（第四节）执行特殊情况下的薪酬调整
除了年度工资调整以外，其他类型的工资调整也不少，虽然普及面不是很广，可能一年才会覆盖到10%或20%的员工，但也不能忽略不计。
1.工作岗位调整时的工资调整
从一个岗位调到另外一个岗位，而且两个岗位有一些区别，不是平级，但是从级别上讲又还没到晋升的程度，只是因为业绩优秀，调去更重要的岗位时可适当涨工资。
（1）在平时情况下，一般的工作调动是不涨工资的。但如果满足了以下两个条件，涨工资就是自然而然的事。
①员工业绩表现比较优秀，这是一个前提。
②调去更重要的岗位。这是公司对他的一种奖励，或是对他业绩的肯定，让他去做更重要的工作，或者职责范围有一定的扩大，但是从级别讲还没到晋升的程度。
（2）应对措施：稍微地调整工资。通常来讲，有10%就很不错了，有时候可能只涨5%，所以这个工资的涨幅是一个适当的工资提升。
2.应对市场危机而采取的员工工资普遍调整
如果市场出现危机了，例如企业的工资普遍偏低，对公司造成比较严重的影响，员工流失严重，这时企业需要及时作出反应，可能需要在很大范围内给员工进行工资调整，只是根据业绩有所侧重。
（1）现象。市场变化特别快，在一两年内企业原定的工资标准已远远落后于市场的平均水平。如果在年度薪资调查时，没有发现这个问题，尤其是关键岗位、重要的部门，竞争对手工资提升得很快，但是企业没有跟上，造成某个部门的骨干员工突然走了5%甚至10%，这就对企业的业务冲击很大。这时，企业光给个别人涨工资，很难煞住人员流失之风。
（2）应对措施：普遍调整，有所侧重。给某些骨干部门或者重要的业务部门调整工资，甚至在整个公司的范围内进行普遍的工资调整。当然这个普遍调整也是有侧重的，一般来讲，不会是所有职能部门都是一个标准，例如销售、市场、财务、生产、后勤、人力资源、办公室等部门，增资比例为10%～20%，但各部门的工资涨幅肯定会不一样。因为情况紧急，不可能做特别细，但要很快作出反应，这样才能有效阻止人员流失形成潮流。调整时可以订一个标准，过去绩效做得比较好的，又是关键的业务部门，涨幅可以高点，例如20%；稍微差一点的可以是15%或10%：一句话，调整尽可能有些差距。
（3）工资调整的根据：
①业绩。
②业务部门与市场平均水平的差距。
③在业务经营中的重要性。
3.工资结构调整带来的员工工资调整
虽然没到年度工资调整的时候，但是公司调整了工资体系，或者调整了职位结构，这些调整也会带来工资的一些变化，这也是比较大面积的工资变化。
（1）工资结构类型。
①比较简单的是一个企业只有一个工资系统。
②现在普遍实行的、做得最规范或管理到最精细程度的，是职能工资，即一个职能部门一个工资系统。
③一个企业里实行几种类型的工资，既可以根据员工的类别来定，也可以根据业务部门的类别来定。根据员工的类别来定就是按管理人员、行政人员、技术人员等不同员工类别分别订一个工资系统，而不管它属于哪个部门。根据业务部门的类别来定就是为销售、人力资源、财务、行政等各种部门分别订一个工资系统，而不管这个部门的员工类别。
（2）应对措施：差别化处理。每次从一个相对简单的工资系统过渡到更深一层或更精细化的工资系统时，整个结构都会变化。结构变化不一定与工资变化一模一样，肯定是有差别的。这个差别怎么处理呢？例如，从单一工资系统过渡到职能化的工资系统，像从事软件开发的技术部门的工资通常会上涨，但与专业的市场比较，会相差50%甚至100%。在这种情况下，通常可以分几次调整过渡来达到市场水平。
另外，工资的一个原则是为了激励，是对员工绩效和能力的一个补偿和回报，工资增长背后实际上对应的是员工能力的增长、绩效的提高。一般员工能力的提高或者绩效的提高不是一下子能够翻倍的，所以翻倍的涨工资没有太大意义，除非极个别的情况。例如，本来工资就不是很合理，低得很，如果员工到另外一个企业完全可以拿这里三倍的工资，这种情况下，为了挽留骨干员工或关键的技术人员，不管是涨50%还是100%，都要不遗余力地去做。
特殊情况下的工资调整是需要企业认真对待的，因为处理不好会引起员工强烈的反应，从而会影响整个薪酬制度的贯彻实施。
操作要点
特殊情况下的工资调整，包括：
员工调动工作岗位的工资调整：稍微地调整工资
应对市场危机而采取的员工工资普遍调整：普遍调整、有所侧重
工资结构调整带来的员工工资调整：差别化处理
（第五节）把握薪酬支付的恰当时机
要使薪酬计划发挥更大的激励与约束效应，还必须研究薪酬支付的策略，其中最关键的是对支付时机的有效把握。
1.即期支付策略
即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者，包括即期现金支付和即期股票支付。
从持续时间上讲，即期现金支付方式对经营者产生的激励与约束效应是最为短暂的，容易割断未来风险与经营者薪酬的联系。现金形式又是一种最现实的收益，它不需进行其他形式的转化就能直接消费。此外，将现金过多地用于薪酬的支付，势必造成企业现金匮乏，从而影响企业的发展。所以，这种形式不宜在整体薪酬中占过大的比重，一般只适用于对经营者薪金的支付。
采用即期股票方式，可以避免公司现金的流出，但对公司当前的股权结构与股市价格可能会产生一些不利的影响。因此，这种方式通常适用于企业现金流出需要量大的快速增长时期、现金支付困难时期、增发股票调整资本结构时期或平抑股票市价涨扬过渡时期等。考虑到即期支付方式的共同缺陷，企业可以对一部分知识资本报酬以及经营者薪金中职位风险酬劳采用即期股票的支付方式，但在整体支付方式中比重也不宜过大。
2.递延支付策略
递延支付是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放、发放多少、发放的时间进度的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付两种。
较之即期支付方式，递延支付方式将经营者的利益与企业长远的发展密切结合起来，更加充分地体现风险－收益对称的原则，进而对经营者产生更大的激励与约束效应。对于知识资本报酬以及经营者的职位风险薪金可以考虑采取这种方式。
3.期权支付策略
对于经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束效应，最能将其个人利益与公司长远发展目标密切结合在一起的方式。因此，应当将其作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式。实践中，企业集团还可以将期权支付方式与递延支付方式结合起来使用。
企业只要能保持住员工的拼搏精神，就会有美好的发展前景。因此，企业应把握住适当的奖励时机，千万不要顾“小利”而失“大利”。
操作要点
薪酬支付时机包括：
即期支付策略
递延支付策略
期权支付策略
（第六节）做好日常的薪酬沟通工作
在企业制订和执行薪酬方案时，进行有效的沟通是相当关键的。这是因为，如果无法取得员工和其他管理人员的理解和配合，即使设计得再精良的薪酬体系也不会取得预期的效果。
在企业中就薪酬体系进行沟通通常可采取以下六个步骤。
1.确定沟通目标
（1）确保员工完全理解有关薪酬体系的所有方面。
（2）改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法。
（3）鼓励员工在薪酬体系下作出更好的努力。
在这三个目标下，企业可以根据自己实际，设计出更为具体的沟通目标。
2.收集相关的信息
从决策层、管理层以及普通员工中间收集他们对薪酬体系的看法：既包括对现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。
企业可以通过若干种不同的方法进行信息收搜集工作，主要包括问卷调查、目标群体调查、个体访谈等三种方法。
3.制定沟通策战略
（1）市场策略。
①就员工对于薪酬体系的反应进行调查。
②准确告知员工现有薪酬制度的优势和不足。
③对组织最新的薪酬举措活动进行宣传。
（2）技术策略。
①不太注重薪酬政策本身的质量或优缺点。
②着眼于向客户提供更多的技术细节。
4.选择沟通媒介
（1）视听媒介。
（2）印刷媒介。
（3）人际媒介。
（4）电子媒介。
在选择沟通媒介时，很重要的一点是要综合考虑特定媒介的沟通效果和相应的成本。最有效的沟通媒介应该能够提供给沟通双方面对面的互动机会。
5.举行沟通会议
这是一个最重要的步骤，目的在于对整个薪酬方案进行解释和推广。解释和推广的重点在于：
（1）工作评价。
（2）市场数据调查和分析。
（3）薪酬等级的确定。
（4）奖金方案的制订。
（5）绩效评价体系。
（6）薪酬管理方面的其他重要问题。
员工们会得到自己的职位说明书和一份详细的薪酬等级分布表，以及组织关于奖金方案、绩效评价系统、薪酬管理体系等各方面的说明。
6.评价沟通效果
对沟通结果进行评价的最佳时期是举行沟通会议之后的4～6个月。此时，员工们已经消化了薪酬信息，适应了新的薪酬体系，组织可以对薪酬沟通的目标是否实现、员工们的反应等方面进行信息的汇集。依据这些信息，对薪酬的整体战略和具体举措进行评估，从而提高整体效用水平。
组织通过不断地薪酬沟通，能够有效地唤起员工对组织的信任，从而增强员工的忠诚度。因此，薪酬沟通工作是一个常抓不懈的大事，必须引起足够的重视。
操作要点
薪酬沟通的步骤包括：
确定沟通目标
收集相关的信息
制定沟通战略
选择沟通媒介
举行沟通会议
评价沟通效果
（第七节）做好薪酬调整时的沟通工作
涨了工资要不要当面告诉员工？该由谁来做？答案是要，而且必须由主管经理当面告诉员工才能真正起到激励效果。为什么呢？工资的一个最基本的目的，从员工的层面上来讲就是要激励员工的绩效。怎样做到激励员工的绩效呢？这个转折点在什么地方？员工在观念和思想上是怎么看待涨的这些钱的？所以关键点是员工在观念上如何理解工资调整的幅度和原因。
1.薪资激励的目标及其起作用的关键点
这在很大程度上取决于部门经理如何向员工传达沟通工资调整这一决定和信息。很多观念是沟通出来的，当然员工自己有一个理解，这是基础。但如果部门经理去跟他讲了，而且通过一个很好的沟通方式，双方达成一种共同的理解和一致的看法，就能够达到应有的效果。
2.薪资调整时沟通的步骤和技巧
（1）直接由经理进行调薪沟通时，必须做到：
①在新的工资发到员工手中之前进行。
②一对一的私人会谈，事先约定，保密进行。
③有准备，有针对性，与业绩相关。
（2）谈话步骤。
①肯定业绩。
②调资数额。
③员工反馈。
④期望强化。
（3）避免辩论、攀比、打击。
①要看员工本人的反馈意见，他可能不同意，可能说出很多理由，作为经理或主管，要加以引导，避免辩论。因为业绩好坏的结论是公司作出来的，是主管经理作出来的，不是员工自己说的，他可以申诉，可以有不同的意见，而且意见可以记录在案，但是最终还是以公司的判定为准，所以不要辩论。
②不要让员工之间进行工资攀比。
③无论公司给员工涨的工资是多还是少，都要正面引导和鼓励，而不要去打击员工，这是管理的一种艺术和技巧。要注重正面引导，要面向未来，不要去谈那些消极的东西。沟通的时间不要太长，10～15分钟就可以了。
3.效果
深刻、有震撼作用的谈话，能纠正员工错误的观念并且调整其心态。可能一年里老板跟员工讲了很多话，但员工都不记得，但是那10～15分钟里讲的话，员工会记很长时间。
每个员工都是一台发动机，都是能够为企业作贡献的。这个发动机的开动和速度的提升，就在于这15分钟的启动时刻，一定要把握好。
操作要点
薪酬调整的谈话步骤是：
肯定业绩
调资数额
员工反馈
期望强化
