很多的读者都应该听过这样的一个故事：有两个做鞋子生意的业务员前往非洲开拓业务，到了非洲以后，发现当地的土人都没有穿鞋子，业务员甲很失望的说：“他们都不穿鞋子，我看想要在这里做生意是不可能的。”但是业务员乙却说：“我的看法不一样，我认为这里才是可以大展鸿图的天堂，这里的人都没有穿鞋子，假如每个人买一双，生意就做不完啰。”
你同意谁的观点？我不是要你选择当业员甲或是业务员乙，而是藉这个故事来说明，有些时不要对某些现象太乐观，以免会判断错误，导玫严重的损失。特别是对于顾客需要的判断，只有七个字：“谨慎，谨慎，再谨慎。”
也许业务员乙比较乐观，怛是不知道您是不是还记得，早在多年以前，可口可乐第一次进军中国大陆的市场，就是了这个毛病。
可口可乐大陆行。
当年可口可乐的市场调查人员一到大陆，发现在那里的人都没有听说过或是喝过任何的碳酸饮料，令他们大感兴奋，因此在做过几次的试饮调查后，就向总公司报告可以进行登陆。结果呢？锻羽而归，因为他们不明白，中国人的特质就是：
“任何的免费商品中国人都不会嫌弃，而且还会看在东西是免费的面子上，告诉你一大堆好听的话，因为怕会伤了别人的自尊心。可是，如果东西是要付钱的，然就另当别论，所以在中国人里面进行市场调查，最首要重视的问题就是民族性的差异，因为中国人最重视人情，看在免费的人情上，一定说好听话。”
更何况当时的中国大陆，恐怕还没甚么钱去买这种饮料来喝。当然现在的情况已经不一样了，一个拥有十三亿人口的国家，从贫穷落后到进步富裕的过程，任何商品对于他们来说，都抱持很高的兴趣，不管手上的钱够不够多，他们都有意愿试一试，所以，这么大的一个市场，是任何厂商都不愿意放弃的大好商机。
由上面的布什曼人与可口可乐的例子来看，我们知道顾客的需求是会随着时间、收入以及时代潮流等等的因素而变动，并不是永远保持在某一种情况里，但是甚么样的情况下，会导致顾客产生甚么样的需求，就不是那么简单的事情了。这也就是为甚么这些年来，中国大陆市场会受到全球瞩目的原因之一，而布什曼人为甚么无法成为企业的目标市场的原因也就在此。
需求变动对于布什曼人来说，生活了几千年，本来就没有这种穿鞋子的生活需求，就算有这种需求，恐怕也没有足够的钱来买鞋子。但是如果在布什曼人生活的土地上，发现了石油或钻石，到那时能够满足他们的，恐怕已经不是普通的鞋子了。可口可乐的情形也是一样，除了消费能力与消费意愿之外，决定产品能不能变成商品的原因是十分复杂的。
经过这样的说明，相信大家可以明白，顾客的需要会随着时间、收入等因素而改变，不是单纯的广告或促销之类的动作可以营造的，有很多需要是埋藏在心灵的深处，还没有浮出水面呢！这些都是企业可以好好研究了解的部份，笔者相信，谁能够从顾客心中多读出一些讯息，谁就会是下一波的赢家！
难怪学者利瓦伊特(T. Levitt)说：“商品这东西是不存在的。”
成功商品之道。
根据上面的观点，成功商品之道应该是顾客接受度最高，最适合他个人的商品，顾客的数量很多，很好的商品也就不一样。换句话来说，就是能够满足顾客的十分之一的外显需求或是十分之十九的隐藏需求的情形，就只有这两种情况而已，别无他法。
所谓“创造”顾客的需求，其实就是出于顾客生活上的不便之感，或是寻求更好的期望，所以，“可以创造”的顾客需求，只不过就是找出另外那些隐藏在深处的需求，换言之就是“十分之九”的部份；“无法创造”的顾客需求，就是从另外的十分之一着手。
企业对于顾客的需要，不能够在“无中生有”的情形之下，去“变”出来或者是“创造”出来，只能够运用各种的方法，如进行意见调查等等，去提早发现出来或是从深层意识中将它挖掘出来，也就是两种说法的观点及角度的确是有所不同，却不能因此说这两者之间谁对或是谁错。
那么，广告有效吗？
有太多的厂商仍然迷信广告的威力和效果，这种想法就是广告万能，可以为厂商创造顾客、创造业绩，让厂商赚大钱。如果这个理论是真的，那么是不是任何的商品在不计预算的情形下，只要经过广告的作用，就一定会吸引大批的顾客上门呢？如果是这样的话，就没有倒闭的厂商与滞销的商品了。
广告（advertising）的用处在哪里呢？广告只是一种媒介，是一种将说服性讯息传达给目标市场的行销沟通组合的五种工具之一，不论是平面广告、电视广告、网络广告，也不论内容是动态还是静态，都是一种沟通管道。我常建议企业界，不应指依赖广告，因为行销沟通组合还有其它四种：销售促进（sales promotion）、公共关系与公共报导（public relations and publicity）、人员推销（personal selling）、直效行销（direct marketing）等，甚至产品的式样、价格、包装形式、材质与颜色、销售人员的态度与服饰、商业活动地点与布置、公司信函等，也是企业可以运用的沟通工具。
顾客要的只是解决他的问题或是满足他的需要，很多的厂商却误会其中的意义。厂商只能用广告来说明产品的特点砐引顾客前来询问和购买，却不应该用夸大不实的内容来欺骗顾客，如果顾客上门购买时，才发现这是一个骗局，不但会感到不满意，还会去影响身边的亲朋好友，到那时企业后悔都来不及了。
了解顾客想法的调查。
了解顾客的想法，可以透过适当的调查方法取得相关资料，如何进行顾客的意见调查，可以参考我的另一本着作“服务竞争优势：探索永续经营的奥秘”有相关说明。其实，类似的调查不是可以随意进行的，它有一些前提、该要注意的事项、该遵守的原则，企业也应该根据这个调查的结果，进行改善的动作或是去满足顾客的需求。
第一点是“频率”问题。每个月、半年、或一年做一次的正式调查都没有关系，但是不要间隔太久，也不要时常进行，进行的频率要拿捏妥当。然而非正式的调查，至少应该每个月都要做，“顾客意见箱”的讯息就是非正式的调查，不是大规模的进行，是针对某个可以看见的问题点进行改善，而且应该当成公司全体的日常工作。
第二点是“形式”。不论是每次的意见调查或顾客的满意度调查，只要是正式的调查活动，就应考虑有限的预算之下，交由第三者进行，以维持中立客观。或者再藉由抽取自全体顾客，由某些具有代表性的顾客所组成的“评议小组”，深入公司的每一项运作，不论在生产、企划、行销、顾客服务等各方面，都要如此。
第三点是“内容设计”。不只询问一些有标准遵循、可以量化的问题，还要开放的空间，让顾客自由发挥。如果是一些主观上的意见，就要设定评分准则，例如给予五级评价的提示，可以用1-5分，或者非常满意、稍微满意、普通满意、稍微不满意、非常不满意等项目。并且尽可能从各种角度设计问题，以便全面反应顾客的看法。当然请大家要记得，没有任何单一的评鉴或是调查的工具是完美的，要使评鉴调查成功，就应该抓住各种复杂而且难以说明的顾客主观因素，因为那才是决定能不能与顾客维持长久关系的要素。
第四点就是要“综合测量的结果”。不论质的数据或者量的数据，将各种测量的可以量化的量化，该保留故事的保留，一方面换算成测验分数，还要用其它故事辅助说明，计算各单位的分数，并依照一些大的项目来归纳，如个人、团体或是部门，最后作出整个评鉴的结论。然后要将测量结果与奖惩制度互相结合，以业务单位为例，应该要以测量的结果为主，而不是以业绩的多少来评鉴业务单位及业务人员。因为我们要追求的是顾客满意的提高，而不是业绩的增长，请记住：“有业绩不一定顾客满意”。
服务是为了满足顾客而存在。
第五点则是要“公布测量结果”。应该要把结果公开张贴在公司各个角落，让全体员工能够产生警惕，或是进行开会检讨，或以品管圈的形式来进行，将所有得到的结论都忠实地反应在内部的调整上。再将顾客的批评与抱怨汇整（包括信件、电话反应等），提出具体的解决办法，告诉反应意见的顾客，让顾客能够从中得到重视，最后还要继续追踪每一笔让顾客不满意的“失败的销售”，并且努力的改善及弥补。这一点最为重要，因为太多的公司，都只注重本身的改变，没有注意到还应该对顾客表示感谢之意。毕竟调查本身，也是为了满足顾客而存在。
除此之外，不论是甚么形式的测量工作，公司内部都要做“理念认知”、“职位说明”以及“工作评估”三种。
所谓的“理念认知”就是评估某一位员工，不论职位都应该对于公司的经营理念有明白的认识，甚至愿意进一步去实践，包括知与行都要注意。
“职位说明”就是要描述某个职位与顾客接触的实况。这种情形都应该要列入考虑，虽然不是直接与顾客接触与职位有关，但是应该每个人都要对于服务顾客有着同样的心理认知。
“工作评估”就应该包括评估某个员工，在工作上“顾客导向”的程度。有了心理上的看法以后，还应该考虑在实际的工作上，是不是也能够保持同样的观点、同样的热忱待客、同样的为顾客着想，就好像分分秒秒为了自己努力一样。
日本电话公司的标语“最佳服务”(The Best Service)，虽然简短，却十分贴切的指出了公司的期望，事实上这也是顾客所需要的商品，有这种气魄实在是相当的难得，因为他们不是只有标语，最重要的还是具体的行动，因为顾客要的，就是这个。
想满足顾客吗？这么做就对了。
美国研究服务的专家卡兹(Bernard Katz)说过：“服务就是用来满足顾客的期望，不然我们要它做甚么。”请想一想，贵公司的服务是否真的符合顾客的想法，甚至超越顾客的期望呢？如果不是，算甚么服务呢？
