管理人员必须对其主管的作业有彻底的了解，并应具有现实主义的想像力来全面推断每一备择方案的后果。这里常常涉及一连串的因素。例如，一家制造电动割草机和有关设备的工厂的销售经理向公司建议，可以在西海岸建立一个装配车间。他认为这项建议能减低费用和改进顾客服务工作，从而使公司有能力对付西海岸当地厂商的竞争。当时公司只有一个推销事务所和最终产品的仓库设在加利福尼亚。公司在对销售经理的提议作出最后决策之前，应对下列问题找出答案：
①运送零件与运送组装好的产品，其费用差别如何？
②我们要为加利福尼亚工厂的直接劳动支付多少费用？为诸如维修、照管房子的工友等间接劳动支付多少费用？这样一来，总厂的劳动费用（如果能缩减）能有多大缩减？
③加利福尼亚车间将需要多少附加的一般管理费？这一项包括租金（如果厂房属自己，那就是税款、折旧、维修和利息）、动力、热能和照明。装配工作需要多少办事人员和主管？薪金怎么定？总厂的一般管理费能否有抵销性缩减？
④如果新车间开工我们得要在西海岸的作业上投放多少附加资金？这一项包括用于设备、办公家具和其他固定资产的资金；附加存货；搬迁和开设费；以及车间筹建阶段在作业方面的损失。
⑤新车间是否具有足够的灵活性来适应营业量的季节性变化？在淡季至少要保持多少人员？总厂较之新车间在这方面是否有更大的灵活性？
⑥在加利福尼亚制造是否要让公司承担该州的制造税或额外保险费？设立一个独立的公司是否有利？
⑦顾客服务工作的改进将体现在哪些地方？就地装配如何保证在交货速度上比仓储最终产品的方式更快？就地修理和故障检修是否可行？这对顾客会起多大影响？修理用配件的发送工作是否将得到改进？
⑧除了在顾客服务工作上的实际改进以外，“当地工业”（新设的车间）的吸引力对销售量是否会有重大影响？
⑨对加利福尼亚的产品质量是否能做到像总厂一样的有效控制？
⑩总厂工会是否会反对将工作转移到另一地区？如果由一个不同的工会来组织西海岸业务会不会引起管辖权问题？
⑩西海岸车间的工作是否应接受一位西海岸销售经理的指导？生产经理对西海岸的作业是否应负什么责任？在会计和人事上将如何与总厂取得协调？
⑩成立西海岸装配车间后预期能增加多少销售量？增加部分能为公司增加多少利润？
只有对所有这些问题进行深入的考察以后，割草机公司的总经理才能就在西海岸设立装备车间的问题作出决策。总经理叫一个参谋助手来收集财务情报，作出汇总。
在试图预测一种行动的影响时，管理者们一般总会对他们所想取得的成果寄予极大注意——譬如一个更高的销售量。他们容易忽视一旦新计划付诸实现，所可能失去的、现在做法的好处——也许对现有顾客的服务质量会降低，或可能必须在现有工厂实行暂时解雇工人。使我们使于鉴别影响所在的一个方法就是去向每一个重要的管理者征询意见，看他是否乐于遵从目前所考虑的任何一个备择方案。如果答案是“不”，那我们就应该问问为什么他偏爱某一计划而不喜欢其他计划。他的解释可能引起我们对那些应予考虑的因素的注意。
对每一备择方案的透彻思考不仅意味着要认识所设想的行动在什么地方会有影响，而且也应该收集有关对每一种影响的反应强度的情况并就此作出判断。往往在决策的这一阶段需要做大量的论据收集工作。但不管怎样，只要影响点已经鉴定，一个管理者总是能够清理出那些真正与他所面临的问题有关的论据。
（2）权衡“其他后果”
任何管理行动都不会有单一的结果。尽管一项行动可能对某项任务有重大贡献，但同时也会导致某些耗费或牺牲。一项行动甚至可对两个或更多的已知目标做出贡献——譬如，目前的销售和顾客的信誉。事实上，多数行动都有一系列的后果，每种后果都必须加以估计。有时我们会如此执着于一个或两个挑战性目标，结果为了满足这种目标而把一个计划的其他后果弃之不顾（低估它们的意义）。例如，那些鼓吹美国应把剩余小麦送给世界各地饥饿人民的美国人，他们倾向于低估某些国家由于我们的馈赠而使其小麦出口可能缩减的政治反应。就较小范围来说，一家皮鞋公司的生产经理为了削减费用想取消产量小的滞销的号码，就可能忽视了少数想对所有顾客做到尺码齐全的大零售店的利益。
一家小公司的工业工程部门提出了一项去除加班的计划。通过细心地安排时间，通过购置少量附加的机器和雇用机器操作人员，公司就能把车间全体人员平均每周4小时的加班削减掉。但有一个后果，在建议中没有考虑到，那就是现在车间人员将会受到损失，他们的实际工资要削减15％（4小时以一般工资的1．5倍计算）。当时劳动力的供应非常紧张，工业关系主任肯定地认为这种行动会间接导致要求有较高的基本工资率和可能引起熟练人员的流动。这些后果可能引起的问题是足够严重的，因而仅仅是建议中的时间安排部分被付诸实施；这次削减加班的做法仅仅是削减了一个半小时，而且没有像安装机器这样触目的事情，但却引起了人们对变革的注意。
“其他后果”很容易被人忽视，因为在一定时间内它并不会形成任何管理行动的理由。决策的促进力——管理部门清楚地想要达到目标——将成为众目睽睽的中心。其他后果，无论是好的还是坏的，都将不可避免地被视为额外的东西。但作为额外物，不是那样具有吸引力，它们只不过是勉强地被列在原已够复杂的评价单上。这些其他后果的效用在于它能反映出不包括在我们原始问题说明书中的附加目标。当然，目标单一，能便于我们诊断和发现备择方案，但当我们构想一项拟议中行动的全面后果时，我们就要有能力识辨其他目标。
根据以上论述，我们可以看到，阐明备择行动方案的后果决不是简单的例行公事。每一种管理环境都有其自己的鲜明特点。鉴于事实的收集和方法予以特别注意。在简化比较工作上，有五种有用的方法：①把注意力集中在差异上；②以货币值表示差异；③简化对无形因素的推测；④压缩备择方案数量；⑤集中注意子决定性因素。下面我们作逐项考察。
把注意力集中在差异上
简化备择方案比较工作的一个重要手法是，不管所有提案的共同方面而把焦点放在答案的差异上。在西海岸装配车间案例中可以清楚地看到这条原则。在选择全部装配工作由总厂做，还是部分由西海岸车间做的方案时，管理部门可以不考虑原料成本，因为原料将由总部按统一价格购买，这与最后装配地点无关。公司也可以照样不研究西海岸推销组织和推销人员的问题，因为这方面不存在需要作为采取哪一方案的后果而给以预测的变化。总经理的薪水不会受到影响，因而也可以不予过问。
我们提出对共同要素可放之不管，并不就是说它们不重要或它们也可能无法改进。主要意思是我们无需在这方面多花脑筋，因为不管我们如何抉择，它们都不会受到影响。至于不涉及我们当前问题的要素，可在以后单独研究以资改进——例如，对前一案例中的原料成本问题——不过这又是另一回事了。
不管怎样，由于我们对常数的假定有失之过宽的危险，所以在应用这项原则时需要谨慎。例如，如果对西海岸装配车间的进一步研究表明，销售量会有大幅度提高，那么管理部门就得重新修正它对推销组织和推销人员保持不变的假设。由库房向买主发送最终产品的费用问题也是一个与此相似的问题。如果新装配车间的设立不会使最终运送形式发生改变，那么装运费可以不予考虑。但从另一方面来说，如果装配车间将移到另一城市，或是如果管理部门预见到这个车间开工后销售额将会猛然提高，以至于有可能改用一种较为经济的发货方法，这样就应该把发送最终产品作为一个决策中的因素。简而言之，对一个共同要素弃之不顾决不会出什么毛病，只要我们能够肯定这要素事实上不受我们抉择的影响。
以货币值表示差异
任何一个管理者都很难记住有关决策的所有因素，恰如其分地衡量每个因素的相对重要性。减轻这项工作复杂性的一个方法是把各项经济因素转化为收入、支出或投资的货币值。通常这些货币数值还可以综合为一个或两个简明而较易掌握的关键性净数。但正由于数字较主观因素易于掌握，而且数字看起来比其作为基础的假设更为可靠，这些数字有可能被过分倚重的危险。但就很多决策者来说，净货币数字的有利方面还是大于鉴用数字的危险的。就像我们已经论述的，抉择备择方案是以它们在后果方面的差异为依据的。在我们对每一备择方案计算出净收入或净支出的范围内，通过数与数的相减就能确定出收入或支出上的差异，这是很简单的事情。同样，如果有哪些备择方案将涉及投资额的变化，我们就能够毫不费力地计算出投资差异。从而一个或两个净货币数字就能概括一系列的因素。
（1）使用会计数据
第一个要求是能够使用为税收或财务目的而制订的会计数据，来鉴别那些将真正随着所考虑的备择方案而变化的收入、支出或投资要素。会计部门在为国家税务局编写说明书时必须遵从某些涉及收入、支出和投资的常规。财务部门在编制对股东、债权人和形形色色政府机构的报告时可能需要遵循不同的报告常规。但从财务费用来看，完全有可能的是对同一组的备择方案人们会有完全不同的看法，主要看其依据的哪一套常规。作为决策人，我们应该知道一个税务官、一个股东或华盛顿的一个立法机构将如何看待某个决策，但可能重要的是得知道决策对公司所能控制的利润要素的影响。
例如，假设我们现在要决定，在制造某种特殊产品中用哪一种材料。有一种型号的材料目前供应奇缺，但我们公司有足够数量来满足制造这项产品的需要。这批材料花费公司＄$5000的成本费，并已按这个数字登账。因为材料的市场价值已经上升，而另一家公司有意花＄8000购买这批材料。如果我们用它来制作产品，花费的材料费应是多少？为税务目的，我们仍应按＄5000成本登账。当编制资产负债表，报告存货变化时，我们可能按＄8000（市场价值）来考虑它，但仍可按＄5000（原始成本）入账。可是应清楚，在推测产品成本时，我们应当考虑备择方案——如果我们使用这种材料的话，为了决策的目的，我们应按＄8000来计成本，因为这是材料的现值。
决策人必须能使用为其他目的而计算出的有关收入、支出或投资的数字，并加以调整，以反映他正在考虑的备择方案之间的差异。因为这道程序关系重大，所以我们下面大致谈一下能指导决策人实施这类调整的一般概念。
（2）增值的概念
这是一项毋庸置疑的简单原则，看来完全合乎潭辑，以至于许多人可能认为在推测中当然就是这样计算费用和收益的。它仅仅是“不顾共同要素”概念的翻版而已。不幸的是，我们在遵循这条所谓的金科玉律时会发现，这既有概念上的困难，也有实际的困难。
简单地说，这项原则是：在推测任何相应的收益、支出或投资时，要求鉴别：①因采用新推测的行动方案而引起情况与后果。②即使不采用这项建议也仍然存在的情况两者之间的差异。我们将不顾那些“沉没”的收益、支出或投资，也就是说任何事项都将承担或产生的收益、支出或投资。因而我们就分离出了由于提议的方案而产生的“增值”的收益、节约、支出或投资。
现在我们通过一家国际新闻服务机构，准备设计一种能使该机构利用卫星通讯设备的案例，对增值的概念作初步说明。在仔细研究了形势以后，管理部门认为这项措施可能是有利的，如果这种相对来说故障较小的设备的研究和开发费用能压在200万美元以下。研究人员和工程师向总管理部门保证，花不到200万美元的费用来获得这样的设备很有希望，于是计划被批准了。经过几年的工程，现在200万美元已经花光，但理想的设备还一直没有完成。研究人员陈述，尽管他们没能成功地研制出预期的设备，但已经有了重大的进展。他们肯定马上就能拿出期望的设备，只要有一笔不到100万美元，也可能只要近50万美元的附加经费。管理部门该怎么办？即使靠这一笔附加经费新机器就能顺利制成，这项工程仍注定是赔钱的。它几乎是花300万美元去换取200万多一点美元的补偿。再花百万元附加经费看来可能是不明智的。公司官员可能要受到花冤枉钱的指责。但不管怎样，如果近期成本估算绝大多数是正确的，而且该机构现有资金也没有非常吸引人的用途的话，那么这笔经费还是应该出。通过沿用边际概念，我们很快就能看出为什么该这样做的道理。在这一时刻，如果公司不干，那么已经花在研究上的200万美元什么也捞不回来。这笔钱相当于“沉没”的费用，它已经发生而且不再受现决策的影响。所以，虽然这可能是痛苦的，但我们还是不再管它。所要提出的问题是：“这里将涉及到什么样的附加（或增值的）费用和收益？”如果目前的推测是正确的，那么增值（附加）费用将不到100万美元，而所得增值（附加）收益将略略高于200万美元。总的来说，公司在这项冒失的事项上可能仍然是赔钱，但由于继续进行这个项目，它的损失可以至少减少100万美元——增值收益超过增值费用部分。
（3）传统会计概念中的陷阱
我们再举一个案例来进一步阐明增值概念在费用和收益上的应用，这里碰到的问题是由传统的会计概念引起的。
埃尔顿金属制品公司接受了一项要求生产一种特殊设计的用于冷藏库的管子接头的合同。埃尔顿以总费用＄2750开发和生产了1000件接头。占费用很大份额的是这种配件的开发费和把一架金属加工机转换成能使其适合于制造这种配件的装配费。现在当这项合同结束时，埃尔顿销售经理提出有一位建筑承包商想要500件接头的额外订货。
我们提出的第一个问题是，即使埃尔顿公司拒绝第二批订货其中有些费用是否也要发生？
