第二篇第十八章10 从“变”中找生意
斯堪的纳维亚民航联运公司(北欧航联)是瑞典、挪威和丹麦三个北欧国家将其航运公司合并联营而成立的。
从20世纪60年代开始，民航的客运量保持了稳定的增长，那些沉迷于斯堪的纳维亚半岛秀丽风光和良好的滑雪场地的游客，为北欧航联带来了源源不断的财富。
然而好景不长。自20世纪70年代末始，客运市场突发大变，北欧航联也和其他国家的航运公司一样，逃脱不了一连串的经济打击，1979年至1981年，北欧航联从每年赢利1 700万美元变为亏损1.7万美元，这种翻天覆地的变化令人瞠目结舌。
由于世界范围内的民航业普遍萧条，致使欧洲各国的航空公司不得不展开激烈角逐。
北欧航联一开始采取的一些措施不尽如人意。乘客数量继续下降，亏损仍然持续不断，公司为减少成本采取的若干措施都走进了死胡同。无奈之下，公司董事会对公司的领导班子进行了全面的调整，41岁的杨？卡尔森被任命为航联的总经理。
卡尔森上台之后，针对北欧航联的状况，制订出一整套革新方案。他认为，要改变公司的现状，实现经济的根本好转，立足点不应该放在压缩成本上。压缩成本是有限的，是在激烈经济竞争中采取的消极措施。要在乱中求胜，在竞争中脱颖而出，必须采取积极的措施。在卡尔森看来，这种积极措施就是努力开拓财源，“招徕顾客，高于一切”，只有拥有一大批稳定的顾客，才有在竞争中求胜的基础。
卡尔森要做的，不是去“杀鸡取卵”，而是在招徕顾客方面大量投资，借鸡生蛋。
当时北欧航联的乘客，大致可分为两大类：一类是由于商业需要，往返于欧洲各地的商人；另一类是到北欧游玩、滑雪和登山的旅客。由于北欧各国大力扶持旅游业的发展，对那些前来旅游的旅客给予各方面优待，游客可以通过旅游公司预订客机的座位，并且购买机票可以享受五折的价格优惠；而那些商人则需花两倍于旅游者的价钱，才能享受与旅游者相同的待遇。
尽管北欧航联的乘客中，旅游乘客占绝大多数，商业乘客只是一小部分，卡尔森却敏锐地发现了这一特点。他决定抓住这为数很少的乘客，以此为突破口，开展他的工作，以期恢复公司信誉，招徕更多的顾客。
经过与董事会的再三协商，卡尔森终于得到一批资金并用它开设了欧洲商业旅客专用舱，取名“欧洲舱”，也就是取消头等舱，而把商业乘客集中安置在与二等舱隔开的机舱前部。
“欧洲舱”的设立，给商业乘客带来了许多方便，赢得了这部分乘客的好感。而航联针对商业乘客职业特殊性所采取的一系列措施也为越来越多的人所知道，从而吸引了越来越多的商业乘客。
仅1982年，“欧洲舱”的旅客人数就增加了8%，当年的收入提高了25%，抵消了财政赤字。
财富精点
做大生意，从本质上讲，是一种“变”的哲学。“穷则变，变则通”，实乃千古不易之理。这一哲学思想体现在企业的追求和奋斗上，就在于审时度势，善于调整，不断理顺和规范成功所必需的各种要素。谁能见微波而知暗流，闻弦歌而知雅意，在顺利时预见危机的端倪，在困难时洞见希望的曙光，谁就能将时机变成财富，把机遇化为成功。
