1.与代理商共享愿景
柳传志认为，处理和供应商的关系是自己的强项，有能力从供应商那里争取到优惠条件和自己的代理商共同分享。具体做法是加强和供应商接触，了解他们的政策、未来和愿景，通过和他们共享愿景达到自己的目的。比如SUN说自己要在中国发展到怎样的规模，联想科技就会挖空心思想自己怎样做能够配合SUN实现这个愿景，然后告诉SUN自己配合它实现愿景的具体方案。
柳传志特别指出，与代理商共享愿景应该分阶段划出重点，在以销量为重点的阶段，就要牺牲利润；遇到环境波动的时候，就是不赚钱也要保住市场份额，有时候赔钱都要做，要不然后面就没有什么机会了；但是当再降500元对销量根本不起作用的时候，当然就要能赚多少是多少。以东芝笔记本为例，常常会出现上一个季度销量好，利润也好；第二个季度，销量不好，为了维持住销量，利润更不好；第三季度，销量慢慢上来了，但利润仍然不好。这个动态调整的原则主要要看和竞争对手对比自己产品的性能价格比是否更具竞争力。
柳传志坦言：“联想坚持一个产品做到一定时候，做到一定程度就要转向，该收手的时候一定要收手，如果老是不收手，跟厂商一直走下去，货卖得越来越大，操作失误率就会越来越高，一旦砸了就无法补救。在AST上，联想就吃了比较大的亏。做代理业务容易被一个朦胧的目标给欺骗了，有时候会产生一种盲目乐观的情绪，第一年做好了，很高兴，第二、第三年再做好，就更高兴了，第四年就可能什么都不想了，人定胜天的想法就会出来。这个时候也就是出问题的时候。”确实，像联想科技这样的分销业务，其营业额非常大，出了问题都是巨额的损失。很多也做代理业务的电脑公司靠一种产品一下起来了，接着就是它走下坡路的时候，这叫作“成也萧何败也萧何”。
联想科技的办法就是做独家总代理或者竞争对手越少越好。联想当年和东芝笔记本谈判的时候，坚持独家总代理条件，东芝销售部门因为没有权力修改代理协议，最后英文代理协议不变，用中文写清楚了联想是独家总代理。柳传志承认做企业如扔硬币，只有挣钱的一面和赔钱的一面，因此，扔的时候一定要谨慎操作。为了保证操作的安全系数，联想科技在选择产品时只能选现成的、还处在上升期的产品。大路货的产品联想科技不做，因为利润空间太小，像联想科技这样大规模的公司，对利润的要求比较高，而利润高但需要大规模市场推广的产品风险又比较大，如何协调这对矛盾是很重要的。
2.不做直销做分销代理
柳传志认为，不做直销做分销代理是因为联想有一个营销方式和它截然不同的对手，就是靠直销起家的戴尔。戴尔即使到了中国也坚持直销模式不变。另外，联想也一样坚持不做直销，联想PC原来也曾经尝试过直销，但左手和右手总是不能协调一致地工作，而是“老打架”，结果是很难在代理商那里建立起足够的信任和信誉。
不做直销做分销代理，对于联想集团来说舍弃既得利益是痛苦的。联想原先做直销，在行业内已经形成了一定的基础，现在要完全放弃这方面的生意，首先需要的是牺牲精神。这是一个痛苦的抉择。有些用户对联想不做直销无法理解，他们说就喜欢和联想直接做生意，不愿意通过代理，联想耐心和他们解释，实在讲不通，即使他们改购其他品牌PC，也没有动摇联想坚决不做直销的决心。联想最终选择了分销，并一直持续至今。其原因如柳传志所说，是当时他们的管理能力不够。他说：“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们当时就有很强的管理能力，国情又允许，我们可能能做成中国的戴尔。但我们当时只能管理100多人的队伍，今天我们能够管理1000多人的队伍是这几年发展过程中增长出来的知识和能力。”
柳传志说：“过去大家都习惯于直销，没有太多做代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。当时非常非常艰苦，没有几家代理看好联想。今天我们大的代理商那个时候都是只有两三人的小公司，这些代理跟着联想PC一起发展，现在有些都有了几百人的队伍，成了全国做分销的企业。我们当时当然想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是要想找到却非常困难。”如此坚决地改直销体系为分销体系和联想CAD部做分销曾经取得过很好的业绩有关。20世纪90年代初，业界代理商一般都直接面对最终用户，很少有代理下面再设二级代理，联想在1991年开始代理惠普的CAD产品的时候，着手建立起了一套二级分销体系，并制定出了相应的代理政策支撑这个二级分销体系，使销量大幅度上升，直至后来联想CAD部砍掉了原来做直接用户的业务。1994年一年的时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，之所以每个省杨元庆都亲自跑，一方面是建立代理队伍心切，一方面也是带队伍的需要。
怎样才能保持众多代理商的忠诚度，使代理成为联想PC有机体的一部分？柳传志强调说：联想是这样做的，一是信誉至上；二是考虑代理的利益；三是减少代理风险；四是不断增加代理发展的机会；五是加强对代理的支持，配合代理渠道的发展；六是寻求长期的发展。另外，要把代理商当成自己的客户，处处为代理着想。还有就是，作为厂商要不断有创新，所以，代理总是能看到联想电脑的创新，这样代理会觉得联想电脑有实力，有希望。
现在联想电脑的业务代表很少介入实际销售，他们只负责发展、支持、服务、管理代理。考核业务代表的指标主要变成了考察代理商的分布情况、代理商的实力、市场秩序如何，做了哪些市场活动以及做了哪些行业公关等等。这种由销量目标管理变为过程管理的好处在于：过去联想为了销量去做销售的时候，根本就不知道该从哪下手，而且是茫然的。市场策划被业界提升到了很高的高度。做了多年市场的俞兵认为，市场策划不能为了策划而策划，切忌把市场活动作为一种炒作来做，而应当把市场的宣传推广工作当成整个市场策略的一个开始。炒作的目的不是真的想做成所达到的效果，只是想获得别人的一个认同，因此忙完新闻面上的一点儿事情后，就不再考虑后面的事情。这种炒作不明白新闻宣传只是市场策划后续措施的一个前导，市场策划应该是一个很实的方案，不应该只是一个思想、一个幻想，一些简单的口号说出去而已。体现在广告上，如果不是着重考虑对销售有没有用，只是去关心它的艺术性高不高，是不是很怪异，是不是在圈里很吸引人，那就走偏了。
电子商务和戴尔的直销模式对于像联想科技这样经营分销渠道的公司来说是一个挑战，怎样避免供应商越过分销商直接发展代理商，或者干脆像戴尔那样连代理商都不要，直接面向最终客户？
柳传志多次强调说，联想的应变之道是使自己的渠道复合化。当渠道是以厂商的名字来命名的时候，这个渠道一定是厂家的，不是联想科技的，不管联想科技做了多么深入细致的工作，都依然是一个打长工的。所以，联想科技力图用解决方案来重新定义自己的渠道领域。能够提供全面解决方案的供应商除去IBM、惠普外，大多数企业还做不到，在提供全面解决方案上，分销商的优势明显地显露了出来。而且，代理商这一层也不希望单一品牌的解决方案，因为全部都用一个品牌的产品，价钱就会很透明，如果一个解决方案用的是Cisco的路由器、3Com的交换机、联想的网卡、Dlink的集线器，有谁还能说清楚价钱是多少？
众多稳固的代理商是联想赖以和供应商叫板的最重要资本之一。但代理商的忠诚度从何而来？柳传志发现，代理商的忠诚度要看分销商产品的畅销程度，没有产品的畅销，代理商挣不到钱，说得天花乱坠，代理商也不会跟着你走。虽然赚多赚少不好保证，但一定要让代理赚到钱，一定要让代理发展壮大起来，赚钱是代理商跟着分销商跑的根本原因。
