率则要大一些。在确定薪酬变动比率时一定要谨慎，因为它的改变会影响最高值和最低值。
3.同一组织相邻薪酬等级之间的交叉重叠
相邻的薪酬等级之间有交叉重叠，这是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。当然，也可以进行无交叉处理，即把相邻薪酬等级设计成相互衔接的部分。实践中，大部分企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是中层以下的职位薪酬更是如此。但是重叠的区域不能太大，否则会出现上级的薪酬反而低于下级的不合理情况。
同一区间存在的不同员工的薪酬差异，或是因为员工处于不同的薪等，或是因为员工处于同一薪等的不同资历薪酬，或是因为员工在相对较短时间里的工作表现不同，实际上，这都与企业的薪酬结构密切相关。
操作要点
薪酬结构主要包括：
薪等与薪点
薪酬变动范围与薪酬变动比率
同一组织相邻薪酬等级之间的交叉重叠
（第三节）科学地设计薪酬体系
一个优秀的薪酬系统应该具备什么样的特点呢？实践证明，它应该“对内具有激励性和对外具有竞争力”。要符合这一特点，必须设计一个科学合理的薪酬体系。目前，国际上通行的有职位、技能以及能力这三种薪酬体系。这里从一般角度来讲解薪酬体系设计的步骤。
1.工作分析
工作分析就是对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统的调查和研究分析，以科学准确的描述并作出规范化记录的过程。工作分析可以详细说明各级人员的职责，从而避免工作重叠和劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。
工作分析的步骤如下：
（1）确定工作分析所需的信息和数据，即工作内容、工作背景和员工的必要条件。
工作内容指员工在工作中实际做什么或公司需要员工做什么，确定员工工作目标及工作过程所使用的工具、设备和机械等。
工作背景指完成工作的条件以及对员工的要求。
员工的必要条件指有效的工作所需要的知识、技能、个人特征和证书。
（2）确定如何搜集信息。工作分析所需的信息和数据常由人力资源专业人员来做，主要通过访谈、观察岗位工作及利用设计好的问卷来收集。
通过上述方法搜集并处理的信息，有助于人力资源部门对以往的工作分析资料作出修正，并对相应的人力资源的工作作出调整。
（3）编写工作说明书。工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等方面的信息所进行的书面描述。
工作分析是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是薪酬设计的基础，也是一种重要的人力资源管理技术。
2.职位评价
职位评价是确保薪酬系统达到公平的重要手段。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立统一的职位评估标准。
职位评价方法主要有要素比较、排序、计点和分类等四种。
3.薪酬调查
（1）对于薪酬调查的对象，最好选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的其他公司。
（2）薪酬调查的数据要有年度薪酬增长情况、不同薪酬结构对比、不同职位和级别的职位薪酬数据等。
（3）薪酬调查的资料要准确，同时需要随时更新。
（4）薪酬调查的渠道主要包括企业之间的相互调查、委托专业机构调查等。
4.薪酬定位
（1）在分析同行业的薪酬数据后，应根据企业的不同状况确定不同的薪酬水平。
（2）综合考虑影响薪酬制定的因素。
（3）在薪酬水平的定位上，企业可以选择薪酬领先战略或跟随战略。
5.薪酬结构设计
（1）薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则来确定员工的薪酬。
（2）不同的价值观决定了不同的薪酬结构。
（3）企业在设计薪酬结构时往往要综合考虑五个方面的因素：职位等级、个人技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇等。
尽管企业薪酬体系各不相同，但是，薪酬体系设计基本上遵循工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计这样的步骤，当然具体情况还需具体分析。
操作要点
薪酬体系设计的流程包括：
工作分析
职位评价
薪酬调查
薪酬定位
薪酬结构设计
（第四节）进行职位薪酬体系设计
职位薪酬体系是一种传统的确定员工薪酬的基本制度，它是指企业根据员工所从事工作的价值确定员工的基本薪酬。
1.特点
最基本的特点是以职定酬，即员工担任什么样的职位就会得到与这个职位价值相当的薪酬。
职位薪酬体系是指，首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据评价的结果而赋予承担这一职位的人与该职务价值相当的薪酬的一种制度。
2.优点
(1)实现了同工同酬和按劳分配。
(2)针对职位进行薪酬管理，操作比较简单，成本低。
(3)有利于提升员工增强技能的积极性。
3.缺点
(1)只考虑职位而不考虑人的因素，在员工升职无望时往往会降低其工作积极性。
(2)职位薪酬相对稳定，不能很好地激励员工。
4.实施的前提条件
(1)职位说明书制定规范、系统和具有时效性。
(2)能够很好地掌握和应用职位评价的技术。
(3)职位的内容稳定。
5.设计流程
（1）工作分析。与一般流程的工作分析过程一致。
（2）编写职位说明书。职位说明书要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容。
职位薪酬体系实际上假定担任某一职位工作的员工具有适应该工作的能力。这种体系不鼓励员工掌握跨越本职位的其他方面的技能。
职位说明书编写与管理一般包括以下几项内容：
①职位基本信息。
职位基本信息也称为工作标志，包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码等。
②工作目标与职责。
重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等。
③工作内容。
这是最主要的内容。此栏详细描述该职位所从事的具体工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中，还可以描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
④工作的事件特征。
反映该职位通常表现的工作特征。例如：在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常到外地施工；一般管理人员则正常上下班等。
⑤工作完成结果及建议考核标准。
反映该职位工作完成的标准，以及如何根据工作完成情况进行考核。具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。
⑥教育背景。
此项填写从事该职位应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的只有高中学历的员工，但他的教育背景显然不能反映他现在的教育水平。因此，在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应该是什么学历，而不一定是在职员工当前的学历。
⑦工作经历。
反映从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求。这一般包括两个方面：一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；二是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。
⑧专业技能、证书与其他能力。
反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作，而另一些职位相比之下则对某些能力的要求更高。
