作为企业家，要有广阔的胸怀，要有与众人分享成功的度量。因为，钱永远都不会被一个人全部赚到。每个人都有自己的长处与优点，只有大家分工合作，同心协力，才能分吃一个大蛋糕，妄想独自瓜分商业利益的人，是做不成大事的。王永庆深知这一点，所以他在生意场上与人合作总是以共赢为基础的。
共赢才是硬道理
王永庆成功最重要的因素之一，是他深通人性，擅于为他人着想。坚持利他利己的合作是王永庆一贯的宗旨。他拥有广阔的胸怀和长远的战略眼光，他相信为别人设想的越多，自己的收获越大。他与人合作本着相通相融、互相提携、互相合作、互相扶持的精神，坚持精诚合作、共存共荣、共谋发展。这是台塑成功的经验，更是王永庆自己人格的写照。这在商场以追求利润为第一目标的情形下，很难有人想到，而即便有人想到，也很难做到。凭此一念，使台塑企业内部员工之间，或与其有业务往来的企业，均能融洽相处，合作无间，因而台塑业务也得以顺利展开。
做任何事情都没有一帆风顺的，台塑的塑胶粉的销售出现了问题。为了解决这一问题，王永庆于1958年设立了南亚塑胶厂进行一次加工。但是，南亚厂的规模并不大，消耗的塑胶粉十分有限，无法彻底解决塑胶粉销路不畅的问题。这个时候，王永庆开始考虑对塑胶粉进行二次加工，生产日用品。他认为塑胶制品能走进千家万户，市场前景将十分广阔。
接下来的问题是，二次加工厂由谁来办？他一直找不到合适的人选。有一次，王永庆乘坐飞机时，遇到了一个名叫卡林的美国人。两人经过简短交谈，王永庆了解到，卡林熟悉塑胶加工并在日本神户开了一家属于二次加工性制的吹气玩具厂。王永庆想，如果能和卡林合作，塑胶粉的销路就不成问题了。下了飞机，王永庆热情款待了卡林，并真诚地邀请卡林到台湾办厂。卡林比较犹豫，因为当时他的加工厂在日本已经有了一定的基础，而且他并不熟悉台湾的市场，卡林认为投资办厂有一定的风险。王永庆耐心地说：“台湾的劳动力比日本还要便宜，如果你肯去台湾，办厂的费用我出，赚的钱归你。” 卡林很是惊讶。
王永庆认真地说：“我是生产塑胶粉的，正在寻找销路。我决定自己开设加工厂。如果能搞成的话，塑胶粉的销路问题也就解决了。所以我希望跟你合作，你赚了钱就等于我赚了钱。”
话说到这了，卡林不再犹豫了。
双方很快进行了有效的协商，王永庆向卡林提供厂房与资金，同时台湾当局在税收等方面给予了一定的优惠待遇。
王永庆与卡林合作的工厂设在新店，取名叫卡林塑胶公司，主要生产雨衣、浴室帘布、小儿尿裤等塑胶制品，而且王永庆将冠名权让给卡林。
在以后的几年里，王永庆又陆续与人合作兴建了几家二次加工厂，塑胶产品销路迅速扩大。仅卡林加工厂就消耗了台塑产量的20％，卡林也获益匪浅。
二次加工厂陆续办成并取得了成效后，王永庆又开始了新的探索。他认为二次加工的业务开拓范围是有限的，市场开发还不够，必须进行三次加工，生产人们的日常必需品。经卡林的介绍，王永庆结识了几位从事窗帘业务的商人。经过充分的准备和洽商，王永庆决定创办从事三次加工的新东塑胶加工公司。
经历了几年的发展和磨练，公司的条件比以前更好，而他本人也具备了丰富的经验，因此创办三次加工厂的事情进行得比较顺利，其产品以价廉物美不断地打进国际市场。
这时的王永庆已是今非昔比，他已经建立起石油化学工业中下游一体化生产体系：台塑公司生产塑胶粉，南亚公司利用塑胶粉原料制造二次用胶布、胶皮等产品，再供应给新东与其他众多三次加工厂商生产各种塑胶制品。
在经商的道路上，王永庆与别人合作始终坚持为双方长远考虑的共存共荣的原则。
台塑的玻纤与美国的PPG合作充分显示了王永庆一贯坚持的合作理念。PPG在玻璃纤维方面驰名世界，一开始他们提出传授专业技术的费用，后来却被王永庆说服放弃了。
王永庆跟对方解释说，双方的合作基本精神，一切以合作公司未来的成就及发展为前提，因此双方对其各自的片面利益都要放弃，同时对于各自能够承担的义务也要尽其所能贡献予此一合作公司。在此一前提下，双方投资比例自然就是各占一半，以免产生揽权的心态。
接着是关于PPG要求支付专业技术费用问题。王永庆指出，双方要以合作公司的将来发展成就作为最优先目标，如果公司的任何一方为了一时的权利要求报酬，必定会造成合作公司在尚未获利之前就要付出一笔可观的费用，成为起步时承载的负担；而对收取费用的公司而言，其所得就要纳入该年度的盈余，因而产生巨额应付税捐。如果一切投入于合作公司，不但可以建立稳健的财务基础，双方也会彼此尊重、和谐。
对于合作公司经营各方面所需管理及生产技术人员的待遇问题，PPG提出对所派人员应当和该公司其他派外人员一样，除依PPG一般薪金外，还应该有津贴，这部分费用要由合作公司承担。王永庆说，双方合作人员都是在合作公司任职，应该一视同仁，如果在待遇问题上有任何差别，尽管主要的合作者都能了解，但双方所派人员在工作上是密切联系，彼此相辅相成的，缺一不可，在心理上会感觉不平，造成人事纷争，给工作带来不必要的困难。
因此，王永庆请求PPG所派人员一概依照合作公司的规定，其待遇和台湾当地人员完全相同。也就是说，PPG要自行承担50％的津贴。经过多时考虑后，对方达成一致。与此同时，南亚方面同意将19公顷的工厂用地以非常优惠的价格卖给合作公司，表示诚意。
新的合作公司成立后，经过一段时间的适应，PPG派来的工作人员都圆满地完成了任务，陆续返美。在采购设备方面，双方又产生了分歧，PPG力主采购他们过去有经验的品牌，而台湾企业却坚持自己的询价参考制度。到了建厂完工，实际费用却只有PPG预算的65％，等于为合作公司打下了一个良好的企业底子。
在这种合作精神下，王永庆成功地与国外企业携手，把先进技术引进台湾，壮大了自己的企业，提高了竞争力。
就是凭着这份“晓以大义”的功夫，王永庆常常使得海外有技术的公司不敢和他谈什么专利、权利费用，而心甘情愿地把技术奉献出来，以使得合作公司在起步阶段就拥有竞争力。久而久之，合作公司自己也培养出技术的能力，成功之后，双方都有相当的利润。
由此可见，王永庆提倡的共赢的策略是积极而正确的。
客户就是市场
王永庆曾经说：“什么是市场？客户就是市场嘛！不掌握客户，就没有市场。”他又说：“天下事情，你有没有实力，是最实实在在的事。没有实力怎样和人家竞争呢？就是你做的东西能不能更便宜、更好，最后是消费者承不承认你的问题。”
从上面王永庆所说的两句话我们可以断言，“客户至上”是台塑重要的经营理念，也是台塑不败的信条。王永庆打了一个很有趣的比喻，在商场上，我们常听人家说“顾客是上帝”、“客户永远是对的”这类语言，但为什么客户一定至上呢？他以付钱和收钱的妙喻来说明。他说：“付钱的时候一定是拿着钱在上面，收钱的（指客户）一定是伸手在底下接，手在底下接是表示礼貌，绝对没有倒过来的，倒过来钱就拿不起来了。”
王永庆经常勉励业务人员要了解“客户至上”的道理。他说：“产品透过业务人员转到消费大众，业务人员就成为公司和客户之间的桥梁，一定要站在公司和客户的中央，使买卖双方都居于平等的地位。台湾有一句土话：‘买也要吃，卖也要吃’，买卖双方都要追求最高的利益。业务人员必须了解客户至上的土道理，他受雇于公司，本来要百分之百地站在公司的立场，一心一意为公司谋求利益，现在要做公司和客户的桥梁，是否要各百分之五十呢？不是这样，既然‘买也要吃，卖也要吃’，业务人员就应站在中间做桥梁，要为两方追求百分之百的利益才对。”
有了客户才能生存发展下去，卖方企业才有发展的余地，买卖双方唇齿相依，这就是王永庆强调“客户至上”的原因所在。为了做到这一点，王永庆指出：“第一，价钱要公道，甚至在竞争的市场中要配合客户的需要，压低价格供应；第二，品质要符合水准，而且确保稳定；第三，交期要准确；第四，服务必须周到。以上的4个条件，缺少一个都不行。”
基于“客户至上”的经营观念，台塑在经营管理方面，采取了四种做法：
第一，采取中央集权式的管理制度，由总公司全盘掌握客户的资料与业务动态，以制定有效目标，带动全面业务。曾经有一个来自ICI的业务员向王永庆建议，要在全美国使用外汇的主要地区，设立数所业务分支机构，下设若干业务员，再由分支机构的主持人向总公司负责一切业务推销事宜。此项建议被王永庆否决了，他说：“我不赞成这种做法，因为这样做的结果，总公司的业务中枢机能等于全部交给分支机构负责。如此一来，对于各个客户的接洽就会变成只有分支机构负责，总公司的业务中枢无法和客户产生直接往来的关系，只能依靠分支机构所提的报告，根本不可能了解客户真正的交易动态。久而久之，对于千变万化业务动态就会隔阂、生疏，不但变成像机器人一样，失去思考、判断的机能，而且总公司的业务机能一旦失灵，就等于树从根部开始腐烂。
第二，认真倾听客户的意见。“同种类型的产品，日本货能比我们卖到更好的价格，原因就是他们的品质比较好；而他们的品质之所以比我们好，就是因为他们把客户的诉怨当成‘宝’，当作改善产品品质的重要参考资料。可是，我们一接收到客户的诉怨，脸色就变了，而且常常不了了之。”
王永庆对销售人员说：“身为营业人员，万一遇到产品品质不符客户要求的事件时，应该在客户面前担当起来，诚恳地道歉，并立即设法调换或谋求其他解决办法，回头再反应给工厂要求改善，千万不可在客户的面前诉说工厂的不是。”
第三，积极展示、宣传自己的产品，提供优质服务。1984年6月，台塑推出了新产品高密度聚乙烯。为了与已独占市场的台湾聚合公司竞争，台塑从顾客的需求出发，在价格、质量、交货时间等方面为顾客提供优质服务。结果，台湾市场上聚乙烯的售价由每公斤新台币53元降到了32元。为展示台塑的产品，台塑大楼里的“台北招待所”实际上就是台塑产品的展示厅，客房、餐厅里的地毯、壁纸、窗框、窗帘、天花板、组合家具等，都是台塑集团下辖的南亚公司的产品。这样，当台塑的客户来到招待所时，立即就可以感受到台塑产品的丰富多彩，精美耐用。
第四，追踪客户和他们的客户，为客户着想。台塑在每年的下半年，都会对客户进行调查，了解他们的动态，在掌握客户的基本情况之后，便开始设计下一年度的营业目标。这样制定的营业目标，就非常具有针对性。台塑还打算将这种调查更进一步深入为对客户的调查，使自己的经营目标具有更强的针对性。
王永庆的“客户至上”的观念，早在他的少年时期就形成了。他16岁开米店时，正是抱着“顾客至上”的思想为顾客服务，打开了局面，为他日后经营塑料事业的成功奠定了基础。他曾经勉励台塑的员工，要多多学习小贩沿街叫卖的生意之道。他说：“为什么那些风雨无阻沿街叫卖的小贩不觉得客人粗鲁和不礼貌？仍然以温柔的声音做他的生意呢？因为沿街叫卖了半天，好不容易才有了光顾，当然要高兴了。这是做生意的道理。我们的营业人员如果有这份认识，他的推销工作不知要愉快多少倍！每个人做事如果都能有这份心怀，他的工作不知会何等的成功！我们如果能够从这些小地方来比较一下自己的处境，我们就会一方面满足既有的绩效，一方面激励自己更加进步。”
适当做点“傻事”
一般商人在“利益最大化”的旗帜下，使出各种精明的手段，只顾自己赚钱，不管别人是否有利。王永庆的做法与众不同，他的经营理念是：买也要吃，卖也要吃。这就是说，在自己赚钱的同时也要让别人获利。有时候，他甚至愿意做那种为了照顾对方利益而让自己利益受损的“傻事”。
台塑公司的下游企业众多，这些工厂或公司有些属于台塑集团，但都是独立核算；有些不属于台塑集团，只是向台塑集团进购原料的客户。王永庆深知，台塑与下游企业乃是唇亡齿寒的关系，一荣俱荣，一损俱损。因此，他从不利用“龙头老大”的地位多占利益。相反，为了保持与下游企业良性互动的合作关系，他宁可自己少赚，也要保障下游企业的利益。
有一年，台塑高雄厂发生火灾，造成1人死亡、10人受伤以及近2000万元新台币的财物损失。其时，市场上的塑胶原料本来就供应紧张，这场大火又使台塑损失了部分原料，而且导致停工减产，使原料供需缺口进一步加大。因此，一些加工厂担心台塑会因此提价。
王永庆马上做出承诺：原料价格不变。同时，王永庆下令高雄厂尽快恢复生产，以解决原料紧张问题。
按市场规律，产品供不应求时价格上涨，是很正常的现象，假如王永庆提价，下游企业无法不接受，那么，他就可以趁机挽回火灾损失。但王永庆表示，原料厂和加工厂之间是一种长期的合作关系，没有加工厂的推广，原料就无法打开销路，为了保持彼此良好的合作关系，原料的销售价格不应轻易变动。
王永庆一直非常注意处理好与下游厂商之间的关系，他认为，台塑应与下游企业共存共荣，结成真正的同盟，以决胜市场。
