帕金森定律
——每分每秒做最高生产力的事
法国思想家伏尔泰曾出过这样的一个谜语：“世界上哪样东西是最长的又是最短的，是最快的又是最慢的，是最能分割又是最广大的，是最不受重视的又是失去时最令人惋惜的。没有它，什么事情都做不成，它使一切渺小的东西归于消失，使一切伟大的东西生命不绝？”
谜底就是我们又爱又恨的时间。
一项调查表明：一个效率糟糕的人与一个高效的人工作效率相差可达10倍以上。看来，人人都需要掌握时间管理的方法和理念。
美国效率大师艾维利认为，一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么，他一定是一位高效率人士。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人，这一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二是让一位能干的人来协助自己工作，这一条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手，只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森由此得出这样的结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。被称为“帕金森定律”，又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
帕金森定律虽然是以公共部门的人员膨胀为例，然而，企业中这种情况同样存在。所以，帕金森定律不仅揭示了政府的膨胀问题，同样也可以警示企业的膨胀问题。尤其是经营效益好的企业，稍有不慎，经营效益就会被恐龙化的机构和人员吞噬。
在行政管理体制中，如果帕金森定律发挥了作用，那么行政机构就会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都在忙碌，但工作效率却越来越低下。因此作为管理者要痛下决心，敢于削减臃肿机构，彻底解决人浮于事、相互扯皮、敷衍塞责现象的发生。要克服工作惰性和思想的局限性，激励职工紧张而努力地工作。
鲁迅先生有句名言：“时间就像海绵里的水，只要你挤，总是有的。”要教育职工，即使时间是充裕的，也不要挥霍浪费。珍惜时间，提高效率，是取得成功的要诀。
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一个人珍惜时间，就是爱护他自己的生命。自古以来，大凡取得成就的人，他们没有一位是不珍惜时间的。大发明家爱迪生，平均三天就有一项发明，正是抓住了分分秒秒的时间进行了仔细的研究，单是寻找用什么材料来做电灯丝就做了一千多个实验。
伟大的文学家鲁迅先生有句格言：“哪里是天才，我把别人喝咖啡的时间都用在工作上。”他为我们留下了六百多万字的精神财富，正是由于他把别人喝咖啡的时间都用在了写作上的缘故。
鲁迅12岁在绍兴城“三味书屋”读私塾的时候，父亲正患着重病，两个弟弟年幼，鲁迅不仅经常上当铺，跑药店，还得帮助母亲干家务劳动。
有一天，鲁迅在家里帮助妈妈多做了一点事，结果上学迟到了，严厉的寿镜吾老师狠狠地责备了鲁迅一顿。鲁迅挨了训以后，并不因为受了委屈而埋怨老师和家庭，他反而诚恳地接受批评，决心做好精确的时间安排，再也不会因为做家务而迟到。
于是，他用小刀在书桌的右下角，正正方方地刻了一个“早”字，用以提醒和鞭策自己珍惜时间，发愤读书。
人生有限，必须惜时如金，切莫把宝贵的光阴虚掷，而要趁青春有为之时多学一点，多做几番事业。帕金森定律告诉我们每分每秒都要做最高生产力的事。
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中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“个人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事，人并不在多而在精。
唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”
他曾命令房龄调整规划30个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由两千多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。
通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由盛而衰，走向败亡。
社会上这种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几个人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在任人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，人员繁多，效率低下。
领导者们在任人问题上一定要转变观念，要独具慧眼，善于人才，敢于用比自己能力强的人才，只有这样才能使组织不断进步，企业实现良性循环，破除“帕金森定律”的魔咒。
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信息不对称理论
——谁掌握了信息，谁就拥有了财富
三位美国经济学家——约瑟夫·斯蒂格利茨、乔治·阿克尔洛夫和迈克尔·斯彭斯提出：在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的：掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。他们把这种现象被称为信息不对称理论。
最早研究这一现象的是阿克尔洛夫，１９７０年，他在哈佛大学经济学期刊上发表了著名的《次品问题》一文，首次提出了“信息市场”概念。
阿克尔洛夫从当时司空见惯的二手车市场入手，发现了旧车市场由于买卖双方对车况掌握的不同而滋生的矛盾，并最终导致旧车市场的日渐式微。在旧车市场中，卖主一定比买主掌握更多的信息。
为了便于研究，阿克尔洛夫将所有的旧车分为两大类，一类是保养良好的车，另一类是车况较差的“垃圾车”，然后再假设买主愿意购买好车的出价是２００００美元，差车的出价是１００００美元，而实际上卖主的收购价却可能分别只有１７０００美元和８０００美元，从而产生了较大的信息差价。
由此得出的结论是：掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息匮乏的人员，则处于比较不利的地位。
在我们日常生活中，这种现象比比皆是。比如：坐火车和汽车，如果不知道买票地点和开车时间，那么我们就无从坐车。填报志愿的时候，不知道大学的信息和自己的分数情况，那么我们的志愿将会糟糕透顶；买衣服或是其他东西，不了解它的价钱，有可能被人坑了；在人际关系的广度上，知道信息多的同学往往见了谁都能聊得热火朝天，很有话题，左右逢源，而知道信息少的同学，见了和自己兴趣不是很相仿的同学往往是无话可说。这些都是信息不对称理论的反映。
信息不对称理论不仅要说明信息的重要性，更要研究市场中的人因获得信息渠道之不同、信息量的多寡而承担的不同风险和收益。
信息不对称造成一方强于另一方的原因就在于信息本身它是有价值的，掌握信息多的人处于一种战略上的强势地位，知己知彼方能百战不殆的原因也正在此。大学军事里常说现代战争是信息化的战争，信息的重要不言而喻，已经成为了个人和企业成功必不可少的条件。
企业对于市场信息的掌握程度有时候会决定这个企业的命运，企业不知道客户的需求信息，那么企业就无法实现其生存，更不要谈利润。信息已经成为企业的生产要素之一，能为企业带来适宜的环境，有助于改变企业组织结构，提高了企业员工的素质，企业信息化建设已经成为提高企业竞争力的重要途径。
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我们看《三国演义》中著名的“空城计”故事：
诸葛亮误用马谡，致使街亭失守。司马懿引大军十五万蜂拥而来。当时孔明身边别无大将，只有一班文官，五千军士，已分一半先运粮草去了，只剩二千五百军士在城中。
众官听得这个消息，尽皆失色。孔明登城望之，果然尘土冲天，魏兵分两路杀来。孔明传令众将旌旗尽皆藏匿，诸军各收城铺。打开城门，每一门用二十军士，扮作百姓，洒扫街道。而孔明乃披鹤氅，戴纶巾，引二小童携琴一张，于城上敌楼前凭栏而坐，焚香操琴。
司马懿自飞马上远远望之，见诸葛亮焚香操琴，笑容可掬。司马懿顿然怀疑其中有诈，立即叫后军作前军，前军作后军，急速退去。
司马懿之子司马昭问：“莫非诸葛亮无军，故作此态，父亲何故便退兵？”司马懿说：“亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我兵若进，中其计也。”孔明见魏军退去，抚掌而笑，众官无不骇然。诸葛亮说，司马懿“料吾生平谨慎，必不弄险；见如此模样，疑有伏兵，所以退去。吾非行险，盖因不得已而用之，我兵只有二千五百，若弃城而去，必为之所擒。”
从这个故事里可以看出，孔明可以选择的策略是“弃城”或“守城”。无论是“弃”还是“守”，只要司马懿明确知道他的情况，那么孔明均要被其所擒。孔明唯一的办法就是不让司马懿知道他自己的策略结果。他的空城计是降低司马懿进攻的可能收益，使得司马懿认为，后退比进攻要好。这就是为后人广为传颂的空城计。这是一个信息不对称的典型案例。
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1998年，美国某州立大学校园内的自行车被盗率为10%。一伙年轻企业家经调查发现校园里无自行车保险业务。
经过经心核算，他们推出了一项保险金额100美元、保险费15美元的自行车盗险计划。当年卖出了100张保险单，保险金收入为1500美元。若按10%的概率赔付，全部赔偿费应为1000美元，所以毛利润应为500美元。
但结果却使他们大失所望：1999年底，前来领取保险赔偿费的有20人，年轻企业亏损了500美元。
从这个故事我们可以看出：这个谜的关键在于年轻企业家事先没有认识到自行车保险触发的“隐藏行为”及其“道德风险”。当学生们买了自行车保险后，他们再也不像无保险时那样经心看管自行车。这种“隐藏行为”使得自行车被盗率由10%增加到20%，这是这伙年青的企业家始料所不及的。这也是典型的信息不对称效应现象。对于一个企业来说，信息是决策者进行成功规划的基础，只有充分掌握了信息，才能做出正确的决策，一旦信息不充分，决策很可能会失败，损失将是很难避免的。
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不值得定律
——合理运用资源和时间，把值得做的事做好
每一天，我们都要做许多事情，有些事做了半天之后，才发现实际上根本没必要去做。事分轻重缓急，价值也分大小，我们的内心一定要存有一把标尺，衡量一下哪些事值得我们去做，哪些事不值得我们去做。只有“选择你所爱的，爱你所选择的”，才会激发自己的激情与才能，才能把事情做好。
“不值得做的事情，就不值得做好”，这是“不值得定律”最直观的表述。
这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
第一，价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情地去做。
第二，个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
第三，现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总之，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
在生活中，有太多的事情都不值得我们去做，有些人为了“芝麻绿豆”的小事大动干戈，在智者看来这完全是在浪费生命。关键是我们要明确自己的人生目标和价值观，找到我们在社会中的职业坐标，也就是找到心中的那把标尺，这样我们就不会为那些无谓的事去浪费时间了。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。
对一个企业或组织来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作。比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和赞扬；让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。
除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。
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郝磊是计算机专业的硕士生，毕业后去了一家大型软件公司工作。
工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和领导的肯定。去年还被提升为开发部经理。
他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。公司老总认为郝磊是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。
接到任命通知后，郝磊并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但会使自己的特长无法发挥，还会使自己的专业技能荒废掉，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。
可是，碍于领导的权威和面子，郝磊还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。现在的郝磊不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌这个职位，最后还是跳槽了，做回了自己的老本行。
