从这个故事中我们看出，郝磊得到领导和同事的肯定是好事，但是让他做一些他不擅长的事情，不感兴趣的工作，就是在平白无故消耗他的精力。郝磊的跳槽正好反映了不值得定律：不值得做的事情不要做，把自己认为值得做的事情努力做好。
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沃尔特·克朗凯特曾经是美国著名的电视新闻节目主持人，在他很小的时候就对新闻感兴趣，在他14岁上中学时，他还成了校报《校园新闻》的小记者。
每周学校会请休斯敦一家日报社的新闻编辑弗雷德·伯尼先生来给小记者们讲授1个小时的新闻课程，并指导校报的编辑工作。有一次，克朗凯特被安排写一篇关于学校田径教练卡普·哈丁的文章。
可是，那天正是克朗凯特一个好朋友的生日，他必须去参加朋友的生日聚会，克朗凯特只好胡乱对付了一篇稿子交了上去。
第二天，克朗凯特被弗雷德叫到办公室。弗雷德很生气地说：“克朗凯特，你的文章糟糕极了，根本就不像一篇采访稿件，很多该问、该写的都没有做，你甚至连被采访者是干什么的都没问清楚。克朗凯特，你应该记住，如果有什么事情值得去做，就得努力把它做好，这样才能对得起自己。”
从此以后，克朗凯特就把：“如果有什么事情值得去做，就得努力把它做好”作为了自己的座右铭，一直鞭策了他70多年，正是因为这句话，克朗凯特视新闻事业如生命一样热爱。
这个故事给我们的启发就是对于任何一个人来说，自己感兴趣的、自己喜欢的任何事情，只要你认为值得去做，就要付出百倍努力把它做好，我们要忠于自己的选择，这样才能在人生的道路上创造辉煌。
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鲇鱼效应
——活力来源于压力和挑战
一个人没有竞争对手，就会固执己见、墨守成规，不学习和接受新知识、新事物，他就永远不会进步；一个企业没有竞争对手，就会因循守旧、固步自封，不走创新之路，不仅不能发展，还会被市场所淘汰，就不会有更好的发展。由此可见，活力来源于竞争，来自于压力和挑战。
很久以前，挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。但是从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出好几倍。
这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？
原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。
这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，无非就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。
在我们周围这种现象随处可见，比如你坐公共汽车，司机开车很慢，你正着急时，后面又来了一辆车，这时，你所在车的这个司机，就会加快速度甩掉后面的车；学生做作业，一个学生一边玩一边做，不着急，当老师说别的同学都快做完了，那个学生就有了紧迫感，就会专心致志地做作业了；赛跑，如果没有后面选手的追赶，处于领先位置的选手就不可能有那么大的动力拼命奔跑，也不能有一次又一次的世界纪录被打破等等，这些都是“鲇鱼效应”的反映。
鲇鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲇鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲇鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。管理者不仅要掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够领导好鲇鱼型人才，激发他们的工作热情，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。
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鲇鱼型人才若要做到目光远大就要学会忍受屈辱。毕竟现实中的工作和生活里不如意的地方太多，如果不能够将这些不如意事情的负面影响消除掉，就会影响到自己的情绪。越是目光远大的人，越是能够忍受屈辱。这并不是说他们硬是要找一些屈辱来磨砺自己的意志，而是说他们在遇到屈辱的时候，往往能够忍受下来，不会仅仅因为一件让自己屈辱的事情而丧失自己以后的长远发展前途，他们往往看得比较远，而且最后往往也能够成功。
春秋时期，吴越两国相邻，经常打仗，有次吴王领兵攻打越国，被越王勾践的大将灵姑浮砍中了右脚，最后伤重而亡。吴王死后，他的儿子夫差继位。三年以后，夫差带兵前去攻打越国，以报杀父之仇。公元前497年，两国在夫椒交战，吴国大获全胜，越王勾践被迫退居到会稽。吴王派兵追击，把勾践围困在会稽山上，情况非常危急。此时，勾践听从了大夫文种的计策，准备了一些金银财宝和几个美女，派人偷偷地送给吴国太宰，并通过太宰向吴王求情，吴王最后答应了越王勾践的求和。
但是吴国的伍子胥认为不能与越国讲和，否则无异于放虎归山，可是吴王不听。越王勾践投降后，便和妻子一起前往吴国，他们夫妻俩住在夫差父亲墓旁的石屋里，做看守坟墓和养马的事情。夫差每次出游，勾践总是拿着马鞭，恭恭敬敬地跟在后面。后来吴王夫差有病，勾践为了表明他对夫差的忠心，竟亲自去尝夫差大便的味道，以便来判断夫差病愈的日期。夫差病好的日期恰好与勾践预测的相合，夫差认为勾践对他敬爱忠诚，于是就把勾践夫妇放回越国。
越王勾践他回国以后，立志要报仇雪恨。为了不忘国耻，他睡觉就卧在柴薪之上，坐卧的地方挂着苦胆，表示不忘国耻，不忘艰苦。经过十年的积聚，越国终于由弱国变成强国，最后打败了吴国，吴王羞愧自杀。后来，人们把这个故事概括为“卧薪尝胆”，用来形容人刻苦自励，民奋图强。
从这个故事我们看出古今中外，越是能做大事的人，越是能忍受屈辱。屈辱对于他们来说，不是不在乎，而是刻骨铭心，他们把屈辱当做一种激励，激励自己不断地前进，不断地寻找机会。鲇鱼型人才也应该学会这种把逆境转化为激励的能力，从而更好地激励自己。
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拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。
三个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损。原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。这家公司隶属于某企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。
这个案例说明三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，关键在人事协调上。每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。盲目引进会造成“鲇鱼”未到，“沙丁鱼”开溜。企业决定是否引进“鲇鱼”时，一定要看有没有实际需要，如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。
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搭便车理论
——剔除组织中的“南郭先生”
搭便车理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
集体行动的成果具有公共性，所有集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动成本的成员。例如，由于罢工的胜利，工人获得加薪，这对所有工人都有好处。但那些参加罢工的工人却承担了所有风险和成本。这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行为。
成语故事“滥竽充数”中的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参加乐队合奏这个“集体行动”，但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个“集体行动”的成果。
“搭便车”现象无疑会打击组织中其他员工的工作积极性，这种现象存在得越严重，对员工工作的积极性打击就越大。
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如何消除这种会给组织中更多员工积极性的调动带来负面影响的“搭便车”现象？经研究有以下三种方法。
一、建立一“坑”多“树”的岗位竞聘机制
岗位设置可有可无，岗位没有竞争，岗位的重要性就无从凸现，日子久了，员工在岗位上混日子“搭便车”现象就会滋生蔓延，进而影响到其他员工工作积极性的施展。打破岗位长期垄断，实施定期竞聘，是消除“搭便车”现象的一剂良方。
二、通过科学有效的激励手段，培养和激发员工努力工作的积极性
内源性动机是基于员工对工作本身的责任、兴趣和热爱，这种情况下，即使外在鼓励手段不足，员工也会积极地完成工作任务；外源性动机是员工为了求得外部物质利益或迫于完成工作任务而做的工作。两种动机是互补的，必须结合起来才会对员工的行为产生推动作用。
三、建立工作汇报制度
在现实工作中，工作汇报往往成了重点岗位人员的专利，而忽视了其他长期没有工作汇报的岗位员工钻空子“搭便车”现象。
工作汇报的形式是丰富多样的，可以是大家围拢在一起，听听你一个阶段来的工作开展情况；也可以把你的阶段工作完成情况上传到公司的网站上，让大家都看得见。人人都来汇报工作了，没有工作内容的人就会紧张起来，进而行动起来。“搭便车”现象自然就会失去滋生的土壤。
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作为一种“搭便车”的策略，用“带货销售”铺货的实质就是利用经销商的“通路推力”，最大限度地减少新产品进入市场的铺货阻力，使新产品快速抵达渠道的终端，从而尽快与消费者见面。对弱势产品而言，搭强势品牌的“广告便车”是一条切实可行的策略，我们来看看伊川杜康酒和神奇牦牛搭便车的例子。
伊川杜康酒在某市找了经销当地成熟品牌——漓泉啤酒的经销商作代理。为了让伊川杜康酒迅速到达终端，缩短铺货时间，伊川杜康采取了与漓泉啤酒捆绑销售的方法，以降低铺货的难度，增加终端主动销售的效果。具体操作方式是：凡在铺货期间购买一件28度或35度伊川杜康酒，均配一件漓泉啤酒。
众多终端零售店老板基于与经销商的多年合作和漓泉啤酒的畅销，均表示愿意接受这样的销售方式。伊川杜康酒的铺货工作因而十分成功，终端到达率超过90％，该市的酒楼、饭店、大排档、士多店等消费终端在短时期内都摆上了伊川杜康酒。
厂家也可以采用搭便车策略，通过畅销产品带动新产品铺货。为了降低新产品的铺货阻力，把新产品和畅销产品捆绑在一起销售，利用原有畅销产品的通路力来“带货销售”，提高现有新产品的铺货率，或者是弱势产品跟进强势产品，借力铺货。
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倒金字塔效应
——赋予员工权利
企业的领导者处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果领导做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“捡了芝麻，丢了西瓜”。
“倒金字塔”管理法的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。
倒金字塔管理法（PyramidUpsideDown）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人——杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“PyramidUpsideDown”，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫“First Line Staff”，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。卡尔松决定把这个颠倒过来。他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
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是什么原因引发倒金字塔效应呢？一般认为有如下几个方面。
第一，给下属人员一种翻身做主人的感觉。在金字塔中，最底层的人员便是下属人员。在这种结构中，下属人员没有主人感，没有发言权，只能听从指挥，服从命令，自尊感、自主权也会被剥夺，还要受到惩罚。因此，下属人员的积极性、独立性和创造性就无从谈起。现在把这种结构加以倒置，也就是说，下属人员成了主人，有参与决策、参与管理的权力，上下级之间是一种互相信任、互相尊重、互相理解的平等关系。这种变化，使下属人员心花怒放，积极性高涨，独立性增强，创造性张扬。
