（5）让上级感觉良好。聪明的下级总希望他们的上级不仅对下级感到满意，而且对他们自己也感到满意。然而，当你力图使上级感觉良好时，必须摒弃露骨的奉承，因为这样做只会使接受者产生矛盾的心理反应，甚至会使他陷入丧失自尊的尴尬境地。前面说过的善于倾听不失为一种好方法。另一种方法是转达别人的良好反应。记住，转达别人对他所做所为的积极反应，是在鼓励他多做正确的事，你在正确的方向上助了他一臂之力。“机智奉承法”——模仿，也往往很有效。美国动机研究所前所长迪克特博士就曾说过：“如果你知道如何才能使自己的工作方法与上级的一些独特的工作方法几乎完全相同，你就在让上级喜欢你和你的工作方面开了一个好头。”
（6）突出积极方面。哈里·霍普金斯曾一度被描写成一个“在性格或思维方法上没有否定”的人物。毫无疑问，这个特点不仅帮助他赢得了罗斯福的信任，而且赢得了与他打过交道的其他世界领导人的信任。但实际上，这种建设性的方法不仅仅是一种手段，而且是一种态度。你越能充分地采用它，你就越有可能成为一名上级管理者。
（7）履行你的诺言。上级所计较的是下级的变化无常，如果他给你一项任务，你承认不能完成它，那么他至少知道事情处于什么境地，并能寻找另外一个人代替你，或干脆放弃这个计划。但如果一旦你明确宣称或暗示能完成，可结果却失败了，那么你将会给他和你自己出了个大难题。你的失败不仅打乱了他的工作进度，还可能会干扰他正在进行的其他计划的方案，这又将使他对你产生不信任感。因此当你那时确实觉得有能力完成任务因而许下了承诺，而后又发现你做不到时，你应该尽早地提醒你的上级。
（8）莫与上级太亲密。上级有时也许会在工作以外的地方与你交往，而且在进入一个新的工作岗位之后继续与你保持关系。但要千万注意，上下级之间确有可能很快建立起友谊，并且这对双方都是有利的。问题是这种密切的关系也会带来严重的危险。一般说来保持一定的距离会更安全。一种真诚的关系是应该得到赞扬的，但是一般不鼓励建立涉及私人秘密和讨论个人问题的关系。
4.应付难题
上下级关系并不是自然而然地和谐美满的，这里提供的一些建议，希望能对你缓和与上级的紧张关系有所帮助。
（1）怎样向上级讲述坏消息。最靠得住的方法就是预防。采取这种政策的第一步是预测将会有什么坏消息，而后你就可以设计各种途径让你的上级预感并得知不利的情况。要注意不能使这些坏消息由你捅出去。达到这种目的最常用的手段叫做管理信息系统，它可以事先自动地显示出上级需要了解的各种坏消息。应尽可能使你的上级配备这么一个系统，并确保其能够提供必要的信息。但有时总有那么些不利的发展状况需要通过个人传达给上级，那么以下三种方法可以减轻坏消息的副作用：
①降低坏消息的重要性，但必须有充足的理由；
②在汇报坏消息的同时也汇报好消息；
③提出切实可行的解决方案让上级去选择。
但应该切记，若某消息对你自己极其不利时，应确保由你第一个向上级汇报。
（2）怎样向上级宣传自己的好主意。首先，你应该肯定你的意见的确是重要的；接着可以在你的朋友和同事中预演一下；可能的话，还可以请你的朋友或配偶加以指点，因为你那自我炫耀的意见在别人看来也许一文不值，或它有某些小小的漏洞。无论如何，你应该尽量地让别的人，而不是你的上级挑出这些瑕疵来。再一个有用的步骤就是把你的思想记录下来，缜密地把其全部特征、可能的补救方法、涉及的困难以及你期望的效果一一罗列出来。这样可以更为清楚地认识你的主意。还有，当揭开面纱的时机成熟之时，你应当投其所好地把你的思想告诉上级，因为他的想法才是举足轻重的。
（3）怎样阻止上级在错误思想指导下行事。假如你试图阻止上级去干他想干的事，他往往会对你耿耿于怀，因此要妥善而巧妙地加以处理。在你着手之前，你首先应该肯定他这个主意或决定的确非常糟糕；接着应去摸清上级究竟想干什么，而且还要摸清他为什么要这样做。摸清了上级的情况后，你就可以仔仔细细地去考虑这件事了。整理、综合、分析你所了解的一切材料，下一步的任务才是谨慎而诚恳地提问，使他理解你的观点，而不致于对你发火或对你有所戒备，并能给他更多的信息，还能间接地向上级提出你对计划或项目的反对意见。
（4）怎样与对自己不满的上级相处。首先应确信上级果真是看你不顺眼，但不要过于敏感。表明你是否失宠的最充分的迹象被人们称作分派任务指数。假如你不再被委派许多事务，尤其是有挑战性的任务，或不再被邀请参加与你的位置相称的办公会议了，这时候你同上级的关系就亟待改善了。处理这些问题，第一步可以由你的良师益友或别的什么人替你调查一下。你还可以直接走到他或她面前说：“我不知道发生了什么事情，您是否能解释一下呢？”然后洗耳恭听。当上级讲完后，你再说：“现在我对情况更加了解了，为了扫除障碍，我想我们可以这么办。”注意要把焦点放在能够干些什么来改善关系上，不要责备任何人，也不要提到任何有关导致危机原因的话题。你还可以把下一项任务干得特别出色，或去干没有分配给你但你知道上级很希望办好的事情。假如芥蒂并不太深，你可以采用另一种策略，如安排你到办公室以外工作一段时间，在你和上级之间分开一段距离。这或许能融洽暂时疏远的情感，还可以改善正在恶化的关系。
（5）怎样与新来的上级相处。第一步，迄今为止效果最为明显的一步，就是尽可能地去了解新任的上级；第二步是准备一份个人简历（只需一页）在他走马上任时交给他，并不妨利用全部你获得的有关他的情况来描绘自己；你也许还需要准备另一份阐明你工作和职责的简短报告；还可以自然而然地帮助新任上级熟悉他现在管理的全部工作；最后，无论你是多么地厌恶原来的上级，也不要贬低他。
管理好你的上级是个全新的话题。前面所述充其量也只能算是摘取了一些点滴探索，以期每位读者能从中得到某些启发，并能不断阐释之。相信上述建议能够帮助并且鼓励你在事业上前进得更快些、更充实些。这里提出本节的最后一条建议：不要把任何前述观点或建议看作可以在任何场合下以任何代价去执行的千古不变的教条！
二、大企业与小企业
（哈佛大学1999级哈佛大学） 丹顿·丹妮斯
1.席卷全球的“中小企业热”
20世纪两次伟大的科学技术革命的狂飘，有力地牵动了世界生产力前进的巨轮。世界各国经济在广度和深度方面的迅速发展，带来了各国微观经济的引力主体——企业的结构、组织方式和管理行为的不断变革，在世界范围内企业组织结构的变革过程中，出现了一个举世瞩目的新现象，那就是中小企业异军突起、蓬勃发展。
在当代西方国家，生产集中和垄断的趋势依然存在，大垄断企业在经济生活中牢固地保持着其主宰地位。但在这些国家，中小企业的迅速发展也已成为一种普遍公认的现实。
美国的集中与垄断程度是相当高的，但在近些年，中小企业的发展却最为引人注目。例如1984年，美国新成立企业60多万个，其中90％以上是中小企业。特别值得一提的是，在新兴技术领域和新兴产业部门中，中小企业也在迅速发展。世界闻名的“硅谷”有电子制造企业2800家，其中职员人数在10人以下的企业占总数的70％左右，由10—50人组成的企业约占15％左右，两者合计为85％。现在一些名牌大学的毕业生本来可以轻而易举地在大公司谋得高薪职位，但他们却踊跃地创办或就职于中小企业，例如哈佛商学院近年来的毕业生中，有1／3的人在职工总数100人以下的小公司工作。哈佛商学院院长麦克阿瑟还力排众议，亲自组织力量开设了3门有关自办企业的课程，以满足学生的兴趣和要求。
近些年来，企业家们纷纷将资金投向小企业，许多技术人员和管理人员也流向中小企业，使中小企业在经济中的活跃程度和发展速度已经超过大企业。
中小企业的兴起冲击着旧观念，人们不再盲目地崇拜”钢铁巨人”、“汽车大王”，小有小的好处，已经成为人们津津乐道的话题。中小企业在西方世界蓬勃兴起的另一种表现形式是大公司的分散化趋势。国外许多大公司都在力争缩小规模，化整为零，以医治“大企业病”。例如，日本东芝公司就已经把有关的半导体设计部门分为若干个小公司，以提高其专业化程度，加快设计进程，降低设计费用，结果经济效益显著提高。美国的通用电气公司也已划为8个规模较小，但专业化程度较高的工厂。
中小企业，由于其特殊机能在维持经济的稳定和健康发展方面做出了巨大的贡献。在中国也不例外，据国家工商局的统计，全国登记在册的企业中90％是中小企业。为数不多的中小企业恰恰正是国民经济的血和肉，应当在现有的基础上再进一步发挥其作用。
2.兴起有因，发展有源
中小企业为什么能够在近二三年中有较大的发展？我们不仅要看到科技发展水平、生产力状况、国家政策等因素的影响，而且还要充分认识到中小企业的特点和优势。
（1）新技术革命引起了企业分散化、小型化的趋势。机器大生产的基本特点是标准化、专业化、通用化和集中化，是资本密集型的大规模生产，它要求物资、能源和人口的高度集中。而伴随着新技术革命的兴起，出现了诸如电子、激光、生物工程、光技术等一系列新兴部门，产品也由过去的“重厚长大”趋向于“轻薄短小”。在《第三次浪潮》中，托夫勒曾形象地说，第三次浪潮制造业的特征，是生产短期的个别的或完全定做的产品，“以致可弥为‘足够老鼠喝一口的牛奶’量”。也正是由于这些因素的深化，引起了企业规模分散化、小型化的趋势，从而导致了中小企业的蓬勃兴起。
（2）现代社会分工协作体系日益深化，需要中小企业。由于分工日细，专业化程度越来越高，各种经济实体之间互相联系、互相依赖的关系日趋增强。分工协作关系的深化，尽管不能消除大企业与中小企业之间的吞并与反吞并的矛盾，但却使得大企业与中小企业之间的相互制约进一步加深了，使许多适合于中小企业经营的生产活动得以从大规模生产中独立出来，如医药、化妆品等化学工业。大量中小企业的存在已经成为垄断组织克服“大企业病”、提高效益、获得更多利润的一个重要条件。大中小企业并存的企业规模结构模式，是生产社会化在当代条件下的一个基本表现形式，是现代大企业运行不可缺少的辅助基础。日本汽车工业工人约60万人，而为汽车制造商服务的辅助厂家和其他部门企业的工人就有近400万人，而这些企业大多数是只有数人或数十人的小企业。无怪乎人们常说，大企业和中小企业并存的“二重经济结构”是日本经济效益高、发展快的奥秘所在。
（3）社会消费需求的易变性、多样化和个性化，也有力地刺激了中小企业的发展。这些领域也是中小企业的“天然避难所”，因为在这些领域大企业往往难以开展大批量的自动化装备，也难以适应瞬息万变的需求变化。还有第三产业的发展带动了中小企业的崛起。
（4）另一个重要原因就在于中小企业拥有其自身独具的优势，这主要表现在；
①企业规模小，层次少，易于形成高效率的经营管理决策。而且中小企业的非生产性费用、人工成本都比大企业低，并且设备的利用率也比他们高。
②中小企业创业投资少，转产适应性强，吸收新技术快，管理灵活。船小好调头，这在很大程度上弥补了中小企业信息不灵、实力单薄、技术落后等弱点。
③中小企业大多专业性强，产品单一，具有创造低成本、高质量的拳头产品或独家产品的潜力。
中小企业迅速发展，还由于它们在国民经济中的作用日益重要，各国政府对其发展越来越重视。在许多国家，中小企业在整个经济中的比重、就业人数。发展速度已经超过大企业，以致国外有人称之为“经济中的一大支柱”。
3.向大企业学习
尽管中小企业具有良好的发展前景，仍然处于上升阶段，但这并不意味着它们能一帆风顺地发展。现实的估计是：中小企业既面临着有利的发展机会，又面临着严峻的挑战。
经常听到一些规模较小，但发展迅速的公司老板非常骄傲于自己公司的“小巧”。他们声称自己的公司小而灵活，秩序井然，机构精干，方向明确，思想自由。他们常挂在嘴边的一句话就是，“不像那些巨人公司……”，至于那些大公司由于机构庞大而产生的抑制人的、僵硬的制度则更是他们蔑视的对象。
实际上，尽管所有的大公司都或多或少地患有“大企业病”，但他们的某些制度并不都是消极的，他们有他们的优势，这也正是小企业应该学习的地方。
（1）豆沙漏薪金制度。许多小公司的惯例是每个职工每年都提一次工资。效益差的年份，提薪的幅度小一些，效益好的年份，提薪的幅度大一些。这种宽松的制度使公司在很短的时间内就出现一大批高薪职员。而这些职员因为薪金不断地提高，因而变得不求上进，也没有提高地位的欲望，他们所需要做的就是维持这份工作以保持工资年年增长。这种局面往往发生在迅速发展的公司，其总经理再也无须亲自聘用员工的时候。此时，他们就应借鉴大公司的薪金制度，把工资标准分成几个档次，在每个档次里从高到低再定出几个工资标准。任何人要想提高工资，都必须争取职位的提升。企图通过与老板闲谈来达到加工资的目的是不可能的，他必须通过规定的程序。这种上宽下窄的沙漏形的薪金制度，使得员工要达到沙漏中间位置的薪金水平比较容易，但他们如果希望挤入“沙漏”的下面更窄的区域，获得更高的报酬，就必须更加努力工作。否则永远只能居中。
