为了使谈判富有成果，就必须让谈判小组的成员在谈判中协调配合，步调一致。否则，各说各的一套，漏洞百出，危机四伏，不会有什么好结果。确立了谈判目标，谈判小组成员就有了共同的努力方向，他们不再是分散的、盲目的谈判者个人，而是朝同一个目标努力的一个群体。谈判目标明确，能使谈判小组成员更好地发挥合力作用，减少矛盾和冲突。
设置“最后期限陷阱”
在商务谈判中，有时为了某种协议的需要，有时可以采用一种虚假的、人为的限定期限，又称为“最后期限陷阱”。一位客户要求美国一家保险公司偿付一笔赔偿费。保险公司开始答应得很痛快，并且其清算赔偿人还特意告诉客户，他下个星期一就要去度假了，所以建议客户最好在本周星期五把所有的资料都带到保险公司去，他们稍作检查后，就马上开支票给他，以了结此案。这位客户信以为真，于是加班加点整理资料，终于在星期五下午把一切资料都准备妥当。到了保险公司，当清算赔偿人检查完资料之后，很抱歉地对客户说还必须向上级请示一下，等他请示回来以后，却遗憾地对客户说，公司只能赔偿所要求的数额的一半。这位客户顿时感到不知所措，因为他面临一个十分不利的谈判形势：要么他马上同保险公司谈判，匆匆作出决定；要么他必须等待清算赔偿人度假回来再作打算。其实，那位清算赔偿人根本就没安排度假，这只不过是一个限定期限陷阱，用以冷却客户的赔偿要求。保险公司借助于一个虚假的建议和一个虚假的最后期限，赢得了这场谈判的胜利。
当然，要想成功地运用这一策略来迫使对方让步，你还须具备如下条件：
(1)最后通牒应令对方无法拒绝。发出最后通牒，必须是在对方进退两难的情况下，对方想抽身，但为时已晚，因为此时他已为谈判投入了许多金钱、时间和精力；而不能在谈判刚开始，对方有路可走的时候发出。
(2)最后通牒应令对方无还手之力。如果对方能进行有力的反击，就无所谓最后通牒。你必须有理由确信对方会照自己所预期的那样做。
(3)发出最后通牒言辞要委婉。必须尽可能委婉地发出最后通牒。最后通牒本身就具有很强的攻击性，如果谈判者再言辞激烈，极度伤害了对方的感情，对方很可能由于一时冲动铤而走险，一下子退出谈判，这对双方均不利。
但是当对手运用这一招时，我们该如何处理呢？
首先，要知道最后通牒的真伪。也许对方的最后通牒只是一个唬人的东西，那么，就应该针锋相对，作出绝不退让并退出谈判的表示。但同时，又要让对方有台阶可下，告知对方，如果他们对谈判有新的设想的话，可继续谈判。
其次，如果对方的最后通牒是严肃的，那么就应该认真权衡一下，看看作出让步达成交易与拒绝让步、失去交易这两者之间，究竟谁轻谁重，再作决策。
最后，如果不得不接受对方的最后通牒，向对方作出让步，那么可以考虑改变其他交易条件，力争在其他交易条款上捞回自己失去的好处，即既令对方有利可图，己方又毫无损失。
与谈判对手周旋的策略
有人戏称谈判是一场顽强的性格之战。因为我们要接触的谈判中的对手可能千差万别，无论经验如何丰富，也很难做到万无一失。因此，对于各种不同的谈判对象，可以视其性格的不同而加以调整，采取不同的策略。
1强硬的对手
强硬型的谈判对手情绪表现得十分激烈，态度强硬，在谈判中趾高气扬，不习惯也没耐心听对方的解释，总是按着自己的思路，认为自己的条件已经够好的了。尽管这种一厢情愿式的主观认识十分愚蠢可笑，但是他们仍然乐此不疲。
如果你遇到这样的谈判对手，你最好做好各种心理准备，准备应付各种尴尬场面，并在耐心的基础上理直气壮地提出你的理由。
强硬派总是咄咄逼人，不肯示弱。有的也许会什么也不说，有的干脆一口回绝，绝无回旋的余地。强硬派之所以如此“硬”，当然有一点原因不可否认，那就是他们拥有自身的优势，也有性格使然。自身拥有优势者总是待价而沽，囤积居奇；他们不愁他们的东西卖不出去。
在谈判之中，表现强硬的一方很多时候是受了其上司的指示而故意这么做的。所以遇到这种情况，你可以直接去找对方的上司诉苦或申诉，要求他答应你的条件，解决你遇到的问题。
对你来说，损失的不过是一些时间而已，而为了自己的正当权益不受损害，这些时间的损失也值得。
当然，你去找对方的上司时最好不要满脸怒气、高声吼叫，要明白你到这里来的目的是求得和解。所以，你最好心平气和，把事件发生过程向对方仔细陈述，表明你受的损害有多么大，希望得到哪些补偿，等等。
找对方的上司不失为一个好办法，这样既可避免谈崩，又可借着上司的行政压力而解决问题。所以，这也是取胜的保证。
2坦率的对手
这种人的性格使得他们能直接向对方表示出真挚、热烈的情绪。他们十分自信地步入谈判大厅，不断地发表见解。他们总是兴致勃勃地开始谈判，乐于以这种态度取得经济利益。在磋商阶段，他们能迅速把谈判引向实质阶段。他们十分赞赏那些精于讨价还价、为取得经济利益而施展手段的人。他们自己就很精于使用策略去谋得利益，同时希望别人也具有这种才能。他们对“一揽子”交易怀有十足的兴趣。作为卖者，他希望买者按照他的要求作“一揽子”说明。所谓“一揽子”意指不仅包括产品本身，而且要介绍销售该产品的一系列办法。
他们会把准备工作做得完美无缺，他们直截了当地表明他们希望做成的交易、准确地确定交易的形式、详细规定谈判中的议题，然后准备一份涉及所有议题的报价表，陈述和报价都非常明确和坚定。死板的人不太热衷于采取让步的方式，讨价还价的余地大大缩小。与之打交道的最好办法是应该在其报价之前即进行摸底，阐明自己的立场；应尽量提出对方没想到的细节。
3攻击性强的对手
遇到攻击型的谈判对手，最好避其锋芒，击其要害。攻击型其实是有别于强硬型的一种。强硬型的谈判对手有时仅仅采取防御姿态坚持自己的原则立场，而攻击型却是有目的、有针对性地向你进攻，迫使你屈服，不给你反抗的余地。
攻击型的对手往往能寻找到一些理由加以攻击，并不是无中生有，因此，面对攻击型的对手如何应付就成了个难题。
攻击型的对手表面上看并不都是那么吓人，击败他的关键之处是要找到要害，也就是其理由不足之处。掌握了这一点，你也可以套用对付强硬派的手法来对付他，只要对方的气焰一灭，你再采用有理有节的方法与之对垒，用让他害怕的方式来威胁他，使他明白事情的轻重，不敢再闹。
对付这类人，当事人必须注意的就是：切莫惊慌，惊慌往往自乱阵脚；也不要过于愤怒，过于愤怒会没有分寸。自乱阵脚而失去分寸，那必受害无疑。
4搭档型的对手
搭档型的谈判对手或隐或显，虚实相间，最令人防不胜防。
搭档型的表现是：当谈判开始时，对方只派一些低层人员作为主谈手。等到谈判进入到快要达成协议时，真正的主谈手突然插进来，表示刚才的己方人员无权做决定，或是刚才的价格过低，或者是时间不能保证。当你表示失望或觉得一切都完了的时候，对方会说：“如果你确实急需，我也可以卖给你，但至少在价格上要做些调整……”你此时往往无可奈何。因为谈判进行到这个时候，你已完全摊开了底牌，对方已掌握了你谈判的一切秘密，如果你想达成协议，除了作出让步外别无他法。
当然，谈判必须是在有准备的情况下进行。谈判之初，你必须了解对手是否有权在协议书上签字，如果他表示决定权在他的上司那里，那你应坚决拒绝谈判。但是，也有另外的办法来应付这种情况。那就是，既然对手派的是下层人员与你谈判，你也不妨让下属人员去谈判或由别人代替你去谈判，待草签协议之后，你再直接与对方掌权之人谈判，这样，你将获得较大的转换空间，不至于到关键时刻被别人牵着鼻子走。
5犹豫的对手
在这种人看来信誉是第一重要的事，他们特别重视开端，往往会在交际上花很长时间，其间也穿插一些摸底。经过长时间、广泛的、友好的会谈，增进了彼此的敬意，也许会出现双方共同接受的成交可能。与这种人做生意，首先要防止对方拖延时间和打断谈判，还必须把重点放在制造谈判气氛和摸底阶段的工作上。一旦获得了对方的信任就可以大大缩短报价和磋商阶段，尽快达成协议。
以上所举5种人经常能遇到，总结经验，以下6种策略可以尝试：
(1)坚持一切按规矩办事。强硬型、坦率型、搭档型都会强迫你接受他们的条件，你应拒绝受压迫，而且坚持公平的待遇。
(2)当对方采取极端立场威胁你时，可以请他解释为什么会产生这样极端的要求，可以说：“为了让我更了解如何接受你的要求，我需要更多了解你为什么会这样想。”
(3)沉默是金。这是最有力的策略之一，尤其是对付两极派，不妨这样说：“我想现在不适合谈判，我们都需要冷静一下。”
(4)改变话题。在对方提出极端要求时，最好假装没听到或听不懂他的要求，然后将话锋转往别处。
(5)不要过分防御，否则就等于落入对方要你认错的圈套。在尽量听完批评的情况下，再将话题转到“那我们针对你的批评如何改进呢？”
(6)避免站在自己的立场上辩解，应多问问题。只有问问题才能避免对方进一步的攻击。尽量问“什么”，而避免问“为什么”。问“什么”时，答案多半是事实，问“为什么”时，答案多半是意见，就容易有情绪。
运用以静制动策略
在有些谈判中，一些谈判者为了显示自己的实力和气势，在谈判一开始就表现得来势凶猛、气焰嚣张，企图从一开始报盘就使对方处于被动地位，迫使对方接受其高要求。而且，有些谈判者确实智力过人，语言表达流利而精彩。
此时，如果以硬碰硬，由于对方来势凶猛、气势正旺，则很难把其嚣张气焰打下去。那么这就有必要运用“你凶我静，静观其变”的策略，使其“一鼓作气，再而衰，三而竭”，以平等的地位重新与你进行谈判。
我国某外贸公司与美国某工业集团进行一项贸易合作谈判。美方财大气粗，执意要求将谈判地点定在美国。我方代表看出其中必有文章，便同意了美方的要求，看其究竟要怎样。
果然，谈判一开始，美方谈判人员就没把中方放在眼里，作为卖方主动报盘，陈述情况，气势汹汹、滔滔不绝。从上午8点到11点，美方代表喊叫了3个小时，并配合有力的图表数据，精心配置投影仪，在大屏幕上打出深奥难懂的图像，以证明他们的要价是完全合理的。
当报盘结束后，美方谈判人员带着满意的笑容，满怀自信地转向我方代表，问了声：“就介绍到这儿吧，你们认为怎么样？”而此时，我方代表一直一声未吭，只是静静地坐在椅子上，从谈判开始到此时，几位中方代表只说了几句话，那就是：
“对不起，我们对你方的介绍不太明白。”
“我们希望你们能再一次详细地介绍一遍。”
连续2个小时的长篇大论，有谁愿意继续讲下去？而且好像没人听，美方终于“再而衰”了。眼看时针指向12点了，美方代表有气无力地说：“好了，我是不会再讲一遍了，下午我们重新开始谈吧。”
下午的情况你可能猜想的到，中方代表突施奇袭，美方只好节节败退了。
从这一例可以看出，在对方表现出较强优势时，不要惧怕，也无需以硬碰硬，不妨让他充分表演，而你完全可以靠平静消耗他的体力，待其气势已尽，你就可以从容不迫地发起反攻了。
以静制动这一策略稍稍变通，演化成“静施缓兵计”，也是十分有效的。静施缓兵计是指为了使对方进退两难而静止不动，对对方的观点既不赞成也不反对，使其处于左右为难之际，而我方则静观其变，以静制动，以缓制动。这种策略的具体做法是：在对方要价很高但态度又坚决的情况下，请其等待我方的答案，或者以各种借口来拖延会谈时间。但是“缓兵”不是“搁浅”，表面是“静”，实则在“动”，目的是创造主动进攻的机会。这样拖延一段时间后，对方可能已信心大减，而我们则在这一期间准备了充足的谈判材料，足以和对方讨价还价。
口头的强攻不如口头的佯退
商务谈判过程大都紧张而激烈，需要谈判者付出大量的精力，谈判者因而也极易产生情绪，使双方争执不下，互不相让，致使谈判出现僵局。在这种情况下，适时地暂停谈判，采取“谈不拢就走人”的谈判策略，可以使双方冷静地考虑自己的处境和对方的情势。实践证明，“谈不拢就走人”的谈判策略，确实能为运用者带来利益。
1984年，中国与日本某商社的商务代表、技术代表就在中国建化肥厂的有关事项进行谈判。为了交易成功，该商社的一位部长与某厂厂长一同前来上海参加谈判。谈判前，日本某厂已经获得了我方政府部门批准的进口用汇额度情报，这对我方来说极为不利。谈判一开始，日方报价为350万美元，经我方代表的努力，反复地讨价还价，价格逐渐降至293万美元。这个价格基本上符合引进厂的要求，应该说是可以成交的。但我方主谈估量了目前的情况，凭他的经验，认为价格仍存在进一步下调的可能。于是，中方主谈对日方代表说：“贵方在设备的报价上做出了不少努力，我们深表感谢。可问题是经过我方核算比较，还是觉得有些高，希望贵方进一步考虑，明天上午报一个更优惠的价格。”第二天上午9时，双方在日本某商社的上海事务所继续谈判。某商社的部长发言说：“经过反复核算，价格实在是不能再降了，再降就亏本了。我们总不能做亏本买卖吧？”中方主谈听后郑重地说：“如果情况确实是这样，我们的谈判只能到此为止了。不能成交我们很遗憾。不过，贵方为了这个项目曾多次来上海，我们深表感谢。”他一边说一边离开座位，中方的其他谈判人员也纷纷离开谈判室。
在晚上的宴会桌旁，中方主谈很随意地问该商社的部长：“上午我们离开后，你们对这个项目有什么新的想法吗？”这位部长急急地说：“不瞒你说，上午你们一走，我们就进行了紧急商量。某厂表示再降价就亏本了，可不降价你们又不答应，为了促成这笔交易，我们商社愿意从佣金中拿出5万美元，不知贵方能否接受？”中方主谈听后一阵高兴，可表面不露声色地说：“今晚我们好好喝一杯吧！业务上的事嘛，既然贵方愿意做出让步，那就明天再谈。”本来某厂厂长已经买好了回日本的机票，可为了第二天的谈判，决定延期一天返回。结果，在第二天的谈判中，日方决定再让价10万美元，最后以283万美元成交。
适时撤身而退实质上是一种以退为进的策略。
