每个企业的经营目标都是为了利润，但是利润从哪里来？靠增加产品价格？靠提升产品价值？靠提升营销能力？还是靠压缩生产成本？或许每个企业都有自己不同的答案，但是海底捞要告诉你，利润是从顾客口袋里掏出来的，顾客才是决定企业利润的根本条件。将顾客服务好了，就能做到倍增利润。
当海底捞投入巨大的成本用于员工的福利，为员工提供优于同行很多的住宿生活条件，为离开的员工提供一定的补偿时；当海底捞把大量成本用于为顾客提供更好的服务，比如在每个店专门开辟出一个面积很大的等位区，为顾客提供等位服务，并为顾客提供免费的各种服务的时候，它靠什么赢得利润，靠什么获得生存的空间？
如果看到它近两年不断提高分店扩张速度的情况，以及每年创造出的不断翻番的销售业绩与利润，我们似乎是在杞人忧天。每一个企业都有自己独特的运营方式，更有自己特殊的赢利模式，否则很难在这个激烈竞争的市场中生存。
那么海底捞的赢利模式是什么？
将服务转化为利润
利润从哪里来？当然要从顾客那里来。这是谁都知道的道理。顾客是企业利润的最终来源。可是如何才能获得这个利润的来源？前提就是让顾客对产品感到满意。对一个生产企业来说，它的目标是让消费者对产品感到满意，而对于服务型企业来说，不仅要保证自己的产品让顾客满意，更重要的是服务要让顾客满意。比如餐饮企业，产品味道如何是一个方面，但是你所提供的服务如何，则是非常重要的一个方面。而海底捞的老板张勇是深谙服务精髓的，他在保证自己产品能满足大部分顾客口味的基础上，将服务提高到了一个相对的高度，甚至将之作为一个能产生利润的重要砝码。
当别人还在为提升产品质量而努力的时候，张勇却已经发现，服务的价值远远超过靠产品质量的提升来满足顾客日益提升的需求这一现实。因为在越来越激烈的竞争市场下，产品同质化已经成为目前顾客对产品的最大诟病。当产品大同小异，唯有包装的区别时，消费者会选择哪一家的产品？很显然，会选择那种态度好的、有消费保障的。态度好、有消费保障体现的是什么？不就是服务嘛。所以，当张勇发现服务对于自己企业的重要性的时候，他便将提升服务作为海底捞赢利模式中的重要一环。
他要试图将服务转化为利润。
用中国式管理来定义张勇对客户的服务的话，他的这种行为可谓之“人性化服务利润链”。简而言之，就是通过企业对员工好，让员工有干劲，然后达到让员工对顾客好，让顾客很受感动，然后获得忠诚顾客再次消费，让顾客帮助自己的企业进行口碑推广，最终使企业获利。
20多年前，一批哈佛商学院的专家们通过认真研究，总结出了一个服务利润链的理论，而这个理论与张勇现在所实践的思想有着异曲同工之妙。那么张勇究竟是如何做到将服务转化为利润的呢？
1.服务好员工——给员工人性化的关怀
海底捞员工的住宿、生活条件，都是同行所没法比的。而且海底捞新员工一到岗，店长就会亲自为他服务，亲自带他认识其他员工，亲自帮他买生活用品，亲自带他到宿舍，亲自帮他打饭。有的新来的员工工作过很多地方，但从来没碰到过对他这么好的企业，所以对海底捞的第一印象就非常好。
这些都充分体现出张勇的人性化服务的思想。在他看来，只有将员工先服务好了，才能更好地服务顾客。很难想象，一个企业如果每天都对员工横眉怒目，严加斥责，员工吃不好、住不好，那么员工所能做的就是想着如何让自己的生活更好一些，如何尽快将每个月那点工资拿到手，而无暇顾及顾客的感受，无心去管企业的生存与发展。做得好了，并不能得到相应的回报，做得坏了，大不了另找一家干就是，兴许还能换个仁慈的老板呢。一切对他们来说都无关痛痒，又怎么指望他们对顾客有笑脸，有好的服务？
顾客来店里消费，是要寻求一种舒适、优越感的，花了钱还要看服务员的冷脸，下次还会来吗？肯定不会。菜再好吃，环境再优雅，都要慎重考虑一下再说。
所以，服务好员工是获取利润的第一步。
2.员工服务好顾客——让员工给顾客人性化的关怀
服务是心与心的沟通。我们有没有真心实意地为顾客服务，顾客心里很明白，他们能感受得到。服务要想做到真心实意，唯有舍得付出。“等价交换是商业的基本规则，凭什么让我舍得付出？我能获得什么回报吗？”这是大多数员工共同的心理。所以，舍得付出的前提是让员工自己先感到满意。
员工感到满意之后，他如何回报老板和企业？那就是做好自己分内的工作。对于餐饮企业的员工来说，他们的主要职责就是服务顾客，让顾客满意。让顾客满意的方法其实很简单，就像张勇所说的，多陪陪笑脸，嘴巴甜点，手脚麻利些，服务态度好一些。但是海底捞的员工为了回报企业对他们的优质“服务”，不自觉地将自己所得到的人性化服务的体会传递到了顾客的身上，并学会了对顾客施以更多的关心、更周到的服务、更真诚的微笑、更细心的工作准备等等。他们让顾客感受到了这种额外的付出，让顾客不仅满意，而且倍受感动。
有一次，我去海底捞吃饭。在我的桌前服务的那个服务员快下班了。临走前他把接任的服务员带到我的面前，告诉我：“易先生，我要下班了，这是我的同事某某，接下来将由他为您服务，有什么需要的话，尽管跟他说，他在跟我在是一样的。希望您下次有机会再过来。”
然后转回头又叮嘱他的同事：“易先生就交给你了，你要好好照顾易先生哦。”交代完毕，才跟我道别离去。
这个例子体现了什么？就是用心、负责的态度。这个服务员在工作交接的时候，不是马上离去，而是将自己的顾客交到下一个人手里，并对其提出了服务好顾客的要求，既是互相提醒，也是一种互相督促，以保证服务质量的延续与传承。同样，他们的身上还体现了“只要在岗一分钟，就要用心六十秒”的服务精神，而这也正是值得我们很多企业和员工学习的。
3.留住顾客就是留住了利润——最好的服务就是把每个
顾客都留下来
对于一个餐饮企业来说，没有顾客来，就意味着没有利润产生。而能不能留住顾客，显然是决定其利润有无与多少的关键。
当我在海底捞因等位时间太长而准备离开时，一个擦皮鞋的小伙子和我的一番对话，就能说明这一点。那位小伙子说：“易先生，如果您刚才走了的话，对我们火锅店来说，不只是失去一个顾客的问题。每天这么多人在排队，如果我们连您这样的顾客都留不住，我们海底捞还能开吗？”
从服务员的话语中，我们看到，海底捞的员工已经深刻理解了服务的内涵。这种服务文化不仅让员工把感动顾客作为留住顾客的一种手段，更无意中成为了留住利润的一种手段。一旦顾客留了下来，也就等于把利润留了下来。相反，每流失一个顾客，那就意味着企业利润的流失。这正是海底捞的聪明之处。要知道，每一分利润不正是靠着每一个顾客的支持才创造出来的吗？
4.每个顾客都是商机——服务带来商机，商机转化为利润
顾客满意了，他会如何回馈这份“深情厚谊”？好东西大家都是喜欢继续吃下去的，漂亮的衣服大家都会选择继续穿下去的。
一个星期里，和某某一起去用餐的朋友中，有一半以上又带着朋友和家人去吃了一次海底捞。除此之外，他还近乎疯狂地向周围的人推荐，去试试吧，这个饭店太神奇了！
当一个顾客选择了再次光顾的时候，他带来的是什么？仅仅是他个人消费所产生的利润吗？不是，是商机。因为每个顾客都有自己的一个人脉圈，都有自己的一个或大或小的关系网，这些对餐饮企业来说意味着什么？意味着每个人都有可能将他的这些人脉圈、关系网里的人带来吃饭。当他把自己的满意向他的朋友宣传的时候，当他把自己被服务的感觉告诉别人的时候，别人会不会受到影响，会不会也带着自己的朋友来这里吃饭？这就是隐藏着的商机。一个顾客就是一个商机，10个顾客就是10个商机，100个顾客就是100个商机。以此类推，给企业带来的是更大的商机，更大的商机带来的自然是更大的利润。顾客不断，商机不断；商机不断，利润也就源源不断。这就是海底捞的赚钱秘密。
投入是为了更大的产出
任何企业的最终目的都是赢利，没有一个企业愿意无偿付出而不求回报。海底捞也不例外。
当有媒体采访张勇时，有人就提出了这个问题：海底捞为提高服务而投入的人工成本占到了营运额的多少百分比？张勇回答：20%多，还不算福利。
而根据专家所估算的数据，劳动力成本最高不能超过17%，否则就会很危险。事实也证明，专家说的是有道理的。但是专家只说对了一半，因为在熬过了头两年的巨大压力之后，海底捞在如今劳动力成本已经占到总成本22%的情况下，也就是在远远超过了专家所说的警戒线之后，却依然生存得很好。
根据张勇的回答，之所以能有这样一个结果，是因为他们严格控制住了其他成本的支出。比如房租一项，因为有顾客的口碑在那里支撑，所以他们可以选择稍微偏僻一些的地方来降低房租成本，然后在采购成本上控制严一些，这就可以将在人工成本上的更多投入给抵消了。
总之，对于张勇来说，他觉得目前的成本付出自己是能够接受的，因为海底捞的利润很可观，2010年有十几个亿的营运额，仅税款就缴了一个多亿。海底捞的税后利润能做到16%，仅这一点就是别的同行很难达到的。
这说明，投入多并不意味着风险就大，投入多是为了获得更大的产出。
我们先看看海底捞都在哪些方面有成本投入。
1.人工成本的投入
仅每个分店给员工提供住宿所付出的成本就达到了每年50万元，工资成本上，海底捞目前的员工人数是1万人，以每个人平均薪酬2500元计算，海底捞每月仅仅在员工的薪酬上付出的成本就是2500万元。
2.服务成本的投入
海底捞每个店都设有专门的等位区，每个等位区的面积都很大，这在寸土寸金的大城市，比如上海、北京这种地方来说，仅租金就要耗费不少。而且等位区的设备设施、免费的点心小吃等，虽然都是不起眼的花费，但数量多了，也是不能忽视的一笔额外支出。为了让顾客在这里体验到一种家庭聚会式的温馨，每个海底捞分店的装修都费了很大心思，装修费用动辄都要上百万。用餐时，为了让顾客得到最大满意，海底捞减少中间环节，给了员工最大授权，其中就有给顾客完全免单或者免掉一两份菜品的权力，这些难道不是成本吗？试想有几个餐饮店能做到这一点？
3.设备成本的投入
海底捞在全国有4个配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，每一个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产流程，将蔬菜充分消毒、清洗，保证菜品质量，为各地分店服务。
这几个配送中心使海底捞各个分店的厨房工作变得十分简单，后厨人员就是把收到的菜品拆箱就行，除个别菜品需要重新整理，其余都可以按照规定的分量称量后装盘，保证以最快的速度上桌。同时，这也使各分店的后厨面积压缩到最小，可以获得最大的产生营业额的摆台面积。据说，海底捞下一步的目标是完全省略分店后厨环节。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，比如火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；顾客要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。
而所有这些都是需要付出成本的。
海底捞以上这些成本的付出，给自身带来了很大的压力。但是就像前面所说的那样，任何付出都不是徒劳的，都是有目的的。而海底捞这些做法的目的就是为自己创造最好的口碑，为顾客提供最好的服务，得到顾客最大的满意度，从而得到最大的利润回报。这些利润的回报就是其成本付出后得到的最大产出。
这些产出体现在哪些方面呢？
第一，赢得了越来越多的忠诚顾客的拥护与热爱。去过海底捞的顾客，200个人里有150个是回头客，回头率之高，恐怕是一般同行难以达到的。
第二，顾客量的不断翻番让海底捞每天的翻台率也一直保持最高状态，一般都会比同行高出1~2倍，而这正是赢得高利润的最直接体现。
第三，省下了一大笔做广告的费用。为什么？因为他们不用花一分钱就可以让在这里消费过的顾客免费自愿地为他们做宣传。口碑广告实际上才是最省钱、最有效的广告。
第四，营业额不断高速增长，店铺扩张的速度供不应求，远远低于消费者的需求速度。如果能解决人才问题，海底捞完全有能力超越同行的扩张速度。
利润是从顾客口袋里掏出来的
在海底捞，张勇有一句口头禅：“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。”
但是如何将钱从顾客口袋中掏出来？这是一门很深的学问。
像很多企业那样，硬从顾客口袋里往外掏，让顾客极不情愿地往外掏，那样只会招人反感，彼此心里都不会舒服。这是低级的赚钱方法。高明的赚钱方式是，想办法让顾客自愿将钱掏给你。
那么如何才能做到？毕竟每个顾客的钱都不是白白得来的，都是靠自己辛辛苦苦挣来的。他们来到这里是消费的，是要用自己的钱换取等价的服务或产品的，不可能平白无故地将钱送给你。所以，这就要求我们的企业，先把这个问题想清楚才行。
海底捞人显然悟透了其中的精髓。
当海底捞的员工比同行获取更高的工资、福利、奖金的时候，他们就已经明白了，这些钱不是老板给的，而是顾客给的。海底捞一天比一天发展壮大的时候，海底捞的员工知道，这是顾客支持的结果，不管是员工的工资、福利，还是企业的利润，都是从顾客口袋里掏出来的。
1.靠服务超越顾客期待
当产品不能凸显自身优势的时候，如何让顾客更满意，并超越顾客满意？对于餐饮企业来说，当前最好的方式就是靠服务的差异化来塑造自己的优势。
当顾客挑不出你的错的时候，只能说明你在服务方面做到用心了，但是让顾客不仅挑不出你的错，还能帮助你去四处传播，帮你传扬美名，那就说明你已经超越了他们的期待了。
（1）顾客的需求就是我的追求
事事以满足顾客需求为自己的主要工作标准与最高指标，把服务好顾客、满足顾客作为自己工作中的最大追求。如果每个人都能以这种态度来工作的话，还愁不能让顾客满意吗？
