《左传》上讲，有个叫于奚的人，对卫国有功，卫国要赐予他几座城池作为食邑，于奚却推辞了，只要求在自己的马车上装饰标志着贵族身份的“繁缨”。孔子对此评论说：“不如多与之邑，惟名与器，不可以假人。”即不如多给于奚些实惠，名位与荣誉是绝不能假借他人的。什么样的功劳对应什么样的酬劳，这个不能模糊，必须清晰明确，组织才能顺畅运转。
明修栈道暗度陈仓前，韩信曾与刘邦分析项羽的优缺点。韩信、刘邦都认为就兵力而言，刘邦远不如项羽。但韩信指出项羽不能放手任用贤将；部下有功应当封爵时，他把官印的棱角都磨光滑了也舍不得给人家；分封诸侯时他违背公论，把自己的亲信和偏爱的人封为王，使人愤愤不平。韩信判断项羽赏罚不公、英雄豪杰不能为其所用，其实已经失去民心，很快就会衰亡。事实果不其然，刘邦兴兵四年后，霸王项羽就在四面楚歌中拔剑自刎了。
太平天国初建时只封了六位王，个个都是拜上帝教和金田起义的领袖人物。这使后来封王的杰出战将，如陈玉成、李秀成感受到了巨大的荣耀。而到了太平天国晚期，王位越封越多，高峰时封王达二千七百多人，已经烂大街了。以至于需要生造出一个字：王字头上加三点，意为“小王”，作为较低阶王位的标识。这么多无功滥封的王爵搅在一起争权夺利，使得天京城里朝局混乱。湘军不久就杀进了城，天王洪秀全服毒自尽，席卷半个中国的太平天国运动就此狼狈落幕。
在企业里，职务、级别这些“名器”给的太多太快也会很影响激励效果。有的企业一次性把所有的中层负责人的头衔都“美化”了，于是有了“总经理办公室总经理”、“执行首席执行官”这样的头衔，猛一看还以为是练嘴皮子的绕口令。这种人人沾光的“名器”发放，除了多一笔更换名片、门牌的支出外，其实对企业的发展没有什么影响。而把企业文化手册搞成员工学雷锋指南也很难有太好的效果，人们的胃口绝大多数时候都不太消受得了高大全的完人榜样，树顶上的桃子没几个人会惦记。该给员工物质回报的时候，不能指望全用精神激励抵账，项羽就是个例子。
古代的名将多善用军法这根大棒。《隋唐英雄传》里有个半仙军师徐茂公，原型是初唐名将李勣，初唐名将中他战功仅次于唐太宗李世民，与被神话为托塔李天王的李靖齐名。李勣挂帅唐军二次东征高丽，出征前他要自己的女婿杜怀恭随军同行。杜却推三阻四，一会说没钱置办行囊口粮，一会说没有战马无法随军行动。李勣自掏腰包一一替他解决后，他却躲进岐阳山中不出来了。杜对自己行为的解释是：“公欲以我立法耳。”他觉得李勣就是准备拿他做严肃军法的靶子，向大军证明统帅无私军法无情，并非要让他沾光，所以他躲开完全是为了保命，而不是清高。李勣听说后，流涕曰：“杜郎疏放，此或有之。”看来还真有拿女婿开刀立威的打算。
秦末大乱中，宋义受命统率楚军，营救在巨鹿被秦军围困的赵军。宋义想等秦赵两败俱伤时坐收渔翁之利，不顾项羽等人急速出兵解救赵军的劝谏，在安阳龟缩了四十六天。为震慑军中不满者，宋义公布了“猛如虎，狠如羊，贪如狼，强而不可使者皆斩之”的强硬军令。项羽被这军令激怒，一剑刺死宋义夺了军权。夺权的项羽破釜沉舟，在巨鹿全灭秦军最后的主力，从此天下莫不敢从，一步步登上了西楚霸王的宝座。宋义的一条命倒是成就了项羽的英雄霸业。
以李勣的不世战功还要借女婿来严肃军法，宋义身为统帅却因一道军令丧命，如铁的军纪确实不易建立，然而一旦建立起来后就能让军队的战斗力有超乎想象的变化。
北宋时，以步兵为主的西北宋军多次和以骑兵为主的西夏军发生野外遭遇战，宋军如不能抢到步兵布阵的时间，就只能在西夏铁蹄下覆灭。此时的宋军都是由仅有的骑兵抢先发动自杀性进攻，与敌军搅在一起，使其不能列队冲击宋军。等到这支宋军骑兵在西夏阵中死伤殆尽时，宋军步兵主力已经布阵完毕，可以与西夏骑兵对战了。靖康之后，宋军中已没有多少骑兵了。岳飞因地制宜，以“撒星阵”克制金军的骑兵。他干脆不让步兵列阵，以十人或五人为一组，金军骑兵攻过来时，宋军以鼓声为令让各组散开，让金军失去明确的攻击目标。等到金军冲锋后疲敝时，宋军再鸣锣为号让各组聚集起来合击金军，往往能取得辉煌的战果。北宋骑兵能视死如归地抢攻陷阵，岳家军能不惧步兵对骑兵的劣势冒死合击，这些都离不开军队里赏罚分明的制度。以赏罚为基础，施以训练、教以大义，培养出以服从为天职的信条和荣誉至上的正气，如此熏陶出来的军人才能克服怯阵畏死的人之常情，不计生死地为国征战。这样的军队才能有“肌肉记忆”，才能够如臂指使。只能靠赏赐、战利品维持士气的雇佣军万万不会有这样的战斗精神。
组织规范、信息运转、奖惩管控，这三者如能形成正向循环逐步彼此加强，那么组织就能顺利地驾驭自己缔造的体制，带动自己吸纳的成员，稳步向目标迈进。但在现实生活中，我们往往能看到许多组织一方面用很多精力来搬用各种先进新奇的组织方法，另一方面又在这三个问题上不断地给自己下绊子、砸自己的脚，最后使组织目标像远方的地平线那样遥不可及。
一家事业单位想改变向上级要拨款、收支两条线的活法，改成企业化的运营机制，于是天天鼓吹第五项修炼、学习型组织。但是在用人上，领导还是喜欢雷霆雨露皆是皇恩、生杀予夺皆在帝心的路数，个人交易的味道很重。在对干部任用制度改革酝酿了很长时间后，搞出一套原则神圣、操作神秘、结果神奇的办法，骨子里还是换汤不换药。这样一来，这个单位里比较敢闯敢干敢负责的骨干都慢慢出局了，留下来的大多是善于揣摩迎合领导心机的人，大家都不太有意愿、有精力留心外部的业务变动。虽然这家单位的组织体系变革宣传搞得轰轰烈烈，但并没有适应市场实现转变。当业务准入机制剧烈变化后，行业里杀进很多市场出身的黑马，他们的日子便一落千丈，很不好过。
推进绩效考核被很多组织视为提升业绩的重要抓手。但不少组织一方面不整理绩效考核所需的历史数据，很多基础定额都无法测算确定；另一方面不愿意为更深入、规范的信息流转体系投入资源，认为考核越简单越好。结果到了年底考核时，大家只能就“德能勤绩”这类概念化的指标互相打一通主观印象分，最后往往不过是满分100，平均分99，最低分98.5而已。耗费了所有人的精力，得到的不过是一堆废纸。其实绩效考核是一个聚光灯，近期问题也好远期问题也好，都能用它吸引大家的注意力来共同改善。但是如果缺乏有效的信息流转机制，组织内就没有对话的语境，老是“鸡同鸭讲”，业绩自然不会有什么提升。
管控能力的关键是立制者能否开诚布公和言出必行，这决定了组织的权威感和可信性。靠一时的信息不对称、恐吓，虚张声势地推行管控不会有持久的成功。曾有新闻说一家公交公司要开除一位工作多年的劳模司机，只是因为他帮一位旅客投了一块钱纸币，不小心违反了无人售票车司机不能接触钱款的规定。消息被报道后公交公司还很理直气壮，声色俱厉地在电视上说劳模应该带头执行纪律，一旦触犯更得严厉处理。后来媒体曝出这家公司违反上级规定，给因贪污还在坐牢的前任领导开工资。牛哄哄的公交公司立刻变得语无伦次，不能自圆其说，最后成为当地的一个笑柄，计划推行的各类严厉管控手段也就无疾而终了。
组织要达到自己的目标，就必须不断从外部引入、吸纳新的力量。不能驾驭好新力量就可能被其反制。要想整合好新力量，推进组织目标实现，就要完成好三方面的工作：
第一，建立组织规范与秩序。明确界定组织内什么领域适用交易思路，什么地方不适用。在两个领域内设置合理的规则、秩序，让两者能够相互支持强化，形成组织合力。
第二，信息运转体系建设。建立高效的信息运转体系，让交易过程简化、固化、清晰化，提高交易效率，增加交易成果。很多时候，掌握了信息就掌握了权力。
第三，奖惩管控能力建设。提高组织成员对交易结果的可预期性，鼓励交易意愿，借此增加组织最终获取的交易成果。有力的管控配合出色的信息运转，这样的组织会有“肌肉记忆”，能够如臂指使，运行优势也会高人一筹。
