作为一个金融实体，金融机构的投资方式与个人投资者的投资方式明显有所不同。金融机构的投资在财务和商业上具有稳健性，在环境和社会方面具有可持续性，对市场的影响也更广泛和巨大。而对于普通投资者来说，了解顶级金融机构的投资和华尔街金融世界整体运转情况是一种必要的知识储备，这将加深我们对于国内投资机构投资理念的理解，并能够借此把握金融机构发展的主体方向。
《沃尔特·瑞斯顿与花旗银行》
菲利普·L·茨威格
<名著导读>
《沃尔特·瑞斯顿与花旗银行》讲述的是有关瑞斯顿的内幕故事，他把花旗银行带上了全球金融竞技场的冠军领奖台。他所领导的金融创新运动，改写了美国银行业的竞争格局，重塑了美国的金融体制。
本书描绘了一个目光远大的人如何爬上庞大却又缺乏生气的第一国民城市银行（后易名为花旗银行）的头把交椅，如何着手重建自己的机构乃至美国和全球的银行金融业的经过情形。他倡导市场经济，向上自白宫和国会下至联邦储备银行和其他大银行的能人智士发出挑战，结果有胜也有负，其在改革消费银行业，银行信用卡的使用和洲际银行业务以及废除部分原有金融体制方面都获得了成功。而他也因为带头向第三世界发放了几十亿美元的贷款而成为众矢之的，招致了一片责骂声。
在本书的著述过程中，作者菲利普·L·茨威格走访当时的许多风云人物。包括前总统杰拉尔德·福特、前国务卿乔治·舒尔茨和亨利·基辛格、前财政部长康纳利、西蒙和里根、前联邦储备委员会主席威廉·米勒和保罗·霍尔克以及瑞斯顿本人。本书不仅是部引人入胜的人物传记，而且是一部璀璨夺目的史书，它记录了瑞斯顿时代美国金融霸主地位的盛衰枯荣。
一部精彩绝伦的杰作，50年来叱咤美国银行业的风云人物传记；一部美国银行业的大哥大花旗银行的盛衰史；更是一部反映过去30年美国商业的历史，它向人们展示了美国舒适安逸、无忧无虑的企业界如何被改革、如何被重组的经过情形。
——西方媒体书评
妙不可言，是美国银行界一位风云人物的权威性传记，也是一部他所主宰的世界编年史，引人入胜。
——西方媒体书评
<理论精读>
1. 勇于创新——银行业的创新教父
瑞斯顿时期花旗银行发展的特点可以用“金融创新”一言以蔽之，这也是花旗直至今日在竞争中制胜的最有力的法宝。菲利普·茨威格发现，瑞斯顿最早的创新提出于20世纪50年代初，虽然当时的他不过是个区区初级信贷员而已。根据传统的信贷方式，银行发放贷款更多地考虑借款人的品德、能力和抵押物，而很少考虑借款所能产生的未来现金流，从而限制了油轮等一类大型设备的贷款门类。瑞斯顿则突破限制，设计了一种新的信贷方式，即由银行先行买断油轮，然后将油轮出租给船舶公司，以船舶运营获得的现金流，而非借款者的其他收入来偿还贷款本息的方式。这种融资租赁的方式一经推出，立即风行。瑞斯顿又把这一融资方式推广到飞机和火车的信贷方面，使融资租赁蓬勃发展起来而成为一种产业。花旗银行的这一创新后来被其他银行纷纷模仿，有力地改变了国际航运业的面貌。
可转让大额存单（CD）是瑞斯顿的又一项杰作。由于美国的Q字条例规定了银行存款利率的上限，在其他金融机构的有力竞争之下，商业银行的资金来源日见匮乏，亟待推出能够突破利率上限的产品。于是瑞斯顿成为花旗银行的执行副总裁后所做的第一件事就是发行可转让存单，专门处理政府债券的贴现公司成为可转让存单的二级市场，可转让存单的发行在全世界引起了巨大震动，不亚于在来克星顿打响的美国独立战争的第一枪，它直接向美国的Q字条例提出了最严厉的挑战，1年即为花旗银行争取到了185亿美元的存款，并开创了一个新的行业，即“负债管理”，使银行对存款的控制成为可能，而不再是单一的资产管理业务。
事实上有一则案例被广为传诵，很好地说明了瑞斯顿领导下的花旗银行在创新方面的奋进态度。20世纪70年代初的《美国银行控股公司法》禁止银行通过控股公司的形式从事证券业和保险业以及“与金融业无必然联系的业务”。但该法也有意无意地留下一个漏洞，即并未将只拥有一家银行的所谓单一银行控股公司列入监管范围。花旗银行迅速在美国特拉华州成立了单一银行控股公司——花旗公司，而把花旗银行置于该控股公司控制之下。这个花旗公司纯粹是块招牌，但花旗银行通过它却实现了向证券、保险及“与金融业无必然联系的业务”的渗透，绕过了1934年大萧条时期美国仓促通过的G-S法所严格分业经营的隔墙，这本身已是一项了不起的制度创新。瑞斯顿更是再接再厉，发动全体员工为拓展银行业务范围献计献策，共征集到可进一步开展的业务建议数十项。随即，花旗银行向联邦储备委员会提出大量的新业务申请，有时甚至每天一项。花旗银行从此脱颖而出，成为了美国银行业的带头人。
2. 拓展海外业务——务实的三级火箭策略
在贷款业取得的成就为瑞斯顿的职业生活开辟了另一条施展才华的辉煌门路：花旗把海外营业部交给了瑞斯顿来掌管。
当时的花旗海外营业部相比国内各部，只能用“原始”两字来形容，虽有所获利但获利甚微，但倒是建立了美国银行业在海外最大的银行网络。花旗的海外营业是从在拉丁美洲铁路贷款起头的，后来发展到菲律宾、日本和欧洲一些国家。
瑞斯顿到任后，以非凡的胆魄和智慧在非洲建立了第一家外资银行——非洲南部分行，后来在非洲遍设分行，形成了花旗非洲海外部，又通过政治、外交、经济等各类渠道千方百计而又史无前例地在冷战期间的苏联和对垒的伊朗开设了分行，他恢复了花旗在欧洲的分行，用10年的时间使欧洲的分行网络遍及欧洲各国，澳大利亚的分行也获利颇丰。这些成绩的取得使瑞斯顿相信，花旗的使命是在全世界每一个可以获利的处所提供合法的银行服务。
瑞斯顿实行“三级火箭”战略：首先是沿着世界的主要商路在每一个商业中心和口岸设点，然后向这国家的纵深行进，最后是出口零售服务和技术。当花旗在拉丁美洲的丰盛利润源源不停流入国内的同时，欧洲美元市场更是为花旗创造了大额的利润。瑞斯顿称为“在月球上办银行”。到瑞斯顿离开海外营业部主任的岗位时，花旗海外营业部所创造的利润已占到花旗银行总利润的40%。花旗银行已成为世上唯一的一家全球性银行。瑞斯顿也因此被提升为花旗银行执行副总裁。
3. 企业管理——整顿自身谋求发展
金融创新使瑞斯顿领导下的花旗银行成为引领银行潮流的领先银行，不过这并不是瑞斯顿的唯一法宝。作为20世纪最具影响的传奇CEO之一，瑞斯顿在组织架构的重建、企业发展战略的决策、人才策略及信息技术方面多有重大举措推出，我们以下择其要点进行介绍。
1）组织架构
在瑞斯顿看来，集权化经营与企业的进取精神是格格不入的。对于一家追求卓越的企业，每一个人都应在一定的范围内有自作主张的权力，他曾告诫说，“如果决定是少数几个人做出来的，那么这家企业早晚要出乱子”。自上任之日起，瑞斯顿就力主对花旗银行的组织架构进行重整，为此他专门请来著名顾问咨询公司麦肯锡出谋划策。重组后的花旗银行按市场划分为6个事业部：负责大型跨国企业的公司部、负责中型企业的商业部、负责个人及小型企业的零售业务部以及营业部、海外部、投资管理部。
瑞斯顿同时决定削弱旧有的以地域划分的结构体制，结束各家分行各自为政的经营状态。分散在各个分行的业务人员直接向事业部汇报，弱化分行对业务人员的管理职能，分行的负责人只起到组织协调的作用，形成所谓矩阵化管理体制。为解决矩阵式管理所引起的各利润中心绩效考核的问题，瑞斯顿还引入在通用电气取得成功的内部转移价格体系。花旗银行的这种管理体制自实施以来引起了其他银行纷纷跟进，已成为国际银行业组织架构的一个范本。
2）发展战略
瑞斯顿是一个典型的扩张主义者，他要求花旗银行无论在规模还是在服务种类、地区设点方面都处于前列；瑞斯顿又是“分散风险理论”的忠实信徒，他认为人不该把全部赌本押在一个地方，并坚信如果花旗银行实行多元化业务，就会势不可挡。这两点对于理解瑞斯顿的发展战略颇有帮助。
瑞斯顿曾积极倡导国际化战略，这在花旗银行其实颇有渊源。早在20世纪初花旗银行就以海外业务而著称，其分支机构遍及世界各地，包括一家设在上海的分行。这一策略在当时取得了明显效果，据说1929年大危机发生时，花旗银行能够发放红利多亏了上海分行汇回的700万美元利润。不过到了20世纪60年代，花旗银行的海外业务就大为萎缩了，海外分行数量也从83家减少到61家。瑞斯顿主持花旗银行海外营业部后，推行的举措大胆而且激进：从高校招募新人；迅速提拔年轻管理人员；实行岗位轮换；积极改革旧的经营方式。瑞斯顿同时为国际业务的发展制定了3级目标：一是抢地盘，即在全球所有的金融商业中心都要开设分行或办事处；二是业务当地化，即走到哪里都首先建立起吸引当地存款的网络；三是开办与传统银行业务有关的其他业务，包括投资银行业务、租赁等。花旗银行的海外业务得到迅速的扩张，到1965年，海外分行已有177家，遍及58个国家。
20世纪70年代以后，瑞斯顿又有重大战略举措出台。瑞斯顿意识到把银行的希望寄托在少数大企业上殊不可靠，而消费者业务则是一个“聚宝盆”，尽管当时大多数商业银行都认为零售银行业务无利可图。为此瑞斯顿专门组建了一个研究小组，深入分析的结论令人振奋：消费者业务可能给花旗银行带来10亿美元的税后利润，使得瑞斯顿下定决心将花旗银行业务重点从批发业务转向零售业务。这一战略决策在当时引起了不小的争议，更糟的是战略转型后最初7年零售业务的利润并未达到预期水平。不过事实证明瑞斯顿的战略决策准确无误，今天花旗银行成为全球盈利最为丰厚的银行，其利润的70%都来自个人金融业务，而且在花旗银行带动下，零售金融业务已引发银行金融服务的一场革命。
3）人才策略
与所有成功的管理者一样，瑞斯顿也十分注重人才的选拔和使用。他曾说“人才是成功之父”，发现人才、培养人才以及充分使用人才是企业实现目标的唯一途径。瑞斯顿认为，作为一个管理者，其最重要的责任就是知人善任，挑选最好的人才，然后尽可能委以他们能担当得起的重任——有时甚至是超出了他们能力的重任。瑞斯顿的这些观点可能在相当程度上受到了他的好友——管理大师彼得·德鲁克的影响，因为后者曾反复向瑞斯顿讲述，“一个明智而有远见的人事决策能抵得上100份报告”。瑞斯顿招聘选拔人才的观点也颇具新意，在他看来人才最重要的是素质和智商，而非经验或兴趣，因此瑞斯顿乐于在重点高校中招聘优秀毕业生，而不管他学的是什么专业，也不管他是否曾有过工作经验。难怪有人曾打趣说：“花旗银行可以雇用小提琴专业的学生并把他们关进计算机室。”
4）信息技术
瑞斯顿被认为是本时代最具技术偏好的金融家，在他的大力支持和倡导下，花旗银行在信息技术的建设方面远远领先于其他银行。花旗银行不但是ATM机、呼叫中心等高技术产品的最先使用者，而且在银行界率先推行了客户利润贡献度的计算、利润中心业绩的核算等，这些也无不是在信息技术的帮助下才能实现的。事实上瑞斯顿对于信息技术几乎达到了痴迷的程度，他甚至认为“关于金钱的信息几乎和金钱本身一样重要”。他甚至撰写了2本专著，《灰暗不明的主权》、《风险种种》来阐述信息革命对全球进步的影响，均畅销一时。当瑞斯顿从董事长的位置上退下来时，花旗在电脑及软件上的投资已超过17亿美元。花旗能屹立潮头30年保持不败，瑞斯顿时期在信息技术上的大量投入实在是功不可没。
4. 风险管理——智者的一招之失
“所谓银行，就是基于风险处理能力而营利的组织。”沃尔特·瑞斯顿的这句话道破了银行是基于风险管理的本质，而这也是瑞斯顿总结的失败教训。
20世纪60年代以后，美欧银行家们“扬帆出海”，到新兴市场寻求发展机会成为一股潮流，时称“业务国际化”。这个潮流的带头人就是当时花旗的掌门人沃尔特·瑞斯顿。把海外投资的风潮兴起归结于瑞斯顿或许不公平，但至少其他银行是多少受他的影响的。当时美欧银行家们倾向于向新兴市场，如拉丁美洲市场上的政府公共部门放款，而不愿向私人企业放款。因为按照瑞斯顿的看法：这些新兴市场上的私人企业根基不深，风雨飘摇，而他们的国家不会破产，所以最好把款贷给政府。他说的没错，但国家会违约，这成了他职业生涯最大的危机。
拉美国家向美欧的借债，大量地到期不能归还，有些“新官不理旧账”，有意赖债，史称“拉美债务危机”，这次危机中瑞斯顿也被推到了风口浪尖，受到了很多责骂。痛定思痛，银行家们对“预期收入理论”普遍表示质疑：预期收入不等于现实收入，它怎么可以作风险的保障呢？对付风险，必须高度警惕，事先就防范它。正是在这样的背景下，1988年7月，10国集团在瑞士巴塞尔签署了《巴塞尔协议》。这个协议，最初主要针对大量从事国际业务的商业银行，特别指出：除非以现金和金块作十足抵押，世界上没有无风险放款这回事，越是看似无风险的对象，比如国家，越要警惕它。《巴塞尔协议》的风险度概念，以及用风险度从总资产中析离出风险资产，并由风险资产与资本金之比确定资本充足率，这一系列有系统的新思维开辟了风险管理的新时代，也就是我们当前这个时代。
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