当以人为本的管理理念被越来越多的经营者、管理者普遍接受、认可并贯彻到自己的管理中去，当“工作生活质量”运动使生活节奏不断加快的人们不仅仅渴求高工资等货币性薪酬，而且更加注重个人价值的体现和挖掘内在性激励因素时，薪酬管理的艺术便在其中悄悄地萌芽，并且渐渐开出了令人欣喜不已的花朵……
正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬管理也没有什么唯一的标准答案。那么，就让我们领略薪酬管理的艺术魅力吧！
关键词激励业绩人才流失
（第一节）引导员工的心理预期
从成本的角度来讲，需要从企业的薪酬竞争力和企业的经营成本、经济效益之间找一个平衡点。这个平衡点如何确定呢？这里有几个操作技巧。
1.找准市场薪酬水平的定位
从整个薪酬战略上讲，企业在市场上处于一个什么样的地位，基本上都是按同行业的中点，或者前25%点的市场定位来加以校准。前面的章节中已经讲过，大部分企业取市场中点会比较多，取前25%点的比较少，但是无论采取何种方式，都要做到企业的薪酬或总体报酬、总体回报有吸引力。怎样才能具有很强的吸引力呢？这就需要发挥企业自身独到的优势和综合实力，即企业文化。
企业在招聘或者在和员工沟通时，要明确这一点，而且要让他们能够体会到这一点。像文化、培训发展和企业规模品牌等，与薪酬水平、薪酬定位一样，对员工来讲都有激励作用。事实上，如果问员工愿意去什么样的公司工作，很多人都会说愿意去大公司，但是规模大的公司在同类企业里提供的薪水可能还是中等水平，不是很高，而规模稍小点的企业提供的薪水可能比大公司还高。可员工还是愿意去大公司，为什么呢？因为企业的规模、品牌、文化是总体回报的一部分，会使员工觉得很荣耀，觉得有一种满足感。
2.在维护市场定位的前提下尽可能地压缩和控制成本
做薪酬管理工作，员工绩效的激励是第一位的，首先要维护企业在市场上的薪酬水平。企业的经营效益是会有一些波动的，有些年份会非常好，有些年份会稍微差一些，如果薪酬因此有太大起伏的话，对企业来讲不是一件好事情，因为如果员工的士气总是随着企业的经营效益波动得特别厉害，就会士气低落，起到一个反作用。所以作为薪酬经理或人力资源部门经理，一定要平衡好：即使企业的经营效益稍微差一些或者一般，也要维护相对的竞争力；即使多花一点儿成本，也要把薪酬激励做好。这样才能够稳定员工队伍，尤其能减少优秀员工的离职率。这能在企业经营效益出现问题，或者其他因素导致经营效益不好的时候，起到一个弥补和支持作用。当然，工资调整也不能盲目，对市场预测的准确性要多方面核实。
3.提高人力资源开发的效果
对员工来讲，起作用的除了现金收入之外，还有很多的福利项目。企业只要做了并且宣传得当，员工是能感觉得到的。那怎么做呢？如果企业有几百万的富余，可以给员工加上一个补充的医疗保险或者养老保险，这样员工就会产生归属感。尤其在推出这个项目的当年，对员工有直接的激励作用，可以减少员工对工资增长的期望。因为工资增长虽然一般，但公司在效益不好的时候还是推出了新的福利项目，对员工同样是一种激励。
4.可以在管理上下工夫
员工的职业发展、工作环境改善、民主参与管理、对员工绩效的认可和回报，这些都可以提高员工认同感和归属感，而且也没有太多的经济成本，关键是管理人员工作做得是否到位。
综上所述，为更好地实现对员工的激励，我们需要在保障企业薪酬水平的市场竞争力和企业经营成本、经营效益之间寻求最佳平衡点。
操作要点
寻求保障企业薪酬水平的市场竞争力和企业经营成本、经营效益之间的最佳平衡点应做到：
找准市场薪酬水平的定位
在维护市场定位的前提下尽可能地压缩和控制成本
提高人力资源开发的效果
在管理上下工夫
（第二节）让薪酬制度更加激励员工
虽然薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最常用的方法。薪酬总额相同，薪酬结构不同，管理机制不同，支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，是一个值得管理者高度关注的问题。特别是与薪酬制度有关的辅助活动，更应该引起注意。如果能够活用这些制度的话，就能够起到事半功倍的效果。
1.让工作更有挑战
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，这样一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。
2.“导师”制度
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。
对于新进员工，我们建议采取“导师”制度，让一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快地熟悉岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
3.让员工制订弹性的工作计划
传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标是相对固定的，但外界环境的变化可能导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。
为了解决这样的问题，管理者要充分授权，给予员工更大的权力和自主空间，让员工制订弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并允许其在一定程度内对目标进行调整，从而充分调动员工的积极性，激发其工作热情和创造性。
4.建立员工兴趣小组
可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持。这样的兴趣小组能很好地增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。
丰田公司为了增进员工之间的交流，就成立了各种形式的兴趣小组，员工可以根据自己的兴趣选择和参加不同的团体聚会。通过这些聚会，丰田既开展了社交活动，员工又有了互相交流的机会。为了这种聚会，丰田还特意建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供员工自由使用。丰田对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制，所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的特点，那就成为了会员之间相互沟通，进行自我启发，与不同职务的会员进行交流的平台。
5.组织大家进行休闲娱乐活动
公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等各种活动。不要以为只有大公司可以举办这样的活动，小企业也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，这样不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。
另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，而且有利于培养团队精神，塑造团队文化。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。
6.提供便利设施和服务
为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构，提供相应设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议公司与外部机构合作，尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力。对于提供便利设施与服务原则上是量力而行，不以赚钱为目的，并确保服务的质量，否则就会适得其反。
例如，台湾着名的台积电公司，由于很多工程师工作很忙，很少自己洗衣服，公司就与洗衣店合作，洗衣店到公司指定的地点收取衣服，过几天洗完再送过来，这样就解决了员工的生活琐事。他们办托儿所的做法也很独特：公司用网络将托儿所和员工的计算机联机，员工只要输入托儿所网址，就可以看到自己的孩子在托儿所的情形。如此贴心的设计，让员工更加放心，无疑也是对员工的一种激励。
企业通过这些办法，能够使员工时刻感受到公司的极大关心和关怀。实际上，这作为薪酬管理中一种重要的“无薪”手段，的确也发挥着非常重要的作用。
操作要点
薪酬辅助手段主要有：
让工作更有挑战
“导师”制度
让员工制订弹性的工作计划
建立员工兴趣小组
组织大家进行休闲娱乐活动
提供便利设施和服务
（第三节）在支付同等薪酬情况下最大限度地提升员工的业绩
所谓把钱用在刀刃上，就是在支付同等数量薪资的情况下最大限度地大幅度提升员工的业绩。
1.明确区分不同的工作业绩表现者
如果一个管三五个班组的生产经理不能把每个班组和个人的业绩区分出来，认为他们都差不多，那作为生产经理，他的工作还没有到位。
无论是什么岗位、什么层次或级别的员工，工作表现都是可以区分出好坏的。管理出色的经理如果管理10个员工，能把这10个员工排一个序，而且这个排序还不是主观排序，能把原因说得非常清楚，那么他就能做到把钱花在刀刃上。业绩表现最优秀的，工资增长的幅度就大；工作表现一般的，涨幅就一般，或者低于一般的涨幅；工作表现比较差的就不涨。不涨工资也是一个激励，因为如果非常客观地区别了员工的工作表现，员工自己也认识到了因为工作表现不好，没有涨工资，他就会受到激励，明年就会努力工作。
具体来说，从薪资惯例或从人力资源开发的角度来讲，目标管理的一个诀窍就是提高业绩标准，即对员工的工作要求和工作标准，如果所有员工都可以达到，当然区分不出谁好谁坏，如果把业绩标准提高到只有少部分人才能达到，很多人就会努力去做。
2.充分体现为业绩支付薪资的原则
提高绩效业绩目标，区分不同的业绩表现者，实施目标管理之后，同样的总体预算，那些优秀员工就能得到多一点的工资涨幅，真正能够体现出为绩效支付薪资。
现在企业作业绩评估，一般会分成四五个等级。例如五个等级，一等是工作表现非常优秀，持之以恒的，在所有的领域里都超出职位要求或原来的业绩目标；二等是全都达到业绩目标，有部分超出；三等是基本达到，或全部达到；四等是基本达到，有部分没有达到；五等是大部分都没有达到。
如果平均的工资涨幅是10%，一等是最优秀的，可以涨25%，二等涨15%，三等涨8%~10%，四等、五等都不涨。四等和五等看起来好像是没有区别，但实际上还是有区别的，区别表现在：四等的员工因为基本达到、只是部分没有达到目标，公司还可以接受；五等的员工是大部分目标都没有达到，是公司不能接受的，相应的措施就是要么员工主动辞职，要么公司会给一个绩效改善计划，员工必须要达到这个目标，否则就只能走人。
这样一来就把有限的钱通过拉大差距，体现激励的力度，真正地用在了绩效这个刀刃上，也只有这样才能使薪酬更合理地发挥激励作用。
操作要点
在同样的预算范围内最大限度地回报员工的优秀业绩应做到：
明确区分不同的工作业绩表现者
充分体现以业绩支付薪资的原则
假如你是总经理，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他5 000元奖金，还是每月给他增薪400元？
主张一次性发放奖金者的理由有三条：第一，突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；第二，奖金是非常规性“薪酬”，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制劳动力成本；第三，由于是一次性的奖金，企业既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾。
