麦当劳认为，要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的理念，在人才培育方面下了相当大的功夫。“每个人面前有个梯子。你不用担心我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。”
麦当劳在对员工进行培训时，强调要与他的发展相结合，计划他未来的一年、二年内可能到达什么位置，并让员工看到发展的前景。
经理层和员工谈话时，会将离职率、升迁、调动等因素用科学的方法计算出来，使员工把握上层职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充等信息，从而做出自己的发展和培训规划。
麦当劳的人才体系就像是一棵树，只要你有足够的能力，你能够向上升迁一层，成为一个分支，再上去又成为一个分支，永远有升迁机会，永远不用担心职位数量有限，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳实施一种快速晋升手制度。一去个刚参加工作的年轻人，可以在一年内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。
晋升对每个人都是公平的，每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，就能得到更快的晋升。每个阶段都举行经常性的培训，事关人员必须获得一定的知识储备，顺利通过阶段性测试才能实现升迁的理想。
员工培训和人才制度保证了麦当劳帝国的成功。在这样一套体系下，麦当劳三元钱一小时的工作也有很多人愿意干，计时工喜欢的不是三元的价值，而是麦当劳提供的学习机会和个人价值的提升之路。
有超过75%餐厅的经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟，经营者，都是由计时员工开始的。麦当劳的员工学历不见得都很高，但他们在麦当劳这所大学里的学分都很高。
麦当劳用低薪聘用了高素质的人才，低职位比同行薪金成本低得多。而与此同时，麦当劳的员工有较高忠诚度，麦当劳公司1396年管理队伍的流失不到10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。
老总文化具有培育人的功能，它的种子要素的成长发育过程，实际上也是员工的精神境界、文明道德素养得以提高的过程。
人心也是资本，老总要用“心”去管理“心”。日本经营之圣稻圣和夫说：“人心比什么都重要。人的心确实变化得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”
但在我国目前的中小老总领导人观念中，存在着一个错误的观念，即中国的劳动力处于过剩状态，它仅是一种可以随意调用、处置的资源。
在这一观念的指导下，老总领导人仅把员工作为一种取之不尽的资源加以选择和使用，并不重视对老总员工的再培训和老总员工对老总忠诚度的建立，而是一味地强化所谓的监督和控制。
这样做的结果导致了员工对老总缺乏认同感，认为自己只是受雇于老总，给多少钱就干多少活，使老总与员工之间仅仅构筑了简单的契约关系，相互间的信任程度也非常低，难以充分发挥员工的潜力，调动员工积极性和创造性。
总之，目前最受欢迎的领导是那些有人情味的领导！
3、第二步是定岗位
定而后能安。作为老总，你自己都不定下来，你的心永远都在奔走，那么，你是不会开花结果的。
你的员工更是如此，他们到一个单位，发现手头的事也不是那么好干的，他又恐惧或担忧起来，于是他又在为下一份工作而一路側耳倾听着，他怕错过更好的机会。
如此一来，我们整天都在牵挂着的，所以，我们活得太累。我们若定下来了，就不再为无关的事情而烦恼的。我们定下来这个星期不休礼拜，那么，我们的心也就安定下来了。
心不安定是世界上最残酷的事。一个母亲在家等上学的儿子回家，不直等到晚上十二点，儿子才回来。她这期间找遍了儿子会去的地方，但都不在，她心定不下来。只有当她儿子停止在她而前时，她才心安下来。
一个谈判只有定下来了，你才会心安，一个大型活动只有定下来后，你才心安。如果没有定下来，你总会充满着担忧与等待。一旦定下来，你就坦然了，你就安定了，你就平稳下来了。
你不定，别人也不会太与你接近，因为你有太多的变数。别人与你合作，也是先看看你的老总定在那里，有多少人定在你的那里，而且还会看你定得有多深。
生活中，你只要看见那些目光柔和的人，他们肯定是定下来的人；你只要看到做有条不紊的人，他们肯定是定下来的人。相反，你只要看到那些目光游移不定的人，一定是还没定下来的人；那些愁容满面、凶险邪恶的人，一定是还没定下来的人；那些一年四季找工作的人那些一年搬三次家的人，也一定是还没有定下来的人。不止不定，不定不安，这是人生的必经阶级。
不定不虑。你的员工在烦乱中是不可能有清晰地思考与决策的，只有止下来，只有安定下来，这才能为所止的事业而正式谋划。心不安的员工，考虑的问题必然肤浅；心不安的员工，你交给他的任务必然做得很毛躁；心不安的员工，无论他干什么，他都不可能有深入的思考，不可能看清事物的本质。
我时常交一些策划案给手下去做，每当我收回他们各自的方案时，我就能清楚谁是在真正为公司思考，谁是在为自己思考，谁的心是安定下来的，这一切一看便知。
不安的员工是难以长久的。我目睹许多掘取第一桶金的人，他们行事往往急功近利，做事只顾急速掘取最大利润。结果，虽然一时挣了大笔钱，但却带了一系列负面影响。有人信誉失去，有的品德全毁，有的臭名远扬，这都是没有久止久定于一事的思维方式。
凡是没有安定下来的员工，是难有系统思考的。许多老板只顾自己利益，只顾一时得失，结果是一个地方局部胜利，而其它许多地方都失去了。人相同的身体，不同的是思维方式，千万富翁和穷人的思维方式绝然不同，最起码的一条就是心安定的程度不同。
作为老总，就是要将合适的人才安定在合适的岗位上。
再优秀的人才放错了地方也是垃圾。我们这里所讲的“定岗位”，就是把人放在正确的位置，让他发挥最大的功效，为老总做出最大的贡献，也就是力争做到“人尽其才”。
记得海尔的人才观有两个起点：一个原则，两个实现阶段。
两个起点就是海尔的质量观和资源观：
质量观——优秀的产品是优秀的人才干出来的；
资源观——资源不在于你拥有多少，而在于你用了多少。
这两个观念意味着老总要发展必须培养人才，但人才不在于如何吸引，而在于如何使用。
老总员工作为人力资本及作为人力资源所表现的态度是不同的。对于老总来说，如果将老总员工作为人力资源，那么，员工也只能将老总作为工作的场所。如果老总将员工作为人力资本，那么，员工也必然会“以厂为家”。
经营的本质就是建立以人力资本的老总运行体系，就是一种不断将人力资源转变为人力资本的过程。
作为老总员工，不仅存在着私有性（为了收入）、可变性（工作的变动与选择），更重要的是体现其依附性，即人力只有在一个适合于自己发展的空间和环境中，才能有效发挥自己的潜能、体现出自己的价值。
那么，老总能否创造出这种适合多数员工生存与发展的空间，将决定人力资源转化人力资本的程度。一个老总所拥有的人力资本越多，老总也就越兴旺。
有这样一个故事：
农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！”
就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。
初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。
农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！”
俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的员工都会有。作为老总，不能一叶障目，厚此薄彼，而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。
比如让富有开拓创新精神者从事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质量监督岗位等。从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的老总。
要实现物尽其用、人尽其才，关键在于把物放在适当的地方，把人摆在适当的岗位，小才大用固然会贻误了工作，大材小用也可能造成工作的损失。
特别是我们的市场经济条件，应当为人才资源的合理配置创造出更好和环境，这就需要我们的用人单位在招聘和使用人才时，多一些理性，少一些盲目；多一些爱护人才的实际行动，少一些打压人才的利己目的；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。
为了实现人尽其才，海尔提出了“赛马而不相马”的人才理念，而这实际上是关于如何使用人才的思考、进而制定相应的人力资源制度的基本原则。在这个原则之上，海尔的人力资源管理大约可以分为两个阶段来理解：第一阶段结合组织结构，通过重视约束而强调了人力资源各个模块的作用，第二阶段则是打破模块，进一步强调了个人激励的作用。
而海信集团为充分调动每一位员工的积极性，在人力资源的管理上，对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。
同时，大胆起用年轻人，打破“论资排辈”现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。正是依靠这种机制，多年来，凡是由“海信”接收的人才知没有一个离去，因为都感觉“有了用武之地”，并且是激发了员工的创造力，成为海信成功发展的最好保证。
据说在拿破仑执政期间，一次在讨论是否让琴夫·富歇继续担任警务大臣时，发生争议。有人认为琴夫·富歇为人冷酷，心怀叵测，不能再用他了。
拿破仑心里也清楚琴夫·富歇爱搞阴谋，但更赏识他在警务方面的才能，于是就坚持让琴夫·富歇担任警务大臣。
用人，用其长就是人才，用其短就是庸才。垃圾是放错了位置的人才，同巨匠手中无废料是一样的意思。公司的员工就好比是演员，而老板就是导演。如果导演能根据演员的不同性格，使每个角色都由最适合的演员出演，那么这场节目一定会取得成功。
熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的老总也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。
是金子就要让他发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果老总能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。
人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是老总致力追求的目标。这就要求老总在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到依素质用人，依能力用人。
广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”
为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。”奥格威的用人理念可资借鉴。
统计资料表明，我国目前知识分子使用合理、能够充分发挥作用的只占25％-35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％-20％基本不能发挥作用。
由此看来，浪费人才在我国依然是一个十分严峻的问题。一个国家是这样，在一个老总里也是如此。老总的老总如果欲使自己的老总不断进取，蒸蒸日上，应吸取前车之鉴，下大力气解决人才问题。
如前所述，除了避免亡羊补牢的惨烈教训之外，应当从实际出发，注重身边人才的挖掘，注意避免出现埋没“隐性人才”的现象，犯不食近水，而到远处挖井的错误，并且促使人才进入合理流动程序，使身有所长的人能有充分施展才华的机会和天地。
4、第三步是定目标
老总没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就根本无法去旅行。管理就是管理目标。管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“老总的使命和任务，必须转化为目标”。
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此老总应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层老总确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，老总根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的老总，随着西风东渐，他们发现我国人民的嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好准备。
于是，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。
年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个目标体系。
“力争最优”是德国宝马的文化与共同目标。“要做就做最好”的思想终于使宝马能够脱离奔驰。
以前还总听到人家说，“奔驰总是比宝马好一点。”现在不但听不到这句话，还有人说“宝马比奔驰酷一点、帅一点、炫一点。”
就是因为宝马的定位非常成功，所以它的市场营销量节节上升。全世界三四十岁左右的人，有看不少是喜欢宝马的。
