当然，如果不接受第二批订货，就劳动力、材料和装卸的附加成本来说，就不会超过和高于埃尔顿所支出的值。可是研究与开发费、改装费和一般管理费又怎么样呢？因为研究与开发已经完成，这是一种沉没的或不可避免的支出。拒绝这批订货并不能降低这一项开支的一分一毫。因而这些当然不是相关的费用。我们可以设想，改装费用亦同属如此。“一般管理费”的情况呢？这一条包括应分摊到这项工程的一般经营费的份额——诸如管理者薪水、工厂维持费等。那么再次提出增值问题。如果埃尔顿不生产这批附加的500件配件，这些费用会不会减少？如果减少，应减少多少？这些附加的一般管理费的数值是制定有关这批订货的决策时所必须予以考虑的重要费用。
对这样一种估算可能会引起大喊大叫，因为这个项目没有“承担其公平合理的应摊费用份额”。严格地说，这是真话，可是，如果埃尔顿把价格定在＄1300以上而做这笔买卖，它能得到什么呢？假定最高出价是＄11000要是埃尔顿坚持＄1300，他们就错过了＄335（＄1100—＄765）。换句话说，埃尔顿就放弃了一个有＄1100增值收益，而增值费用仅为＄765的机会。
增值分析告诉我们，除非代表＄535沉没成本的工具可另作他用而所得附加大于＄335，埃尔顿拒绝这批订货就是愚蠢的。但应该提起注意，如果接受＄1100的出价会导致在往后价格谈判中遭受大于＄335的损失，那么埃尔顿拒绝这批订货将是明智的。不管怎样，任何可能由于以低价接受这批订货而造成的未来损失，实质是决策带来的增值费用。决策人应该估算“机会成本”（即采用其他方案或配件未来价格上的收入损失），并将其与这批订货所得收入作比较。
（4）可变成本与增值成本
我们刚才看到的是在应用费用增值原则中碰到的第一个问题——传统会计学的固定成本分摊法。当我们想利用标准的会计记录计算费用时就会面临第二个大问题。通常对“固定成本”和“可变成本”都是要加以区分的。从我们上面所说的情况来看，似乎我们只要计算后一种费用就能得出增值费用。遗憾的是，通常所用的可变成本与增值成本并不是一回事，因为它们在正常情况下是以平均可变成本计算的。另外，某些按会计学术语划归固定范畴的成本在一定情况下可能是增值。下面的两种情况可以阐明这些问题。
假设埃尔顿公司已承接了一批5000多件管子接头的订货。假定埃尔顿不得不买第二架专用机器才能接受这批订货。这种买机器的费用即通常会计学中的固定费用，在这例子中是一种增值费用。这是一种接受这批订货才会发生，而如果拒绝订货就不会发生的费用。
现在你可能会问，为什么我们不能简单地把这种特殊固定费用加到会计师计算出来的正常平均可变费用上去。为说明之，让我们放下埃尔顿的例子，来考察一下表3中的米勒德模压机厂的费用报表。这个表说明了为什么按平均数计算的可变成本不同于增值成本。
你可以看到，平均可变成本与增值成本之间的差异可能相当大，因为平均成本是总可变成本的平均数，而增值成本只是以追加的单位产量或计划中的单位产量的可变成本为基础的。
为了说明为什么根据平均可变成本就会做出错误的决策，我们假定第12件产品可取得的最好价格为＄110000。如果我们采用平均可变成本，我们可能会拒绝供货，因为增值收益＄11000似乎还抵不上第12件产品的成本。然而，第12件产品的相关费用就是增值费用的数字＄8000；使用这样的尺度，我们看到第12件的增值收益确实超过生产这件产品所发生的费用增长额。
基于同一原因，假定第15件最好的售价为＄14000。生产这第15件产品的高费用由于与前14件的低成本相平均，所得出的平均可变成本（＄13313）就会冲淡高成本的压力。结果，＄14000的增值收益倒使这种价格变得似乎是可接受的了。然而，衡量第15件产品成本的重要尺度是生产这件产品的附加费用，即增值成本＄15000。在这种情况下，增值收益（＄14000）赶不上增值成本＄150000，除非另有原因可以在这次销售上损失＄1000，否则这笔买卖就应该拒绝。
（5）调整时间上的差异
当一些备择方案较另一些方案产生大量现金收入（或需要大量支出）的时间要早得多时，就难于加以比较。如果我们现金收入得早，可以把这笔资金用于其他目的；如果公司内部暂时没有较吸引人的用途，我们可以把它借出去生息。反之，如果我们很早就要支付大量的支出，占用的资金就要有一种直接或转嫁的利息费用。为排除这些由于何时现金流入和流出所导致的差异，我们可以把所有收款额和支出额调整为“现值”，就像一家银行对一种债券或有些需要几年才能变为现金的资产贴现一样。
简化对无形因素的推测
本章主要讨论了确定与每一备择方案的费用和收益有关的要素的概念和技术。但在很多复杂情况下，备择方案也将具有很难以货币费用和货币收益来计算的缺陷和好处。但不管怎样，如果我们不是急于想直接作出估价，那么，其中很多无形影响还是可以用货币值来说明的。以上述米勒德模压机厂为例，当时管理部门面临的抉择是，是否接受对其一台机器作价＄11000的订货。现假定，有11台机器早就已经生产出来按＄16000出售，而这一台是卖给一个新顾客，他们应该怎么办？
根据有形的和相关的费用和收益，一项＄8000的增值支出将产生增值收益＄11000。但无形因素又将如何？就这例子来看，所要考虑的只是下面两点：
（1）与未来的顾客达成正常的＄16000价格的协议可能会有什么困难。
（2）与一个可能将来会买设备和零件的新顾客拉上关系的可能的好处。
想一下，秤出苹果（＄3000增值收入）和桔子（正量和负量的无形因素）的分量是不行的，我们必须先给无形因素贴上价值标签。这事实上是我们将直观地进行的工作。因而我们要鉴别出无形因素所涉及的各种成分，以货币值表示其预期影响。就第一个无形因素来说，我们应该对如下问题进行预测：
①如果我们拒绝这笔销售，有多少未来的机器再可能以＄16000价格出售？
②有多少未来的顾客很可能知道我们对12架机器的要价？
③在可能知道的人里面，有多少人要求低于＄1600的价格？
④他们会要求降价多少？
要回答这些问题将实际涉及大量的训练有素的推测。我们可以作出这些推测，不管怎样，它总要比对更富有全球性的“混乱的正常价格”问题所作的全球性推测要容易和精确一些。
至于第二个无形因素，“拉上关系”的好处，可以试作同样的推测：
①这家客户买卖有多大？
②他是否有可能需要我们造的其他设备？如有可能，需要多少？
③对未来的购置他会不会乐意，并有经济能力按正常价格支付？
④未来的替换零件需要多少？这类替换零件能使我们获利多少？
再有，随着我们对那些决定无形因素的性状和规模的要素的选取，和对其货币价值的推断，我们可以更接近于对整个无形因素作出货币价值推断。
诚然，在有些情况下，不管我们如何努力也还会有无法计量的无形后果。在作业研究领域内，研究人员正试图通过一种优选比较，开发几种能将无形因素的内涵转化为货币形式的有效系统。但不管怎样，在他们所谓的“效用模型”能得到广泛利用之前，还有很多问题有待解决。
总之，我们对第一个备择方案可能具有的内涵应该力求有预见和尽量转化为货币值。那么剩下的，非货币型问题就能保持在最低限度，并可将其与推测的货币值一并送交最后考虑。这种程序并不排除对某些预测理论的需要，不贬斥要求取得有关数据的合理性，或者使结论不那么客观。其目的是使推测具有一种便于进行方案比较的形式。
压缩备择方案数量
管理人员的精力是有限的，而且从心理学来说，他们多数人都喜欢从事有良好希望实现的计划。所以能越快地碰上含金矿砂越好。为了能尽快地获得主要的备择方案，我们可以做两件事：承认备择方案的限制因素，并在第一遍筛选中把相似的备择方案归类。
一种像是描述的诊断，常有助于列出满意的解决方案必须符合的一系列的限制因素。我们可以视这些限制条件为制约因素，也就是我们可以按照它来核对提出的备择方案，如果哪个方案不符合条件即可撤销。例如，正谋划增加产品系列的小公司，可能就规定了新产品必须是依靠现有设备能生产的条款，因为这家公司开工不足和没有买新机器的资金。另一家公司可能表明，新产品必须是现有销售组织能够经营的品种；任何不符合这种基本要求的新产品就可以不予进一步考虑。通过对制约条件备择方案的压缩，我们就可以把注意力集中于余下的适合条件的那些方案。
但仍然会有这样的情况，我们手中的备择方案太多，以至于即使就一项或两项重大因素作通盘比较也会使人厌倦。要解决这个难题我们可以把备择方案归纳成几个类别，从每一类中抽出一个具有代表性的方案，再在这些有代表性的建议之间进行比较。然后在确定出哪一类是最好的以后，我们可以把注意力集中在这一类备择方案上。这种程序经常被用于厂址选择的研究。首先，通过对每一地区的一个典型城市的比较选出地区；而后再比较那些最有吸引力地区内的城市；最后对一个或两个最可取的城市的具体场所作详尽研究。
在这一节内所提出的任何压缩过程中，我们都担有风险，因为很可能会将后果进行全面分析，将会发现是非常可取的行动方案被遗弃掉，然而，从实际工作来说，要求对每个备择方案的所有后果作全面分析是不可能的。利用限制因素和归类法来压缩备择方案或许可能将是使犯错误的可能性最小的方法。
集中注意力于决定性因素
推测每一人选备择方案的后果是种累赘的工作，但通过把主要注意力集中于那些最能有助于我们辨别优和次优方案的因素，将使这一工作得到进一步的简化。
（1）对某些因素的满意水准
对某些因素来说，可以用建立一种满意的成绩标准的方法来简化比较工作，也就是说这项标准能说明已充分达到某项目的。任何备择方案能达到这一水平就是可接受的。如果所有提出的行动方案在这项标准上都符合要求，那么在增值价值上就很少具有或没有什么区别。这个因素在作抉择时就成为次要问题或可以完全放到一边。
可接受的成绩（“满意的”），这一概念用途很广。举个生产费用方面的例子。从理论上讲，每个管理人员都想不断地降低他的费用——至少经济学家是这样想的。但在实践中，我们发现管理人员是把眼睛盯在临界费用水平上的。当竞争剧烈时，对立的公司的生产费用将濒于临界水平；或是当一种产品的价格低廉时——如一元货——其主要标准就是使公司能薄利多销，同时维持批发商的适当赚头。生产费用高于这种临界水平是不合要求的，而管理者将会迫使费用降到可接受的水平。这方面的压力却并不是那么大的。换言之，一旦达到临界水平，在费用节约上的增值意义就将显著下降。
在质量方面建立满意的水准也常常是有用的。使质量能符合规定标准是非常重要的，但提高到标准以上，尽管这是好事但不是那么有价值。在提供劳务和防止水流污染问题上可能都是如此。相反地，对于诸如事故预防或销售量等问题，通常没有一种绝对的能使增价发生巨大变化的水准线。
凡是应用“满意”标准的地方，管理者就会发现决策过程大大简化了。他可以因为提案哪一点不合格而加以否决，从而压缩需作考虑的方案量。如果所有方案在可接受标准面前都通过不了，他可以寻求新的建议。作为最后的王牌，他可以降低他的可接受标准。如果有两个或更多的方案能通过所有可接受性考核，这时他就可以回到抉择问题上来。但此刻问题就比较简单了，因为参加决赛的方案少了，而且有些因素可以置之不理，因为其造成的差异对方案来说已经知道是无关紧要的。
（2）影响抉择的主要因素
当我们在备择方案间进行选择时，有一个两个，或许还有第三个因素几乎总是决策中的重要因素。如果我们能首先把这些因素选聘为作研究，我们就有可能把不起眼的方案一笔勾销。
举个例子，一家油漆公司想物色一位推销工作的领导人，来推销公司研究实验室发明的产品。该产品是一种具有高魔抗热和抗腐蚀性能的新型塑料，甚至可能用于机器和火箭零件。因为公司的正规推销组织集中在油漆业务方面，因而为推销这种有特色的产品而设立了一个新职务。对此项工作的监督极少，其绝大部分工作将是与使用这种产品的公司签订协议合同。就这样一种职务来说可以列举的资格要求是很多的，这样一来，凡符合最低限度的标准或条件的全体候选人就得逐条进行比较。但油漆公司的人事主任选择了两条他认为是对这项特殊职务最为重要的品质——首创精神和决策才能，从而把比较工作简化了；根据这些尺度他就能把候选人名单压缩到在这些品质上名次最高的3个人。而后他仔细比较了这3个人的许多其他因素，诸如对客户业务的常识、情感稳定性、社会敏感性、薪水要求等等。如果对所有候选人就所有因素逐一评价，那就必然要花费比油漆公司管理者可能花在这一选择问题上的时间多得多。
使用主要因素的方法还可以用我们所说的动力割草机公司的例子来给以说明。对公司收益和费用的分析清楚地表明，向西海岸推进方案之所以可取，只是假定销售额会由此而大大提高。那么，销售量就是一个决定性因素。所以在花费很多时间来分析诸如质量控制、公司税金和劳动条件等之前，管理部门应该先彻底揭示达到销售额大量增长的可能性。
4．对各种行动方案进行比较
使分析工作圆满化
