怎样利用员工进行成本管理
对想要长期进行成本管理的公司来说，让员工接受教育训练能带来显著的效果。
员工的创造力究竟有多大，谁也不清楚，但员工中有潜力可挖是毋庸置疑的。这就需要各级管理者来挖掘，解决这个问题最切实的办法就是搞培训，包括思想作风、文化及业务知识、工作技能等多方面的培养和训练。因为社会教育很难提供足够的、完全符合企业需要的人才，重视员工培训已成为成本管理的一个趋势。
英国航空公司在进行“费用价值分析”、消除“非生产方面”的浪费时，也对员工实施了广泛的培训。为了将多项费用减少40%，公司对员工实施电脑化和分析技术训练，并在开始执行部门年度预算前给予员工详细的简报。
员工在了解公司的目标并拥有正确的成本资料之后，会在成本管理上有杰出的表现。
首先，企业经营者要给员工提供某些资料，因为绝大多数员工对自己每一天工作中所引起的成本都一无所知。其次，让员工参与决策制定。如英航这类公司就可对维修员工提出这类问题：你在维修一架747飞机时，会增加多少成本？一架747的维修工作延误一天，会使公司损失多少钱？如何才能迅速取得所需要的工具，避免延误飞机的维修时间？这样，就可从员工那里得到很多构想、很多动力，节省很多成本。最大的收获是得到了最好的品质，因为最有效的工作方式，往往也是品质最佳的工作方式。
可以这么说，对公司的成本构造最有影响力的人，归根结底是那些每天都在处理设备、产品和顾客的人。如果这些人对产品的了解不如董事会里的人，那么公司就无法成功。
常用的成本控制标准有哪几种
成本控制的基本程序包括建立成本标准、成本差异分析、业绩评价与奖惩等环节。建立成本控制标准，是其中的一个重要环节，它为以后的差异分析、业绩考核及纠正差异提供了良好的基础。成本控制标准可以有多种选择，比较常用的有标准成本和弹性预算。
1.标准成本
标准成本是通过精确调查、分析和技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
在标准成本中，基本排除了不应该发生的浪费，因此被认为是一种“应该成本”。
标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。
制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，要求执行标准的部门和员工参加。
价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等，由会计部门和其他相关部门共同分析确定。采购部门是材料价格的责任部门，人力资源部门和生产部门对小时工资率负有责任。各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时要与这些部门协商。
2.弹性预算
所谓弹性预算，是指企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时间，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也可用于利润预算。与固定预算相比，弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围；在弹性预算中，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套成本数据来发挥控制作用。同时，弹性预算是按成本的不同形态分类列示的，便于在预期结束时计算“实际业务量的预算成本”（也即按实际业务量计算应该达到的成本水平），使预算执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础之上。
弹性预算的主要用途是作为控制成本支出和评价、考核成本控制业绩的工具。
在预算期开始时，提供控制成本所需要的数据；在预算期结束时，可用于评价和考核实际成本。编制弹性预算的基本步骤是：选择业务量的计算单位，确定适用的业务量范围，逐项分析并确定各项成本和业务量之间的数量关系，计算各项预算成本并用一定的方式表达。
怎样持续完善成本管理
公司一旦知道真正的成本之后，员工就可以消除附加价值不高的工作，或是以更妥善的方式来处理这种工作。成本管理就应变成“标准作业程序”。
20世纪80年代末期，美国康宁玻璃公司被迫深入检讨成本。由于业绩每况愈下，公司因而将计时工人从700人减到500人，并裁减25%的管理人员。但这项“减肥”措施却于事无补，因为公司只裁掉人员，却末裁减任何工作。
等该公司开始检讨真正的成本后，就有了一个有趣的发现，很多会计系统并未找出隐藏性成本。排名在后的50%产品项目，只带来37%的营业收入。康宁公司取消各种“低价值”的活动——不必要的报表、耗时的会议，以及无利可图的产品，并且重新安排员工从事高价值的活动，例如专业工作、降低成本，以及改善品质。
现在，由于采用以事实为根据的方法来收集和分析资料，康宁公司的管理人员对经营成本有了更深入的认识，员工也更愿意配合公司的成本管理方法。
成本管理绝无止境，公司要不断追问为什么某项工作非做不可，如果该工作非常重要，如何以更有效率的方式去完成。
成本管理有哪些新方法
1.作业成本法
作业成本法是以“成本动因”理论为基本依据的一种成本核算方式。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象，首先根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最终得出产品成本。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。
2.成本企划法
成本企划应用的基本思路：
①以全生命周期为基础、以市场为导向制定目标成本。基本公式是：目标成本：预计市场售价一目标利润。
②产品设计阶段的成本挤压。这一过程可以表示为成本的“设定——分解——达成——（再设定）——（再分解）——（再达成）——……”，反反复复以至无穷，直到达到目标成本。
③产品生产制造阶段的成本分解和压力传递。将目标成本的压力细化到班组，甚至个人和供应商身上。
④试生产阶段的信息反馈控制。通过试生产过程中的反馈信息及时查漏补缺，加强内部管理，完善成本控制管理工作，通过各种奖惩措施使成本企划的思想目标能够最大程度地实现。
⑤目标成本的优化。产品要适应市场竞争的需要就必须不断地进行调整和优化，使目标成本的设定跟上技术和市场变化的脚步，这样，成本企划的整个流程就形成了一个完整的循环过程，不断改进，不断完善，始终能适应瞬息万变的市场。
