21世纪，新的科技革命和管理革命，正以方兴未艾之势震荡着整个世界。这个革命进程，空前地展示出了人类无穷的创造潜能，各种管理的新思想、新思维、新思路、新方法正迅速萌生，而哈佛则领导着这场革命。
一、管理好你的上级
（哈佛大学98级商学院） 罗平
1.为什么要管理上级
管理一词，通常被理解为上级对下级所采取的一种行为，但是现代经济社会的发展日新月异，使管理这个古老的词语有了更为扩展的内涵。在今天下级对上级的管理已经成为可能，这种可能性并非泛泛而谈的空言。机智的下级——即那些在处理与上级的关系中应付自如的人的种种成功就足以使人们要对此作番仔细的思考。这也就毫不奇怪，美国人为什么要出版一本书名叫做《管理学的重要原则》的小册子，但书里论述的却是怎样和老板打交道。
一些好的下级永远只能是下级，他们只有在服务于某一上级的时候才会熠熠生辉。但是另一些人则利用他们管理上级的能力使自己变成了上级。事实上，许多杰出的政治家在他们的职业生涯中显示了处理与上级关系的高超技巧，如艾森豪威尔就曾设法与暴躁且喜怒无常的麦克阿瑟安然相处。安德鲁·卡内基（美国钢铁工业发展的先锋）在其自传中提及他的上级时非常恭敬，近乎虔诚。卡内基甚至以长期担任他上级的良师益友埃德加·汤普逊的名字来命名他的第一家钢铁厂。
这就是管理上级能给我们带来的第一个，也是最明显的好处，即个人发展。尽管一些权威仍然死抱着这样一个旧观念，即良好的成绩是说明一切的，但几乎所有在各类组织中工作过或对它作过研究的人都不以为然。尽管履行职责的能力对个人的升迁来说往往是必要的，但一般来说，它并非是决定成功的唯一因素。
哈佛商学院约翰·考特教授指出了一些研究“良好绩效”中的谬误。为了取得良好的绩效并为人们所承认，他说必须具备五个条件：
（1）有对工作内容的共同理解；
（2）有对工作程序或方法的一致约定；
（3）有衡量绩效的统一标准；
（4）有特定的衡量绩效的人或方法；
（5）有保证信息传达到上级的途径。
正如考特所指出的，在任何一个组织中，无论是公共部门还是私人机构，这五个条件很难全部得到满足。结果良好的绩效虽然重要，但对于决定一个下级的个人前途来说还是很不够的。
考特还谈到了一家大公司对那些被解雇的人员的一次内部调查。看到结果，公司总裁着实吃了一惊：这些人之所以被解雇，大多是因为他们不能与同他们一起工作的人和睦相处，而在大多数场合，不能胜任工作显然是次要的因素。从这些报告里得出的教训是显而易见的：学会管理你的上级，你目前和你将来的生计也许就取决于它。
职位升迁从另一个侧面强调了管理上级的重要性。大多数成功的底层管理者并不像许多人，包括许多商学院的教授所认为的那样，是从一家公司跳到另一家公司而获得职位的。确切说，成功的管理者大多是在同一家公司中的不同部门更换工作而得到升迁的。即使他们调换公司，他通常也干自己的本行。这就意味着你的现任上级对你的看法与你的未来有着巨大的影响，因为他或她的话在同一公司或同一行业中是很有份量的。因此，管理上级的失败会给你今后的事业蒙上一层阴影，甚至会迫使你不得不放弃本行而另起炉灶。
管理者除非能够有效地管理上级，否则就不能有效地管理下级，这是第三个好处。在管理者得以竭尽全力地工作之前，他们需要来自上级的支持以得到下级要求他们具有的智谋和自尊。工作始终存在着这样一些情况：人员的提升或调动有待批准，规章制度有待修改，要设法使预算增长，要改进设备，还要坚持其他一些要求等等，而下级的积极性也许就取决于对这些问题的妥善处理。下级一旦察觉他们的上级对以上问题无能为力，他们马上就会对上级失去信心。这种感觉是自然形成的，而被下级视作无能的上级马上就会在下级管理中失败。因此，彼得·德鲁克（美国著名管理学家）说：“处理好与上级的关系，应当是一个管理者的首要关心点所在。”
此外，良好的上级管理并不一定完全出于利己的目的，它不仅能帮助你和你的下级，而且还能帮助你的上级，这从另一个侧面反映了管理上级的重要性。从长远的观点看，上级的利益和你的利益是连在一起的。诚然，利益的一致性并不总是上下级关系的特点，但在大多数情况下，利益的一致性的确影响和制约着上下级关系。许多下级发现获得提拔的最佳途径是设法使自己的上级得到提升，不少人的确成功地做到了这一点。
约翰·L·拉斯科布的例子是个生动的说明。他开始时是皮埃尔·杜邦的打字员，当时杜邦在已出名的、以他的家族名字命名的公司里担任财务经理助理。当杜邦升任为财务经理以后，拉斯科布就成了财务经理助理了。当杜邦成了总裁，拉斯科布就被提升为财务经理。而杜邦取得了通用汽车公司的总裁职位，当时杜邦公司已掌握了通用公司的控股权，拉斯科布紧跟其后，就成了通用汽车公司财务委员会主席和发言人。
据说，拉斯科布才智过人，然而他成功的经历一点也不取决于那些常人所具有的才华，而在于他具有管理皮埃尔·杜邦的能力。
总之，虽然下级不能对他们的上级下达命令，但他们对上级的行为可能实施的控制一直在扩大。总有一天，一个人会像管理下级一样管理他的上级，通过你的上级做好自己的工作，将会使你的事业和生活焕然一新。
2.处理日常事务：了解、倾听和交流
一旦踏上了工作岗位，显然你就要多多了解你的上级，并且要尽力而为。那么，你应该努力去了解些什么呢？了解所有的事情。比如上级的籍贯、教育、职业，甚至种族、宗教等等的背景如何？他在公司工作多久？担任何职？工作习惯如何？例如他是习惯于上午工作还是下午工作？上级事业上的目标、别人对他的看法、政治倾向又是怎样？对这些以及其它无数问题的回答都是你的档案中所需要配备的（但这并不是要你真的去建立一个关于你上级的档案库。通常，把这些信息贮存在脑中就足够了）。信息资料的收集不仅范围要广，而且程度要深。最简单的一个办法就是了解正式公布的有关你的上级的个人履历，你几乎总是可以在出版物中找到有关的资料，你应仔细地研究分析，不仅要注意他说些什么，更要留心他没说些什么。比如，假如他只稍许或者根本不说他的文化背景、家庭和外界活动，这本身也许就告诉了你一些值得了解的资料。
当然，你还可以与为你的上级工作或一起工作的其他人聊聊。在试探他们的看法的时候，你最好回避“某某到底怎么样”之类的直截了当的问题，而是就某一个具体的问题发问，或者就谈一件涉及到上级的事情，然后看他们的反应如何。这样的话，你最终就会知道许多你想了解的事情。你也许可以进一步运用这种间接方法，用这种方法提问可以使为你提供信息的人感到你确实是在询问有关他们本人的事情。例如，在询问上级秘书时，你可以问她干了多久了，遇到什么困难，等等。不要单纯地把别人看作是另外某个人的信息库。他们也是人，也有自己的权利，这一点非常重要。所以不要忘记同他们建立良好关系，对他们表示有兴趣也是十分关键的。
但是别根据你的初步发现而匆忙下结论。如果你的上级是达特茅斯学院毕业的工商管理学硕士，你也许会认为他对在这样一所有声望的名牌大学获得这样一个学位而感到自豪。但也有可能他曾很想得到哈佛商学院的工商管理学硕士学位，所以他会因为被“资本主人的西点军校”拒绝而感到恼怒和羞愧。相反，如果你的上级从未读过大学，也许你就认为他会蔑视或忌妒你这个哈佛毕业的工商管理学硕士，但是也可能恰恰相反，你的上级很高兴有一个哈佛的管理学硕士成为他的下级，并且以此为荣。
上面讲的是有关如何了解你的上级的内容。除此之外，善于倾听对于管理好你的上级也同等重要。“在事业上，听取的确至关重要”，《生活》杂志总裁戈登·克罗斯比说过，“理解是不能从单纯的阅读或说话中获得的，别人必须能够同你交流。”
善于倾听对于下级来说，尤其重要，因为上级总是要下达命令或发布指示的，并且希望下级按他们说的去做，所以除非下级准备好仔细倾听上级说的每一句话，否则谁也别指望避免同上级发生矛盾，更不要说对上级施加影响了。
善于听取并不是当上级讲话时，你简单地保持沉默就能够做到的。你必须学会做一个如心理学家们所说的“积极的听取者”，这就是说不仅要听他说什么，而且要揣摩出言下之意，这意味着要注意其强调和省略的内容；还要能对你所听到的话准确地加以归纳并作出机智的反应。但许多人过分地热衷于从上级的话语里寻找肯定或否定的意思，而且急于考虑一些为他们辩护或证明其价值的解释和建议，以致于常常没有抓住要害。
最明显、虽然不是最容易的步骤，是忘了你自己，而把精力完全集中到上级的谈话中去。应该保证你是在注视着他，是在同他用眼神进行交流，而不是长时间地盯着他。当他说完后别迫不及待地做出反应，短暂的停顿会告诉他你已经仔细听了，而现在正让他的话印入你的脑海中。你作出的反应应该明白无误地显示出你是认真地听了他的谈话，你可以提出一两个问题设法澄清或详述他刚才讲出的一两件事情。记住，上级欣赏的是从不要他们说第二遍的下级。
假如上级给了你一项不能立即完成的任务，那么你在执行过程的每一步骤上给他一些迅速的反馈则是明智的，因为这样可使他放心，你并没有忘了此事。另外，你还要注意那些专门用语和语气的转变，因为这些细节也许还会揭示出许多言外之意，当然你还应注意他的身体语言。当然，积极听取并不应局限于上级同你交谈的时候，他同别人交谈时你也应如此，而且不应局限于他工作繁忙的时候，在他休息时也要这样。
不过，要切忌不加思索地把上级每次表达的突然念头全都快速而有力地付诸实施。因为有时他的一些愿望只是一些微不足道的小事，还有一些甚至很危险。作为下级，你应该学会恭恭敬敬地去接受那种不加思索的指示，然后悄悄地抛在脑后。
在管理好你的上级过程中，交流也很重要，这里要注意如下一些细节和准则：
（1）别太急于提出你的观点。假如你希望别人接受一条建议，那么你先整理一下支持你论点的事实，并在陈述这些事实时务求观点明确。假如你的建议或意见没有被接受，这时你可以直截了当地说：“采用这种思想，我认为也许会有利于……”或者“你是否认为我们应考虑……？”总之，尽可能由上级提出这种意见而不是你自己。
（2）在报纸、商业杂志和其它出版物上留心可能引起上级兴趣的文章。如果你怀疑他没有看到，那么你可能剪辑或复印一份送给他。假如文章很长，你可以划出最重要的段落，假如你是在收音机或电视中听到的，你可以打印一份摘要送给他。
（3）珍惜上级的时间，但也要向他传递一些并不是很重要的信息。所有的上级往往很喜欢反映实际工作中富有人情昧的小插曲、小故事。若这些小玩意儿能给人们以积极的启发则更好，他们也经常欣赏乐观的佳作。与工作无关的幽默、简略的讨论，如体育之类的话题，也经常出现在上下级之间交流的过程当中。考特教授发现，说说离题话是“在重压下建立并保持友谊的有效手段。”
（4）当上级直接向你征求对某一事情的看法时，应首先简要说明一下争论观点的正反两方面的理由，然后再摆出你的观点，并可以暗示，一旦其它有关的事实明了的话，你会很乐意改变你的观点。尤其要注意不要立即驳斥他提出的任何建议，因为既然他提出这条建议，他肯定从中看到了某些优点。所以，首先要设法找出该提法中的可取之处，然后再提出你的不同意见。
3.处理日常事务：具体建议
（1）自己的问题自己解决。不要以为管理者都喜欢下级经常找他们来解决问题，这样的上级几乎全是管理能力差的人，而大多数管理者都以为这是一个沉重的负担。上级被迫去解决下级提出的问题，不仅会耗费他们的时间，而且往往会削弱他们的影响。当你把问题推给上级的时候，你不仅干扰了他的工作，同样也影响了你的工作能力。相反如果你不将问题推给上级，对他有好处，对你也会有好处。大多数的上级都会赏识那种不怕困难的下级。当然有些问题理应由上级来处理，你万万不可越俎代疱。所以，如果问题确实是你自己的，那么最好的办法是将它留给你自己。
（2）不要急于提建议。首先，这是因为从上级的角度来看，你那自认为高明的想法也许没什么了不起——事实上也许很不成熟；其次，提出一个改进工作的建议，就意味着你认为目前的工作并不理想，换句话说就是这里面含有一种批评的弦外之音。但上级往往不愿承认他们工作有不当之处，尤其在下级面前。当然这并非说你完全不能向上级提建议，主要是你必须慎重其事，如要注意选择提出建议的时间和地点，以尽可能少地打扰上级的日常工作的方式提出等。
（3）不断向上级提供有用的信息。好的上级尤其重视信息，而且很尊重并依靠那些能提供信息的下级。卡林啤酒公司的行政副总经理加里森说；“我发现，下级使自己受到重用和被赏识的最好办法就是挖掘信息，即那些与正在被考虑的建议有关的数字和事实，以及对上级欣赏的观点表示出兴趣和赞赏，还有就是提出新的方案。”他又补充说，“没有什么比有助于上级作出更好决策的信息更令人欣赏的了。”
（4）让上级脸上光彩。加里森曾引用这个策略来作为不断向上级提供有用信息的附加理由。他说：“如何使上级显得明智总是值得研究的。”他接着又就此提出了一些方法，以提高其利用效果，如“千万不要在小组会或讨论会上提供新的信息，最好用书面形式写下来，让上级在会上宣读。”为了让上级脸上光彩，有时可以让他代你接受因你的设想或发明而得到的荣誉。如果你与你的上级的关系十分牢固，你就会发现这种做法将有利于你长远的利益和奋斗目标。
