我们每个人身边都不乏这样的例子——原本懵懵懂懂的“问题青少年”在参军之后成熟懂事，并在家庭和单位都成为优秀的顶梁柱。所以虽然现在参军入伍的物质回报不能与以前相提并论，但仍有很多家长千方百计地把自己的孩子送入部队，很多年轻人也非常期待加入解放军。拥有强大文化的组织未必需要投入很多资源就能赢得成员们的尽心竭力，“大企业求名、小企业求财”也是这个道理。
先讲个故事。一位苗族老汉解放前一直在黔军中扛枪吃粮，1949年随部火线起义后退伍回家务农，“文革”之后他忽然发现自己其实还是当过几天红军的。原来，南昌起义的时候他在贺龙当军长的第二十军当兵，“八一”当晚他们被上级指派去攻打江西省主席朱培德的警卫团。虽不知为什么要执行这个任务，但当时的士兵习惯于各派军队间的火并厮杀，于是就按要求系上小红条打下了警卫团。第二天开大会，很多人（中间有许多赶来指导起义的中共高级干部）上台讲话，士兵也听不懂，只知道是暴动了，要打蒋介石。8月5号，他们奉命开拔，发现南昌城外全是蒋介石通缉捉拿贺龙的布告。很多人都害怕了，从军参谋长到小兵，三天就跑了四五千人。二十军有一年多没有发饷了，当兵的穷得连补衣服的针线都买不起，上面还命令“不许扰民”，拿老百姓的一个鸡蛋都要被枪毙。大家苦得都想跑了，当官的便允许士兵“打土豪”，规定有一百亩以上土地的人家可以抢，实际上差不多五十亩的就抢了，当兵的都已经穷疯了。即使有这样的纵容，部队还是受不了连续转战的劳苦，老汉所在的营实在走不动了就摘了小红条，集体缴枪退出了暴动。老汉拿到遣散路费回贵州后，找不到生计，转身又去了另一支黔军当兵，南昌暴动对他而言只是长年军旅生涯中的普通一幕。直到“文革”后，看了电影听了宣传，老汉才知道当年那场搞不懂为了哪样的暴动叫做南昌起义，原来自己和中央的大领导们一样也是当过红军的。
上一章我们讲到由于需要控制成本、提高管理效益，组织的人力资源激励工作必然具有一定的阶段性、指向性，不可能完全照顾到组织里每一位员工的每一项需求，但是组织的成功却需要依靠每一位成员的努力和支持。如果基层岗位上的员工大多处于跑马灯似的状况，那么无论什么样的公司都很难取得成功。
所以为了争取绝大多数成员的支持，除了持续提高人力资源管理外，组织还要做一些更具普遍性、长效性的工作。这些工作能让员工对组织有长期的价值认同，愿意付出一定的牺牲和组织一起承担风险、适应变化、克服困难、共同成长。
现在组织往往选择通过组织文化建设来实现这个目标。这要求组织把自己的愿景、价值观提炼出来，并能将其宣贯到各级员工，真正地形成团队。如果只有提炼而不能宣贯，那么会就如前面的八一轶事一样出现问题。南昌起义的领导者有着伟大的社会理想、历史责任心和行动勇气，但是这些珍贵的品质如果不能感染那些围绕在他们周围的基层参与者，起义形势就不得不走入一个极不理想的局面。
有理念、没感染，组织成员知道组织想要什么，却并不相信，或者不知道自己会因此得到什么回报，那就很难真把组织文化当回事。很多企业虽然对组织文化建设投入了很多资源，但实际效果往往不遂人愿就是因为这个原因。
一相情愿、头重脚轻：组织文化建设为什么不尽如人意
彭剑锋教授有一个观点，大体是说组织文化从本质上讲，是建立在心理契约之上的交易工具。与基于物质利益的交易工具相比，组织文化能以“不言之教”行“无为而治”，大幅降低企业和员工之间的交易成本，提高企业运作效率。
从交易理论的角度来理解，组织文化建设就是开展三项工作来推动组织和成员就行为方式达成共识。首先，组织告诉成员组织的期望，如组织的使命和愿景是什么，以及为实现这些期望组织希望成员做什么、怎么做；其次，向成员揭示这么做的回报何在，即成员按照组织的要求做能够得到什么；最终，通过创造一个稳定的环境来确保前两者的良性互动，使得组织、成员双方都对应如何做事形成默契，最终达成组织有发展、个人得进步的效果。但是近些年在企业的组织文化建设实践里，大家往往把主要精力集中在设计、阐明企业对员工的要求上（如运用最广泛的工具MI、VI、BI三层面模型中，大部分内容都是企业要表达什么、员工应该如何配合），而这些要求是否合理、这些要求是否有足够的条件支持、员工能否接受、能否被这些要求带动，则较少被思考，至于组织文化应该让员工获得什么、怎样能有一个长效机制就用力更少了。也就是说企业过于重视向普通员工强调企业的需求，而对于员工能得到什么回报、如何能让员工相信企业的承诺这两个问题上用心太少，实际上这些才是员工最关心的问题。不解决这些问题的文化建设自然是隔靴搔痒不得要领的。
组织文化建设意图一相情愿，组织文化建设实务操作头重脚轻，这往往使企业出现两方面的期望落空，导致企业对文化建设项目的效果评价不高。
落空的第一个期望是希望靠文化建设能够替代绩效考核的工作，希望有了组织文化的指导，员工们就会自发自觉地完成企业期望他们完成的任务。但实际上大多数员工即使受到组织文化的激励，也还是需要具体业务上的必要指导，才有可能完成那些比较困难的任务。如果各级领导自己对这些业务问题也是懵懵懂懂，指望以己昏昏令人昭昭，那自然不会有什么理想的局面。更重要的问题是：人们只会去完成那些你考核他们的事情，而不是你期望他们完成的事情，人们总会有自己的利害判断，不能只靠一腔热情来支持长期的行为。
第二个落空的期望是希望文化建设能够替代管理沟通体系的建设，靠大家自主的沟通来保障企业内部必要的信息流转，瓦解不必要的信息壁垒，使以往严重阻碍业务运转的信息不对称问题得以缓解。这实质上也是期望员工以企业目标来指导个人行动，所以这种期望也往往因为不能提供员工自利角度上的长期合理性而落空。
三湾改编、东野整军：军史中的文化建设借鉴
那么如何平衡开展这三方面的工作呢？中国人民解放军的两段史迹对此非常有启发借鉴价值，很值得看一看。
三湾改编
三湾改编之前，中国共产党已经完成了南昌、秋收两次起义，掌握了一部分部队，但很快就在后面的战斗中被削弱，濒于瓦解。之所以出现这种情况，并不是中国共产党“为穷人打天下、做天下”的宗旨没有号召力，而是因为穷苦出身的底层士兵并不了解这个宗旨，或者虽经宣传知道了这个宗旨，但并不认可其真实性。
起义军队的构成可分为三类人：第一类是高层领导，多是喝过洋墨水的高级知识分子或旧军队的高级军官，第二类是中层干部，主要是接受过军校教育的中基层军官，第三类是底层的士兵。
底层士兵大多是被抓壮丁抓来的“绳子兵”和长期从军、因军事技术好被用钱招揽来的“票子兵”，而受过近代教育、对革命学说有所认知和接受的“学生兵”的数量非常少。“绳子兵”和“票子兵”在旧军队里饱受军官和老兵油子的欺压、凌辱，很难因为听了几场文绉绉的讲演，就认可军官老爷们会真心实意地带着大家为穷苦人打江山。所以他们在起义后并没有改变当兵的目的：找个旱涝保收的吃粮差事。这样的部队在遭遇困难时没有凝聚力，容易瓦解自然是很正常的。
毛主席通过三湾改编，不仅仅把支部建在连上，解决了党指挥枪的组织问题，同时通过以下几个措施解决了普通士兵的理念认同问题。
