118、成长过快，死亡也快
【德鲁克如是说】
成长过快绝对是企业经营的一种危机。
——德鲁克：《巨变时代的管理》
【实例与活用】
成长是一个缓慢的过程，德鲁克认为，任何组织的规模在短期内扩大了一倍或者几倍，这就代表着组织扩张的速度超过了它原本使用的企业认知的限度。企业过分追求成长速度无异于自找死路。
五谷道场2005年11月面市，2006年在全国销售额迅速做到５亿多元人民币，荣登年底“第五届中国成长企业100强”的榜首。但可惜的是，其成长性犹如涨潮一样，来得快去得也快，最终因资金链断裂而深陷困局，难逃被人收购的命运。反观五谷道场从快速增长到快速衰落的发展轨迹，我们在扼腕的同时，更应该反思和引以为戒。
2005年年初，为了打造自己的高端品牌，同时也为了有别于康师傅等方便面巨头，五谷道场在品牌价值上出奇制胜，“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推出，由于当时油炸食品致癌风波闹得正欢，已经让消费者颇感恐慌，所以五谷道场的横空出世可谓恰逢其时，自然而然会在市场上引起了强大的震动。
似乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告开始在央视和地方电视台及各类平面媒体上狂轰滥炸。五谷道场开始红遍中国，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。市场一天比一天好，半年后，全国铺开，每月回款达3000万元左右。
对于五谷道场快速发展，许多人给予了高度的评价，用一个简简单单的“非”字将庞大的方便面市场硬生生地劈成了两半，使五谷道场轻而易举地占据半壁江山。业内专家评价：“五谷道场的市场开拓期，在产品定位、品牌区隔、传播方面，做得无可挑剔，可以称得上是策划史上的经典案例。”
面对大好形势，五谷道场不断扩大销售队伍，增加产能，加大广告投入。并且同时在全国30多个城市设立办事机构，半年内员工数量曾一度扩展到2000多人。在北京，原本仅有几十个人的北京本部，居然在很短的时间内建立起一支近千人的销售团队。但这时的五谷道场已经埋着隐患。根据中旺集团内部人士对媒体透露，五谷道场的财务控制过于粗放，严重透支了企业资源。
“我们是中型企业在做大型企业的事情。”就连掌舵人王中旺也曾对媒体承认，“目前我们已经投资了4.7亿元，仅广告费就支出1.7亿元。”真正形成现金流的只有３亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。到2007年中期开始，五谷道场在全国各地超市相继出现了断货现象，五谷道场这个品牌逐步退出市场，中旺集团只好吞下失败的苦水。
成长过快会是导致企业经营失败的根源。而当自己因此遭遇失败之后，很多管理者才真正体会到企业均衡发展的重要性，管理行为也因其而具有艺术性。对企业而言，追求动态的平衡比速度更重要。
119、规模无所谓大小，适合最好
【德鲁克如是说】
企业规模的不适当是一种持久耗费精力的慢性病。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
规模不当何以成为慢性病？德鲁克认为，规模不当的企业中必然有一个或几个业务领域、部门或工作任务过于庞大，无论企业获得多少收益，这些过于庞大的领域总是把这些收益吸收进去了还不够。由于企业在大小、分量或复杂性方面不成比例，即便是企业投入大量资源，也不能可能取得经济成果。
山东省临胞县的秦池酒厂原是一家生产“秦池”白酒的企业，1990年3月份正式领到工商执照。当时的秦池只是山东无数个小酒厂中的一个，销售区域只局限在潍坊，年产白酒仅1万余吨。为了谋求发展，1993年，秦池酒厂厂长姬长孔开始把放远目光，把目标定向东三省的沈阳。与此同时，秦池还采取许多其他营销措施。比如，在当地电视台上买断段位、密集投放广告，并由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定，还对消费者实行免费品尝……这一系列活动使秦池一炮打响。
1995年，秦池凭借6660万元高价中标央视黄金广告段，成为“标王”并由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元。1996年，初尝甜头的秦池以3.2亿元的天价再次成为“标王”。根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长了5～6倍。他们预期1997年度销售额达到15亿元。
“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒？”1997年初，北京某报的4位记者便开始了对秦池进行暗访。一个可怕的事实终于浮出了水面：秦池的原酒生产能力只有3000吨左右，它用本厂的原酒、酒精、勾兑成低度酒，再加上从四川邛崃收购大量的散酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。
秦池的“勾兑酒”引爆危机炸弹。这则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，彻底把秦池从“标王”的宝座上拉了下来。那年，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，次年更下滑到3亿元。到1998年，该厂已是欠税经营。秦池从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失了。
真正的企业家会客观评估企业的发展态势，从而在企业发展速度上进行很好的驾驭，从而实现企业的平稳发展。阿里巴巴发展初期，软银集团准备投资3000万美元。在那个所有互联网企业都很缺钱的年代里，阿里巴巴董事长马云却说“阿里巴巴只需要足够的钱，2000万美元，太多的钱是坏事”。这就是马云的智慧。一个懂得控制企业发展速度和企业平衡之道的企业家，必然懂得在有可能使企业走上弯路的巨大诱惑面前用坚决的态度拒绝。只有这样，才能保证企业行驶在平稳的航道上。
120、轻重不匀，就会难以平稳
【德鲁克如是说】
一家企业无论其盈利能力有多强，比例较重的业务永远会吸收更多的企业资源。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，一个公司可能过于复杂以致无法管理，这一点毫无疑问。轻重不匀，企业的发展就难以达到平稳。一家企业无论其盈利能力有多强，比例较重的业务永远会吸收更多的企业资源。因此，企业在发展过程中要始终保持各种资源（社会资源、企业资源或物资资源、意识资源）的均衡配置。
华为公司就是均衡发展的典范。华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，充分说明了均衡管理是企业真正的核心竞争力。
自2001年起，在公司总裁任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何变化，“坚持均衡发展”始终放在第一条。“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，是华为长期坚守的发展观。
均衡发展的思想使华为公司的市场表现始终引人注目。在2007年年底开始的金融危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2008年国际收入已占其销售收入的75%；而且当年国际专利申请数量超越 了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。
在企业发展过程中，管理者要善于牢固地建立与保持某个或几个重要关系或关键部位的平衡，并且使这些基本平衡点具备抗干扰、抗破坏的机制。如在扩张发展或开辟新的投资领域中，使原有重要生产经营项目获得稳定足够的资本额度、建立规避风险的股份有限公司制度及获得不受新项目负面影响的自畅行状态等等。这是至关重要的，因为在某一时期内，某个基本平衡点是维系全局稳定的重心。
德鲁克说，任何企业都必然有一种规模最适度，超过了这个度，增加的规模不仅不能提高成绩，并且会降低成绩。均衡发展是企业长寿的秘诀，也是第一位的。只有在先保持企业平衡，规模适当，企业才能根基牢稳，走得更远。如果忽视了平衡的重要性，即便是获得一时增长，也会很快轰然倒塌。
121、企业要在变革中获得成长
【德鲁克如是说】
成长是断断续续的，到了一定阶段，企业就必须通过主动变革来获得成长。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克说，对成长进行管理的控制性因素是高层管理者。一家公司要能够成长，其高层管理者必须要有主动变革的意愿，能够在公司需要变革的时候恰到好处地发动变革。企业要在变革中获得成长。
2007年6月14日上午11点，在深圳证券交易所大厅的显示屏上，美的股票的股价让人眼前一亮。刚刚还在原地踏步的股价，短短几分钟内，一路直线上扬，丝毫没有震荡的迹象。到下午收盘时，这只股票已经飙升猛涨了584％。但究竟是什么让美的股价一路走高？
原来，美的电器收到了商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股，要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90％。这意味着美的电器出售10％股权引进高盛作为战略投资者的方案终获商务部的通过。
一路上涨的股价是对美的创始人何享健几十年商业经验的肯定和鼓励。在2007年正月初八这天，也就是春节长假后上班第一天的内部高管会议上，低调稳健的他竟然喊道：“我要否定自己，去变革！”后来，他在《中国企业家》的独家专访中详述了过去三年中他对美的未来的思考与行动。
由于家电行业早就高度成熟，要想在全球做大，必须引进资本。他说：“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。”
但许多国内民营企业认为引进资本这是“烧钱”或者“玩钱”的做法，普遍难以接受。他们觉得还是踏实做事赚钱比较实在，用资本来扩张企业风险太大，害怕企业改“姓”，不归自己所有。但何享健认为，企业竞争将发生在产业领域之外，新的游戏规将从此展开，资本说话的年代也将到来。
根据美的集团的“十一五”规划，到2010年，美的将实现1200亿的销售收入，50亿元的净利润和50亿美元的出口。对此，何享健说：“美的的1000亿是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。”言谈之间，豪气尽显。
截至2007年6月15日，美的电器的市值高达491亿元人民币，为国内A股和香港H股市场所有家电类上市公司之首。拥抱高盛是何享健作出的正确选择。他与时俱进的变革思想为美的公司到了一条升级之路。从美的身上可以看出，敢于变革，企业才能不断获得提升的良机，才能做得更强、更大。
122、将资源转移到最合适和最有潜力的领域
【德鲁克如是说】
管理者必须思考的是，哪些成长领域适合该业务的优势以及如何将资源从不再产生成果的领域转移到可以发掘新机会的领域里。
——德鲁克《动荡时代管理策略》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业的经营应高度理性，管理者要充分保证资源始终在发挥最大效用。将资源引到最适合和最有潜力的领域，不仅是使企业运转高效的关键举措，也是保证管理者工作高效的重要方法。
成立于2000年的中国移动通信集团虽然是一家年轻的公司，但传统的烙印仍清晰地印在这个寻求建立现代企业制度的集团企业身上。过去几乎是有一级行政区划就有一级移动的分支机构，一直到县市。而有一级分支机构就会有相对统一的设备、人力、财务等配置，不管在西部业务量极少的地区，还是在东部沿海业务集中的地区，企业资源的分布并无太大差异。本来一份投资可以做的事情，在这种情况下需要用几十份的投资去做。
延续计划经济的管理体制，企业资源按照政府行政体制而非市场机制进行配置，由此带来的弊端就是极大的资源结构不均衡，用极高的成本支撑着企业的低效运转。企业分散运营造成投资的分散，也造成投资的大量重复与浪费，投入产出水平低，投资安全性差。中国移动通信集团的领导认识到，资源配置的路必须要改，要明确全国一盘棋的集中管理理念，否则不可能做成世界一流企业。
一场管理改革在集团内部开始进行，目的就是让资源配置实现最优。从调整企业资源配置模式入手，将分散的资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，减少重复浪费、提升资源使用效率，实现规模效益。集中管理的精髓就是实现集团公司统一管理，减少管理层次，提高效益，降低成本。集中管理的核心就是追求实现资源配置的最优化，让企业的资金、设备和网络实现最优化的运转。
例如，2003年开展的彩信业务，彩信中心的设置采取了全国一盘棋的思路，全国设立4个彩信中心，服务全国，边集中边调整，以市场为导向进行总体布局。而网管中心又结合原有的管理体系进行整合，由省级网管中心负责管理地市、县的网络设备，不再在每个地市都建立网管中心。实行这项改革后，一方面降低了管理成本，同时也大大提高了服务效率。
