西汉初年，汉高祖刘邦为了巩固刘氏江山，杀白马盟誓：“非刘氏为王者天下共击之！”刘邦死后，吕后控制了朝政，她想让吕家的人世代掌权，于是向大臣们提出封吕家的人为王的建议。左丞相王陵依照刘邦在世盟誓的根据，否认了吕后的建议，结果丢了官。右丞相陈平和大将军周勃则采取变通之策，同意吕氏可以封王，获得吕后的信任，王陵对陈平、周勃很不满意，认为二人没有立场，上门质问二人。陈平、周勃说：“保名节，我们不如您；可是干实事，您不如我们。”果然，吕后一死，陈平和周勃振臂一挥，立即动手，把吕家的人杀了个一干二净。陈平、周勃的变通之策，保全了汉朝刘氏的天下。
如果用一种战略或方法，久攻不克，就要分析这种战略、方法是不是对症。若不对症，再干下去也是枉费心机。宋江一打祝家庄失利，二打祝家庄失利，就不再硬打了，想新的办法，结果三打祝家庄就成功了。李逵不知道变通，打起仗来，总是光着膀子，拿血肉之躯给人当箭靶子，所以总是受伤。
失败难免，人犯错误难免，关键不在于失败，而在于是否接受教训，是否总结经验，是否长智。对待失败，第一是不可灰心丧气。一经打击就灰心丧气的人，永远是失败者。第二是以失败为镜子，找出失败的原因，只靠蛮劲不行。只有确切弄清失败的性质及其主客观原因，才能找到对症下药的药方，转败为胜。中国有谚：“失败乃成功之母。”这句话是鼓励人们向命运挑战。但是，失败并不一定是成功之母。如果不接受失败的教训，不知变通之策，仍然与成功无缘。假如宋江不转变战略，变硬攻为里应外合的智取，永远打不下兵强马壮、坚如磐石般的祝家庄。
军事家打仗都深知变通之策。硬攻不下，就改变办法，或迂迥，或侧翼进攻，或谈判，或撤退。对方太强大了，就不去以鸡蛋碰石头，或钻对方空当，或瓦解对方力量，或先以退让保生存，或暗中向对方学习，跟随超越。兵战不克，就改心战。
我们解决问题也需知变通之策。常规思维解决不了问题时，就反反常规；逻辑思维不能奏效时，换换形象思维试试；正着想不通，反着去想想，看看逆向思维如何；类比思维、联想思维、发散思维、辐集思维、差异思维、特异思维、美学思维，方法多着哩，不妨广泛用之。
有些人不是不知变通，而是舍不得已经走过的路。明知路走错了，却不肯回过头来，就是心疼自己的心血，结果硬撑着走下去，越走越是枉费工夫。鲁迅先生青年时是学医的，肯定花了不少精力，但是后来毅然转向文学，改治人于身为治人于心。如果鲁迅先生当初舍不下几年学医的心血，那么在今后的中国大地上，多了一位医术不错的医生，却少了一位世界级的文豪。
有的人明明在某一岗位上不合适，离发挥自己的优势相差甚远，却安于现状而凑合着，结果磨了锐气，白耗了才华。在这种情况下，变通比不变通强，早变通比晚变通强*5*2非要等到不变不行时再去变，说不定自己心有余而力不足了。
有的老板推出了一种新产品，或是开了一家专用品商店，过不多久，便发现决策错了。不是地理位置不对，便是上市时机不合适，要不然就是根本没有市场。既然这条路走不通，那就赶紧变通吧。有人却不肯变，舍不得投进去的人力、物力、财力，还要死死地维持。为了维持，便要继续投入人力、物力、财力，直到破产倒闭才算死了这条心。因为舍不了原来的那点盆盆罐罐，最后竟酿成更大的损失。
变通，要思考该不该变。现在你所做的工作，采取的措施，是不是最好的，在做之前就应当思考，不要等到做不下去时再去思考。怎么样才能知道该不该变？只有在比较中才能鉴别。找出几种方案，逐一分析其有效性，如果发现自己现行的方案不如其他方案，那就应当变，改用其他方案。如果发现尚无更好的方案，那么暂时可以不变。这就要集思广益，尽量找齐各种方案，以供分析。
什么情况下企业应当实施产业变通？一是企业外部环境发生变化，企业必须以变应变。二是企业的某项事业已发展到极限，已没有发展空间。要避免企业的逐渐衰败，最有把握的方式是离开已发展到极限的事业，或是将过分庞大、难于管理的巨型集团分解成多个独立的相对较小的企业；或是踏入仍有成长空间的事业。
世界上许多大企业都实施过产业转向。美国电报电话公司是美国最大的电信企业，它在近几年中连续几次抢占新的生存空间，雇员人数虽然减少了20%，但年营业额却增长了25%，依赖汽车收音机和家用电视机起家的摩托罗拉公司，断然同时放弃这两项业务，并转型成为一家产销微处理器、无线电话、双向无线电与呼叫器的公司，一举成为风云世界的“移动电话大王”“BP机巨头”。韩国建筑业霸主现代集团，1967年闯入陌生的汽车业，经过10余年的努力，年产汽车130万辆以上，令欧、美、日同行膛目结舌。法国BSN公司实施产业转向，使得它在10年之内，从法国第二大玻璃商，跃升为食品业的巨人。
生产与供应转向。企业的生产与供应早已超越国境，企业应具有将生产或供应转移到任何一个更能获利的地点的能力。如美国耐克公司，把鞋和服装的生产分包给40个不同的地区，其中主要是劳动力成本低的亚洲地区，尤其是中国和东南亚地区，而设计和市场营销由母公司负责。原型经修改后的方案通过传真给所有地区的分包商，耐克公司的职员到现场予以质量控制，产品在世界范围内销售。单个分包商依靠母公司提供设计、标准和市场。
生产和供应的转向，使企业能够集中主要力量搞设计开发，把生产和供应转移到成本更低的地方，已成为企业的生存之道。
市场转向。市场转向，即将主要精力从疲软且日趋饱和的传统市场，转向潜力巨大的新兴市场。90年代初，运动鞋需求量最大的日本和美国市场开始变得萎缩起来。当时，耐克公司决定对美国旅游鞋市场再做纵深挖掘，并耗以巨资请来前世界篮球名星乔丹做广告，但市场反应冷淡，销售并没有得到明显提高。面对这种情况，耐克公司迅速调整了战略部署，其中最重要的举措是积极开拓新市场。他们集中力量在中国、德国、墨西哥等重要市场开展业务。
管理转向。臃肿僵化的官僚机构无疑是企业的最大弊端，一个企业，如果横向联系缺乏、本位主义盛行，必然会大大降低运营效率。彻底改革官僚机构，迅速提高工作效率是企业增加利润、摆脱困境的捷径。1990年，惠普公司解散了存在数年之久的38个委员会，还把核心部门——计算机业务分成两个集团，二者分别作业，互不影响，结果整个公司的生产效率大大提高。
知进也要知退
“盛极必衰，物极必反。”是事物发展的必然规律。然而真正能够懂得其深刻含义的人却未必多。因为人人都向往着高官厚禄，幸福荣华。自古以来，人的进退，原来就不是件容易处理的事，尤其是“退”字。但是不管个人的主观愿望如何，只知进不知退，在“退”上欠火候，可能都会使一生功绩毁于一旦，身败名裂，遗恨终生！
战国时代有一位叫商鞅的政治家，仕秦孝公时，以历史上有名的“商鞅变法”的功绩，奠定了自己的地位，同时巩固了秦国的统治。然而，他后来却遭到了五马分尸的极刑，使一世荣华，顿时化为乌有，死后仍骂声不绝。晚年的商鞅最大的不幸，就是触逆了原来是他强有力的靠山的孝公。当初，他在孝公的支持下，断然采取了极其严厉的政治改革措施，虽然为秦国政治清明、富国强兵作出了根本性的贡献，但是，改革也触动了新兴地主阶级的利益，一时间朝野上下树起了数不清的政敌。变法期间有孝公支持，政敌们对他无奈何。但是危险是很大的。当时他已使孝公感到了威胁。据说，孝公生前曾故意要传位于商鞅，以试他心。《战国策》中有载：“孝公疾起，传位商君，商辞而不受”。可见商鞅已见疑于主子。这时他本该主动从位子上退下来，隐遁避险。据《史记》载，有位叫赵良的人引用“以德者荣，求力者咸”之典故力劝商鞅隐退，可是商鞅不以为然、固执己见，或许他想看看自己一手改革的政治是否能够进展下去。他这样的判断思考逻辑显然过于天真。孝公已将他驾空，下面政敌正伺机报复，他在台上一日，生命威胁就日大一日。秦孝公去逝后，新王即位，反对派们再也用不着“投鼠忌器”了，纷纷策谋陷害他，他终于被以谋反罪名处以极刑。
也许，商鞅的例子比较特殊，也并非所有“商鞅式”的人物都要惨遭如此毒手，但是，凡是在进退上处理不当者，大多不得好的下场。相反，处理得当者，却能名垂千古。
至于隐退与否，也是因各人性格不同而定。从最后的理想结局来看，当然是“功成身退”、“告老还乡”能保平安，此乃“天之道”也。换个角度来看，历代用人者也倾向于录用“知退者”。
如宋代工部尚书在谈录用人才问题时，露骨地说过：“应举喜引退者。”理由是：“举人大抵应举喜退者，因喜退者识廉知耻，而且忠心弥坚，极少生事。但若举奔竞者，此类人多骄矜好利，而易累及举官，故尽量避之。”
商鞍之所以惨遭毒手，是他太不识时务，只知进，而不识廉知耻，且“好生事”，故而引起众怒，不死将何？
在历史上，这样的例子不是很多吗？所以，我们只有居危思安、高瞻远瞩，认识到满方易折、物极必反的道理，才能保实力、图发展。
以退为进
1959年10月15日夜，密特朗（议会议员）在巴黎天文台公园遭到一伙人开枪袭击。这就是当时极为轰动的天文台公园事件。新闻界和几乎所有的左翼组织都行动起来，慰问密特朗，反对“法西斯主义”的暴行。但事隔不久，10月22日，凶手佩斯盖突然露面，并申明这是一次应密特朗本人要求而策划的行动。转眼间，密特朗从一个无辜的被害者变成了骗人的肇事者。一时间乌云压顶，谩骂声、讥笑声、责问声像狂风暴雨般向密特朗袭来。在任总理未歇尔·德勃雷为此建议取消密特朗的参议员资格。而当时密特朗深知申辩、反击都没有用，索性既不申辩，也不反击。他认为，对于这种经过周密策划的栽赃陷害，最好的办法是不予置理。
密特朗压抑着自己的愤怒，决定暂时隐退。平日里，他埋头读书，专心写作。一到清晨，他就去朗德树林散步，呼吸那清爽而新鲜的空气，欣赏一番茂密翠绿的田野。大自然的美丽景色使他忘掉了萦绕在心头的忧愁和烦恼。1960年春，他到国外做了一次旅行，先后到过中国、美国和伊朗等国家。在中国，他参观游览了不少城市，记下了许多见闻。回国后，于1961年发表了专门介绍新中国成立后所发生的重大变化的专著《中国面临挑战》。该书的出版，赢得了不少读者的欣赏，密特朗的名字又开始重新在法国社会上传扬。
在1962年11月2日的立法选举中，他东山再起，一举击败保卫新共和联盟的竞选人让·塔耶尔，再次当选为国民议会议员。
在这个事例中，密特朗的政敌为了陷害他，设置圈套，使密特朗有口难辩。而此时的密特朗则采取以退为进的策略，来转移人们对此事的注意力，使它随着时间的推移而在人们心中淡忘，同时积极地创造条件，伺机复出。密特朗正是采取这一计谋赢得了胜利。
以退为进这一方式不仅可应用于政治活动中，也可广泛地应用于商业活动中。
一位印度老板带着3幅名画到美国去出售。有位美国画商看中了这3幅名画，便打定主意，不管怎样也要把这3幅名画弄到手。
印度老板开价250美元，少一元钱也不卖给他。这个美国老板也不是商场上的平庸之辈，他一美元也不想多给那个印度老板，便和印度老板讨价还价起来，一时双方陷入了僵局。
忽然，印度老板怒气冲冲地拿起其中的一幅画往外走，二话没说就把那幅画给烧掉了。美国画商眼睁睁地看着一幅画被烧掉，非常心痛。他小心翼翼地问印度老板：“剩下的这两幅画卖多少钱？”
想不到这次印度老板要价的口气更是强硬，声明还是250美元，少一分都不卖。少了一幅画，还要250美元，美国画商觉得这样太亏了，便再次要求降低价钱。但印度老板不理会他这一套，又怒气冲冲地烧掉了一幅画。
这一回，美国画商大惊失色，只好乞求印度老板不要把最后一幅画烧掉，因为他实在是太爱那幅画了。接着，他又问这最后一幅画要多少钱，想不到，这次印度老板张口就要500美元，少一分也不卖。
这一回美国画商可真急了，只好强忍着怒气问印度老板：“一幅画的价钱怎么能比3幅画的价钱还要高呢？你这不是存心要人吗？”
印度老板回答说：“你有没有听说过这个故事：有个藏邮家有两枚稀世邮票，应当值25万美元，后来他当众毁掉一枚，马上就有人出价100万美元买剩下的那一枚。”
看那美国画商不说话，又接着说：“我这3幅画均是出自名家之手，本来有3幅的时候，相对来说，价格还可以低点儿。如今，只剩下一幅了，这回可以说是绝世之宝，它的价值已大大超过了3幅画都在的时候了。因此，现在我告诉你，如果你真要想买这幅画，最低也得出价500美元。”
美国画商一脸苦相，但却没有办法，最后只好以此成交。
这个故事中的印度老板虽说有点“奇货可居”，但是他正是巧妙地利用“以退为进”，将原有的3幅画烧得只剩下一幅，而且说服美国画商以两倍的价钱买下一幅画。可以看出，以退为进确实是一种说服人的绝妙方法。
对现代老板而言，在对待员工的过程中也不妨利用“以退为进”，用此法来转移员工们的注意力，同时积极创造条件，寻找机会说服他们。
退一步海阔天空
老子说：“持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可常保；金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。功成名遂身退，天之道。”它的意思是：始终保持丰盈的状态，不若停止它；不停地磨砺锋芒，欲使之光锐，却难保其锋永久锐利；满屋的金银珠玉，很难永恒地守护住它；人富贵了就会产生骄奢淫逸的心理，反而容易犯错误。功成名遂则应隐退，此乃天理。
这段话提醒人们功成名就、官显位赫后，人事会停滞，人心会倦怠，业绩也不会进展。应立即辞去高位，退而赋闲。否则，说不定会因芝麻小事而被问罪，遭到晚节不保的厄运。
《史记》中记载：战国时代的范睢本是魏国人，后到秦国。因问秦昭王献远交近攻的策略，深得昭王赏识，被升为宰相。后因他所推荐的郑安平与赵国作战失败，而使他意志消沉。按秦国法律，只要被推荐人出了纰漏，推荐者也要受连坐处分。但昭王并没问罪范睢，这使他心情更为沉重。
