1980年，由于石油危机和关贸壁垒的盛行，使国际经济环境恶化，全球塑胶原料价格普遍上扬。王永庆考虑到下游企业的承受能力，决定努力降低生产成本，以维持塑胶原料售价不变。
但是，由于石油一次加工原料价格涨幅较大，台塑内部消化的成本毕竟有限，王永庆于是决定降低台塑的目标利润以维持原料价格。王永庆在台塑召开的董事会上决定，当年营业收入减少13亿元新台币，盈利减少6000多万元新台币。
王永庆认为，照顾下游企业的利益，不仅是帮助行为，更是感恩行为。他说：“台塑公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖1500余家下游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力开拓国际市场……若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。”
1994年，石化原料又一次因为世界经济的全面复苏而价格大幅上扬，从事原料制造的石化企业都在这一轮的涨价中获利不少。惟独台塑集团与众不同，在王永庆的坚持下，台塑让客户得到价格稳定的原料，并将涨价利润与客户分享，使得台塑下游的客户企业比同业其他厂商获得了更多的利润。台塑企业相对利润虽然较少，但订单却大幅增加，总利润也大大提高了。
王永庆说：“如果赚一块钱就有利润，为什么要赚两块钱呢？何不把这一块钱留给客户，让他去扩大设备，如此一来客户的原料需求量将会更大，订单不就更多了？”这一道理看似简单，其中却包含着颠扑不破的经营智慧。
王永庆基于“客户至上”的认识，他提出下列两大主张。
1．兼顾顾客利益。他指出，对于原料的供应者而言，只求一己的片面利益，而不顾及客户经营的需要，绝对无法追求到真正的最大利益。台塑企业在经营理念上一向坚信，惟有能够妥善兼顾顾客利益，自己才能从中求得最大的利益。
王永庆说：“中国人的祖先说过，众人皆知‘取’之谓‘取’，但大多不知‘与’之谓‘取’。经营企业如果只做单向思考，一味要从客户方面求‘取’自己的利益，实际将无法‘取’得最大的利益。惟有懂得适度给‘与’顾客利益，帮助他顺利发展，使彼此的业务都能持续扩充，循此途径才能真正‘取’得自己的最大利益。”
2．纾解客户困难。他指出，在1986前后，新台币大幅升值，对下游加工客户的产品外销造成严重困境，台塑企业为了纾解客户困难，在供应原料价格上主动吸收升值的汇率差。
王永庆说：“采取此一措施以后，在数年之间，我们总共减损了大约新台币一百亿左右的净利。这对台塑而言，负担确实非常沉重，但是为了协助客户摆脱困境，我们毅然而为，结果对于客户的助益极大，也稳住了整体业界（包括台塑企业本身在内）的经营根基。”
由于客户能够生存发展下去，卖方企业才有发展的余地，买卖双方的关系唇齿相依。关心自己企业的发展前途，一定也须关心客户的发展前途；反过来说，关心客户的发展前途，也等于是关心自己企业的发展前途。这就是王永庆所说“买也要吃，卖也要吃”，以及“客户至上”的道理所在。
在一些人眼里，损害自己而帮助别人，就是做傻事。但是，“傻事”中却包含着“相互合作，共同生存”的智慧。从不做“傻事”的人，只能靠微薄的力量“单打独斗”，不可能获得成功。
好经验要共分享
王永庆认为，生意如同春意，一枝独秀不成林，万物欣荣才是春。他本着“共同生存”的信念，经常站在客户的角度考虑问题，以求互助互利。他说：“让客户满意才是生意经。”如何让客户满意？提高质量、降低价格、改善服务，这是必不可少的措施。在这方面，王永庆往往能做得远远超出客户的预期。
企业获利的关键是把“蛋糕”做大，而不是从“蛋糕”上切掉更大的一块。想独吞整块“蛋糕“的人，往往一块“蛋糕”也得不到。尊重他人利益，以赢得员工、客户与合作者的真诚合作比什么都重要。
王永庆就是这样一个人，为了把台塑做大，他一直把共同发展当做是第一要务。比如，为了帮助下游企业改善管理水平，提升竞争能力，王永庆经常举办“企管研讨会”，向下游企业传授台塑的管理理念和管理经验，以提高他们的管理水平和竞争能力。王永庆认为，下游客户的管理上去了，企业壮大了，同样会促进台塑企业的成长。
台塑召开“企管研讨会”的创意与王永庆的儿子王文洋有关。那是1984年，在南亚公司的客户中，有一家从事制鞋外销业务的隆立公司，其总经理李景山与时任南亚公司第四事业部经理的王文洋关系不错，李景山建议王文洋说，希望台塑能够有计划、有系统地将台塑的管理精华提供给客户，使南亚公司的客户能迅速提高经营管理水平。王文洋将这项建议反馈到台塑的总管理处总经理室。
总管理处总经理室成立于1973年，下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等八个组。它的主要功能有二：一，台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等；二，对各分支企业的经营计划协助拟订与审核，并做经营可行性的分析。所以，各事业单位，大到新投资计划的评估，小到放假的宣布，都要经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，才下达命令给各分支单位。
总管理处对此作了调查，发现客户普遍愿意学习台塑的管理经验，为此，王永庆做出了开办“企管研讨会”的决定。
1984年12月的一天，王永庆亲自召集台塑企业总管理处主管，展开“企管研讨会”的规划工作，其中包括授课教师的选择、教材的编写、课程与作息时间的安排、学员的甄选与编班、预算的编列与统筹工作等。总管理处对研讨会讲师的挑选非常严格，须具有十年以上实践经验的高级主管方能担任。确定讲师后，由他们根据实践经验编写教材，内容以务实性为主、管理理论为辅，然后由总管理处成立教材审核“专案小组”，经过三个月的反复讨论与修订，最后由王永庆亲自逐字逐句过目才算过关。
经过长时间缜密的准备工作，“企管研讨会”于1985年正式开班授课。从5月初到9月底，来自台湾各地的中小企业董事长、总经理、高级主管，从四面八方来到台北台塑大楼的培训中心，利用周六、周日参加由台塑集团总管理处举办的“企管研讨会”。
这些学员来自塑胶二次加工业、塑胶三次加工业、化工业、纺织业、棉纺业、化纤业、造纸业、机械业、制鞋业、皮件皮箱业以及贸易商行等众多行业。这些企业都是台塑公司、南亚公司的客户，有些还是有20年以上生意往来的老客户。
这项研讨会的重点是讲授实务管理，包括资材管理、营业管理、生产管理与财务管理。第一期研讨会举办成功后，又连续举办了10期，报名者极为踊跃，连一些著名企业的老板也报名参加。
在短短5个月之内，前后举办7个等级的南亚客户“企管研讨班”，共有880人参加。为台塑客户举办的“企管研讨会”也有4个等级，参加人数共计570人。
台塑企业本着为客户服务的精神，对参加学习者一律免费。台塑企业除了提供精心编撰的实务性教材外，同时免费供应午餐与晚餐，在上、下午各安排一次“咖啡时间”，供应各式餐点。根据台塑总管理处的成本分析，每位学员的花费约为800元新台币，每期总支出达160万元新台币。
这种研讨班对提高台塑与南亚公司客户的管理水平很有帮助，也为公司的未来发展创造了条件。后来，台塑集团将这一模式扩大到台化公司进行推广。
在一般人眼里，自己掏钱请别人来学习，公开自己的管理经验，无疑是在断自己的财路，但王永庆并不这么认为，他认为这是在与合作伙伴共同成长，双方是共赢的。这正是王永庆与众不同之处，也是他成功的秘诀所在。
创办企业，服务社会
企业作为获利性组织，它的一切出发点是以获取利润为基础的，现代企业也大多以实现利益最大化为目标。所以，企业价值观应首先建立在满足自身需要的基础上，为社会和国家不断创造和积累财富。事实上，一个企业家的学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的是，是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。任何企业最终都是为社会服务的，这是王永庆始终坚持的一个观点。他做生意最初也只是为了养家糊口，但钱的数量达到一定的程度对个人来说就已经没有什么意义了，对于任何一个有责任感的人来说，能够为社会、为民族做些事情是最重要的，这是一个民族企业家的使命，王永庆多年来始终抱定为社会服务的宗旨，将自己的命运与社会、国家的命运联系在一起，做了许多有益于人民、有益于社会的事情。王永庆希望他死了人们还会记得他，当人们都不再记得他的时候，他才真正死了。他希望自己能够永远被世界所尊重。
很小的时候，他常听爷爷讲“吴凤举义成仁”的故事，这个故事在他的脑海里留下了很深的印象，对他的一生影响很大。吴凤是福建省平和县人，清朝康熙年间随着父母迁到台湾。20岁时，他开始和阿里山的土著人做买卖，因此对于土著人的风俗习惯、性情性格以及语言都很熟悉，相处得十分融洽。因为吴凤做人诚谨笃实，所以极为土著人所敬仰。
后来“政府”招募通晓土著语言的人担任通事。这样，24岁的吴凤便应征为阿里山的通事，其职责是管理高山族的同胞。由于吴凤平易近人，对待山胞就像自己的兄弟姐妹一样，为他们引进新观念新技术，提高他们的生活水平，因此很受山胞们敬重。
然而，高山族有一个风俗，每年秋季祭神的时候，必须用人头作为供神的祭品，所以，每当祭神时，他们就要杀一个人。吴凤虽然知道那是迷信，却没有办法让山胞们放弃这种想法。后来吴凤灵机一动，问山胞们：“朱一贵变乱的时候，你们一共杀了多少汉人？得到多少首级？现在骷髅还存在吗？”山胞们回答说，现在还存有40多具骷髅。
吴凤就晓谕他们说：“杀人是最大的恶事，是国家法律所严禁的。你们既然无法革除习俗，不如把旧存的40余骷髅，每年用一个祭神，不准再杀人，如有故违，‘政府’将派兵聚歼你们。”山胞们听从吴凤的劝诫，从此，40余年再没有杀过人。
但是，骷髅终有用完的一天，山胞们请求恢复杀人祭神的旧例，经吴凤苦苦劝谕才停止。但是好景不长，暂时的停止并没有维持多长时间，三年后，这种杀人祭神的事情又开始了。因为当时发生了一场大饥荒，便有人借此开始传播迷信，说是因没有杀人祭神而遭到天谴了。于是，人们重新请求开始杀人祭神。在这样的情况下，是没有什么办法阻止这些山胞们的，于是，吴凤就对他们说：“杀人是很坏的事情，你们一定要杀，那就明天中午到我这里来吧，看到一个穿红衣戴红帽的人，你们杀了他就可以了。”
第二天中午，山胞们拿着刀枪和弓箭，到了吴凤办公的地方，真的看到了一个身着红衣红帽的人。山胞们一时弓箭齐发，把那个人射死了。大家走近一看，那个人就是他们平时很爱戴的吴通事。山胞们悔恨交加，悲恸万分，痛哭之声震动山谷。后来，他们为了悼念吴凤，从此就把杀人祭神的多年恶俗彻底革除了。
王永庆是福建移民的后代，吴凤一直都是他引以为傲的人。他希望自己也能够成为这样一个人，能够做些对社会有益、对人民有益的事情。王永庆认为，台湾取得现在的经济成就离不开“政府”正确的决策，但是没有台湾人民的勤俭耐劳也是不可能的。
一个国家或地区的经济要赶上并超过那些发达国家和地区，要有合理的经济政策，能够形成产业规模，带动所有行业的发展。王永庆经历了台湾经济发展的几个主要时期，有低迷、过渡时期，有高速增长时期，这也正是台塑集团的发展过程。王永庆始终绷紧一根弦，以世界著名企业为目标，并奋力超越。
当初，王永庆在高雄设置出口加工区，看中的就是当地劳动力充足，可以解决社会就业问题，同时打开外销市场，赚取外汇，引进新技术，增加“政府”税收。但是，就是这样有益的事情，仍然有许多人反对，他们强调的理由是时机还不成熟，实力还不够。
投资始终是伴随着风险的，投资越大，风险越大。为此，有人专门来和他谈论这个问题，要他三思而后行，并告诫他，这样的投资会很大，而且如果不能达到理想的状态，那么损失也会很大。
王永庆坚持认为，发展出口加工区是非常现实的。他列举了台塑的两个优势：
1. 先进国家工业进步，人民生活水平很高，员工的薪资水平也比我们高得多，这样加工产品的成本增加，就迫使他们的企业生产附加价值高的产品。换句话说，如果他们生产附加价值低的产品，就很难盈利，因此，他们就需要把一些劳动密集型的产品委托发展中国家和地区加工。
2. 台湾地区输出的各种产品，以前大部分是由日本、香港供应，现在台湾比他们更具有竞争优势。首先日元升值，人工成本增加；其次香港劳动力不足，生产力不足，这样台湾就比他们更具有发展机会，完全可以利用台湾廉价的劳动力，抢占市场先机。
王永庆最终说服了公司的其他管理人员，支持建立和发展出口加工区。台湾地区经济发展的过程，证明了王永庆的决策是正确的。
但王永庆也提醒人们，有许多落后国家和地区也同样在模仿建立出口加工区，如果台湾的企业没有进步，仍旧在走老路，难免会被别人赶上甚至超越，因为还有人力资源更便宜的地区存在。
如果经济持续出现上涨势头，那么工业发展迅速，所需员工人数必定增多，现在每年工资平均提高20％左右，到时候劳动力资源不足，那么就不是提高20％就可以见效的了。这样就凸显了管理中隐藏的危机，管理者的观念如果不加以更新的话，势必会影响到企业和地区经济的发展。
