给部下以讨论、修正上司指示的机会，以消除指示的“命令”色彩，有利于调动员工的积极性，使人心悦诚服。爱维斯汽车公司董事长萨尔诺夫，便很有些“假公营私“的本领，即使碰到棘手的问题，亦能圆滑地将自己的意见变为大家的意见，使自己的决定得以顺利贯彻。
比如，如果需要重新协调企业的人事关系，进行内部改组，他就会给下属的经理吹风，先传达自己的主旨，再说：“为加强某部的工作，亟须补充人才，希望各位争当伯乐。如认为谁有出众才能，请及时推荐给我。”过几天后，经理送来推荐名单，萨尔诺夫将名单浏览一遍，但并不表示自己有何意见。在他看来，一般的职员，就才干而言，差别并不大，关键是作为上司能否信任部下，如果是自己推荐的人选，自然会全权负责，且尽心栽培。
这样一来，人事问题便轻而易举地解决了，使人完全没有上司一手包办的感觉；而下属在推荐人才后，会在今后的工作中，进一步提高积极性。
在会上，萨尔诺夫同样运用这种技巧，先将自己意见的要点大概讲一讲，然后说：“我就简单地说到这里，至于具体内容、细节，请诸位充分讨论，畅所欲言吧！”说完，双目一闭，静静地养起神来。其间，与会者一个个踊跃发言，毫无顾忌地谈出自己的意见、想法，等到结论出来后，他才睁眼，说：“望诸位同心协力，朝着一致的目标奋进吧！”然后宣布散会。
实际上，会议决议基本上就是董事长的设想，与会者的讨论，不过是稍加补充、修正罢了。然而，这些参加会议的部属，均有一种自己参与决策的满足感。这样，尽管是上司的命令性提案，却让人感到这是“公意”，而不会产生压抑的感觉。所以，大家贯彻起来便格外卖力。
先给对方一个“安全感”，然后让他吐真情
在一些比较正式、讲究的场合中，人们都不免有某种程度的拘束感。在这种拘束感的作用下，人们的举止、表情就有些装模作样。一旦转换到非正式的场合中，人们又变得轻松自然起来，容易表现出真正的自我。了解人的这种心理特点，因势利导，就容易使人坦露其内心世界，轻而易举地探知他人的心里话。
《绅士》杂志社举办座谈会时，会议刚一开始，主持人先叙述要点，然后说：“我前面讲的几点，是本次会议的中心，围绕这几点，大家可展开自由讨论。”这样一来，会场气氛顿时松弛了下来，接着，大家便天南地北、海阔天空地讲开了，出现了许多精辟的见解和真实的想法。后来，这次自由讨论，全部刊登在杂志上面，让参加座谈会的人大吃一惊：全都被骗了。
又如，税务人员对付那些顽固不化的偷税漏税者，先是约请其经营主管出席会议。当然，在这种会谈中，那些逃税者会守口如瓶，滴水不漏。然而，等到谈论结束，将其经营主管请至自己家中，一边喝茶，一边亲切交谈，当你以轻松的态度说：“贵公司贩卖的画，确实惟妙惟肖，非常逼真。”这时，这位经营主管就随意回答说：“坦白地对你说，这些是真正的货真价实的名画，并非仿制，因此价格昂贵。”在这种气氛中，这位主管不知不觉轻易地透露了偷税的重要证据。
让对方以第三者的面目出现，对方就容易吐露隐私
要使人说出他们的心里话，如果采用直接询问的方式，效果一定不佳。例如，对未婚女性进行性方面的调查时，如果你直言不讳地问她们：“你对未婚同居的看法怎样？”她们必然支支吾吾，甚至答非所问。而旁敲侧击，让对方以第三者的身份发表看法，则会收到满意的效果。
当人们以第三者的身份说话时，所谈论的是“大家”而不是个人的意见，从而解除了说话者的责任感和心理压迫感。因此，就容易很自然地“借”他人之口，吐露出自己的真实想法。圆滑世故的领导想要得知部下的想法时，也常常运用这种方法询问部下：“现在的年轻人对我们公司的工作有何看法呢？”这时，部下会毫不犹豫地发表自己的意见。因此，当你遇到这种情况时，不要随便向他人透露自己的想法，否则会吃亏。
运用“二难选择”的限制，让对方只能作出有利于我方的回答
所谓“二难选择”，就是在与对方谈判时，提出两个方案供对方选择，巧妙地将对方的选择限制在有利于我方的范围之内。虽然还有第三种方案选择的可能性，但在这种时候，对方的第一反应往往是选择第一方案或第二方案，而不再作其他考虑。这是一种高明的心理战。
在一些餐厅，当顾客即将餐毕时，服务员会上前询问：“餐后，本餐厅将有西瓜、牛奶供应，您需要哪一种？”本来，当服务员走来询问时，顾客完全可以回答什么都不需要了，但大多数人在这种需要哪一种的询问面前，淡忘了自己也有选择不要的权利，而产生了“两者必择其一”的错觉，选择其中一种。而送来后因吃不进去了，又后悔当初不该要。这是一种巧妙的生意技巧。假使当初服务员问：“餐后，你需不需要来点水果？”很可能你就不会要了。
像这种“二难选择”法，会将人的思想制约在一个狭小的空间内，使别人产生别无其他选择的错觉。如果能熟练地运用这一技巧，会使你得益不浅。
自我测验三：首次与人见面的效果
根据自己的实际情况，在以下题目中作出最适合自己的选择。该测验可初步测定你在与人会面后给人留下的第一印象效果。
1.与人初次会面，经过一番交谈，你能对他（她）的举止谈吐、知识能力等方面作出积极、准确的评价吗？
A．不能B．很难说C.我想可以
2．你和别人告别时，下次相会的时间地点是：
A．对方提出的
B．谁也没提这事
C．我提议的
3．当你第一次见到某个人，你的表情是：
A．热情诚恳，自然大方
B．大大咧咧，漫不经心
C．紧张局促，羞怯不安
4．你与对方寒暄之后，是否很快就找到共同感兴趣的话题？
A．是的，对此我很敏锐
B．我觉得这很难
C．必须经过较长的一段时间才能找到
5．你与人谈话时的坐姿通常是：
A．两膝靠拢
B．两脚分开
C．跷起“二郎腿”
6．你同他（她）谈话时，眼睛望着何处？
A．直视对方眼睛
B．看着他的东西或人
C．盯着自身的物品，不停地玩
7．与他人交谈时，你选择的交谈话题是：
A．两人都喜欢的
B．对方所感兴趣的
C．自己所热衷的
8．通常与他人每一次交谈，你们分别所占用的时间：
A．差不多
B．对方多我少
C．我多于对方
9．会面时你说话的音量总是：
A．很低，以至于别人听得较困难
B．柔和而低沉
C．声音洪亮热情
10．你说话时姿态是否丰富？
A．偶尔做些手势
B．从不指手画脚
C．我常用姿势补充言语表达
11．讲话的速度怎么样？
A．频率相当高
B．十分缓慢
C．节律适中
12．别人谈到了你兴趣索然的话题，你将：
A．打断别人，另起话题
B．显得沉默，忍耐
C．仍然认真听，从中寻找乐趣
计分与评定：根据下列表格，进行答案与分数转化，然后将各题得分相加，统计总分。
首见效应自测计分表
题号得分ABC
题号得分ABC
11357351
23158351
35139351
451310351
551311135
651312135
12～22分：首见效应差。很可能你在与人交往时存在着一些不良习惯。你本身是很愿意给别人一个好印象，可是由于你的不经心或言语无趣，无形中使别人作出关于你的错误勾勒。必须记住第一印象在交往中具有很大的影响力，一时的轻率可能要你付出数倍的努力去弥补。
23～46分：首见效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分，但同时又有不够精彩之处，这使得别人不会留下恶劣的印象，却也不会产生很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，必须在细节上加以改善，努力在“交锋”的第一回合显示出最佳形象。
47～60分：首见效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活的接触者，无疑他们都有与你进一步交往的愿望。
实践练习三：身心互动
正如不好的情绪会使我们的身体发出消极的反映，积极的反映也可以唤起我们的积极情绪。重要的是消极情绪不能超过身体的极限。借助内心鼓气，我们可以在短时间内掩饰自己轻微程度的紧张。当别人接收到我们的积极状态的信息时，他们会认为我们的确和表现出来的一样自信，于是我们果真就自信起来。
但如果有着极强烈的恐惧感，那么决不可以使用内心鼓气，因为现在你的强烈紧张情绪会感染别人。他人能“感觉”到你的紧张，尽管无法解释具体原因。如果你继续“表演”下去，就会受到攻击。人们会证明：你是不自信的。这时候你应使用：
以攻为守
这很简单：你就承认自己的恐惧、紧张或不自信好了！
这是最好的解除武装的方式，即承认他人在接下来的几分钟内想向你证明的事情！另外你会比实际上显得自信而且强大，因为一个人能勇于承认自己的缺陷、错误或不自信，就会得到他人的钦佩。我们知道不自信的人总是试图掩饰自己的不自信，而这正是我们的社会所要求的。那些骨气够硬的人值得我们钦佩和尊重，他们会直接地向你承认：“如果你认为我紧张的话……你是对的。”
这其实也是内心鼓气，因为你的做法显示你能自信地承认自己的不自信。这种方法的矛盾之处在于：要么某人在事先就有足够的勇气承认自己不自信；要么在他克服内心胆怯之后再去做，他才能真正成为一个自信的人。
如果觉得这个理论不可信，可以告诉自己，在实践前对此表示怀疑的，你决不是第一个人。总的来说它的作用很神奇，只有一种例外情况，对此我们也有应付方法。
100个人中会有90个钦佩和尊重你，因为你能承认自己的缺陷。另外重10个是深陷于“自怜”中的人，以至于不愿放弃伤害他人的机会（“自怜的人”的报复手段）。正如人们常说的那样：他们紧盯缺陷不放，而且总是在伤口上撒盐。但是，我们很清楚地知道这类人当中有的是自己的亲人、同事或是熟人。我们通常对此有较多的体验，这样人们在事前就可以说：在他身上我不能这么做，这只会被他充分利用。
针对这类人我们有下面的小技巧：
手推车准则
两个小孩在玩玩具手推车。大点的孩子将车装得满得不能再满后对小点的孩子说：“我打赌，你不能把它推到土堆上去。”你完全能够猜到小点的孩子会怎么做。
我们应该利用与之同样的准则。
请你假设一下，你有着一位这样的上司，他总是抓住别人的缺点，反复地跟你“唠叨”，以抬高自己的方式来贬低他人。如果你无意中犯下一个过失，“干了件倒霉事”，他就会利用此次机会“粗暴训斥”你。那么你该怎么做呢？
实例
你说：米勒先生，我有点事要告诉你，但是我害怕你会暴跳如雷。（哪个上司喜欢被看做是“暴跳如雷”的人呢？）
上司：为什么？我曾经这样粗暴地对待过你吗？
你：我犯了个大错，我不敢跟你说。
上司：你说吧！这里没人会掉脑袋的，不是吗？
如果现在再来解释发生的事情，他就无法“粗暴训斥”你了。他可能说这很糟（这也是事实），可能明确地说你表现疏忽；但是他不会再表现得不公正或粗暴蛮横了。因为他说过他不是……如果他老毛病照犯，你就可以说：“你看，我就知道跟你说了会有什么后果！”这样你就处于一个比较有利的地位了。
练习10反手推车方法
如果现在扮演的是相反角色呢？如果有的职员、学徒、学生和儿子总是这样做呢？如果某人熟练老道地故意运用此方法，不是保护自己不受过分的斥责，而是试图逃避应得的批评呢？这时候应该怎么做。
可以使用同样的方法。当对方从口中吐出这番套语，就答道：“我觉得你这么说就是想让我无法指责你，因为你之后就可以说：‘我就知道会这样！’”你是以其之道还治其人之身。他一定会说：“不！当然不是这样的，我当然乐意听你的批评……”
