假定一家公司预测明年的销售额为5000万元，如果销售人员平均完成的销售额为200万元，那么该公司需要25（5000÷200）位销售人员来实现5000万元的销售额。
在这种方法的应用中，关键问题是如何合理制定每人每年的平均销售额指标。这一指标的确定，可根据企业推销人员前几年的工作情况，再考虑市场环境的变化对销售工作的影响。但需要注意的是，新增加的推销人员往往开始并不一定能像老推销人员那样卓有成效。
销售额法是相对简单的确定销售组织规模的方法。但是，这种方法在概念上是有缺陷的。这种方法的基础是销售额决定所需销售人员的数量，有点本末倒置了，应该说销售人员的数量是决定销售额的重要因素。销售额应建立在既定的销售队伍规模的基础上，增加销售人员将增加销售预期，而减少销售人员会降低销售预期。
虽然分解法有这样的缺陷，但它仍然是最常用的确定销售组织规模的方法。这种方法尤其适用于相对稳定的销售环境，销售变化缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。组织适用佣金作为薪酬方案，可保持较低的销售成本。
边际利润法
这种方法的基本概念来自经济学。其基本思想是根据推销人员创造的边际利润决定推销人员的数量。
首先，使用这种方法决定推销人员的数量时，只要增加推销人员后增加的利润大于零，就应该增加推销人员的数量。一般而言，销售人员数量与销售额之间存在较为密切的关系。因增加一位销售人员而增加的销售额部分受以往所雇用的销售人员数量的影响。换言之，若销售人员从10位增至11位，其销售额的增加量与销售人员从20位增加至21位时是不同的。其次，企业要决定在销售人员不同数目时增加1位销售人员所增加的不同的销售额。再次，企业要决定那个增加1名销售人员时所增加的边际收益。这个数值应该是边际销售额与销售成本之间的差额。
这种方法的应用过程如下：
（1）建立推销人员的数量变化与销售额变化之间的关系。
（2）建立推销人员数量变化与成本变化之间的关系。
（3）计算有不同数量推销人员时的边际利润额（销售额增加额-成本增加额）。
这样，大于零的最小的一个边际利润额所对应的推销人员的数量即为最佳推销人员数量。
工作负荷量法
根据推销人员需要完成的工作量的大小来确定推销人员数量的方法。主要是利用拜访潜在顾客的次数，以相同工作量的原则来决定销售人员的数目。在实际应用中还是工作量法的应用比较普遍，应用这一方法的步骤如下。
1.确定总工作量
首先将所有的顾客进行分类，然后再确定每类顾客每年需要进行访问的次数。根据顾客的分类和每类顾客每年约访问次数，即可知道企业每年应进行的总访问次数，根据总访问次数即可确定企业推销人员的总工作量。
2.确定每位推销人员的年工作负荷
根据不同顾客的分布情况、每访问一个顾客需要花费的时间等因素，确定每位推销人员每年的平均访问次数，以此平均访问次数作为每位推销人员的年工作负荷。
3.确定推销人员数量
企业每年推销人员的总工作量除以每位推销人员的年工作负荷，即为企业所需的推销人员数量。
用公式表示如下：
企业所需的推销人员数量S=（第1类顾客的数量×第1类顾客每年的平均访问次数＋第2类顾客的数量×第2类顾客每年的平均访问次数＋第3类顾客的数量×第3类顾客每年的平均访问次数＋……）÷每位推销人员每年的平均访问次数
例如，某企业共有各种客户1200个，这些客户可分为三类：第一类客户有200个，每年需进行24次访问；第二类客户有400个，每年需进行18次访问；第三类客户有600个，每年需进行12次访问。如果每位推销人员每年的平均访问次数为300次，该企业共需推销人员多少名？根据公式，得：S＝（200×24+400×18+600×12）÷300＝64（名），即该企业需要64名推销人员。
企业每年人员推销的总工作量，也可根据每类顾客访问一次所需的时间，将总访问次数折算成总访问时间，然后再根据每位推销人员每年可用于访问的时间，最后算出所需的推销人员数量。
虽然工作量法相对而言比较实用，但是，它并没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍的规模当成能为企业带来利润的一项投资。实际上，企业利润同销售队伍的规模、报酬、预算等是紧密联系在一起的。如果假设最佳的销售队伍规模达到最大化，那么在利润最大化水平下，确定销售队伍的规模问题也就迎刃而解了，这就是市场反应模型。实际上，在许多行业，市场反应模型已经成为制定营销决策时普遍使用的工具。数据采集和计算机技术的快速发展，使市场反应模型在实际应用中更加可行和更易操作。这里只作一下简单的介绍，有兴趣的读者可以自己研究。
销售能力分析法
销售能力分析法是指通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，公司的总销售额及投资报酬率，以确定推销人员规模的方法。
销售能力法的分析有三个步骤。
1.测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力
销售潜力不同，销售人员的销售绩效也不相同。销售潜力高的区域，销售人员的销售绩效也高。但是，销售绩效的增加与销售潜力的增加并非同步，前者往往跟不上后者。例如，通过调查发现，某公司推销人员在具有全国1％销售潜力的区域内，其销售绩效为16万元；而在具有全国5％销售潜力的区域内，其销售绩效为20万元，即每1％平均绩效仅为4万元。因此，必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。
2.计算在各种可能的销售人员规模下公司的总销售额
这种方法的基本计算公式如下：
公司总销售额=每人销售额×销售人员数
例如，公司配备100位销售人员在全国范围内进行推销。为使每位销售人员的推销条件相同，可将全国分成100块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国1％的销售潜力，其销售绩效为16万元。依以上公式计算可得，该公司的总销售额为1600万元（16×100）。公司若配备20位销售人员在全国范围内进行推销，即可将全国分成20块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的5％的销售潜力，其销售绩效为20万元。依公式计算可得，该公司的总销售额为400万元（20×20）。以此类推，可以根据各种可能的销售人员规模，测算出每个销售人员在不同销售潜力的区域内的销售绩效，从而计算出各种可能的销售人员规模的总销售额。
3.根据投资报酬率确定最佳销售人员规模
根据上述方法计算所得的各种可能的销售人员规模的总销售额（即销售收入），以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资报酬率。
其计算公式为：
投资报酬率=（销售收入-销售成本）÷投资额
其中，投资报酬率最高者即为最佳销售人员规模。
运用这种方法来确定销售人员规模，必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用时比较困难。另外，若仅将地区的销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素，就会忽略地区性顾客的组成、其地理分散程度及其他因素的影响。
因此，只有当其他因素相当，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。
