贾董长对管理札记并不怎么"感冒"，但作为家族企业的领导可一定要"感冒"，有时"感冒"后的几个喷嚏能给人以很多警示，当没有喷嚏时也许会让你尾巴往上翘，那也是你的企业走下坡路的开始。
重要的事先做
如果你是个优秀的管理者，你就应该分清你所面临的工作的轻重缓急，明白哪些事情该先办，哪些事情该后办。
宝玉向大学导师代儒请教"如何更好地执行计划"的问题。
代儒声称可以在10分钟内就给宝玉一样东西，这东西能把他公司的业绩提高很多，然后他递给宝玉一张空白纸，说："请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。"
宝玉用了5分钟写完。
代儒接着说："现在按每件事情对于你和你的公司的重要性用数字标明次序。"
宝玉这又花了5分钟。
代儒说："好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的事，不要看其他的，直至完成为止。然后用同样的方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你是在做最重要的事情。"
代儒最后说："每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。"
宝玉按代儒所说的去做，工作效率果然有了大幅度的提高。
每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺工作程序，分清事情的轻重缓急是很重要的。当你将它们按重要性排序，并坚持按这个原则去做，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。
以下几点是管理者只需很短时间就能够改变管理弱点的具体方法：
分清管理者的工作是什么
管理者的工作就是调度公司的各种资源，将企业的工作重点放到能够产生最大经济效益的机会上。听起来平淡无奇——但的确是如此。事实上，在对各个企业资源和实际工作分配的情况进行分析之后，我们所看到和发现的是大量的时间、工作、注意力和金钱首先是投向"问题"而不是机会。另一种情况则是投向一些无论做得再好对效益也没有什么影响的事情上。
管理者所面临的最主要问题是什么
如果人们对"有效"和"有效率"的差别分辨不清的话，他们也就同样分不清"做正确的事"和"正确地做事"。"以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功"。我们真正需要的是：
◆辨认何为效益（或最佳成果）的方法。
◆如何做到专注于这些事情。
应遵循哪些原则
这一问题的答案是众所周知的——至少就其一般意义而言是如此。企业不是自然现象，而是一种社会现象。在社会环境下，为数很少的业务至多20%的企业创造了80%的业绩，而其余的大多数业务合起来也只创造出剩下的20%的业绩。
◆集中精力做大事，把小事情放一边去。
大多数成功者一生中只能做一件事。排除极个别的天才人物，绝大多数成功者都只是致力于一件事情，数十年如一日地做，做好了去追求更好。万事艰难，而人的能力与时间又极为有限，贪多往往一事无成。所以，卓有成效的领导者总是把重要的事情放在前面做，一次做好一桩事情。而不懂管理的一些领导则刚好相反，多是碰到什么就做什么。
◆摆脱昨天。
学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去，不要被昨天困住手脚。卓有成效的领导者会定期对自己及下属们的计划进行回顾和检查。他会提出诸如"假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该来做这件事情？"此类的问题。
除非答案是绝对"肯定的"，要不，他们就会放弃这件事情，或者会把它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的"过去"中去。
最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的产品，但现在的状况却并不好，但也不至于完全失败。许多企业对此类"鸡肋"产品是"欲爱不能，欲罢不成"。但是无论再投入多少资源都不能起死回生。然而由于领导者和技术人员在其中倾注了太多的心血，放弃它们很难办到。企业往往容易以感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的产品再风光起来。结果，"几乎就要成功的产品"成了企业的吸血鬼。英特尔就曾被其他计算机产品折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。
◆决定工作的先后次序。
倘若领导者忙于眼前的事情，而把真正重要的事情缓一缓，等于是把成功的机会摞在一边了。这样便很难做到卓有成效。
◆好钢使在刀刃上。
重要的事情先做，要求领导者摆脱昨天，勇于创新。不是去忙忙碌碌地解决问题，以极高的效率做不正确的事，而是要关注外部世界，把握机会，以正确的方法做好正确的事。这样才能给企业带来最佳的效益，不仅反映在时间上的推陈出新，而且反映在空间上的厚此薄彼。企业应当集中力量搞好创造了80%的业绩的20%的业务，而不要把80%的收入和精力投到只带来20%的收益的80%的业务中去。
一位管理者要做的事情很多，而领导者的时间又极为有限，所以领导者一定要分清事情的轻重缓急，要在简短的一分钟内改变管理的弱点，就一定要要坚持一个原则：重要的事情先做，不要被那些无谓数据和报告搞乱了头脑，抓到什么做什么。
程序和纪律是企业的生命
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为领导，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩罚绝不手软。
一个公司，人才很重要，但纪律和秩序更加不容忽视，如果对有功之臣听之任之，任其随意妄为，势必会动摇管理者的威信。面对此种情况，管理者必须拿出手段，甚至要进行"杀无赦"，否则，将会后患无穷。
在一次管理培训课堂上，讲师把一匙酒倒进一桶污水中，然后问大家："这桶水如何？"
大家说："这是污水。"
讲师又把一匙污水倒进一桶酒中，问大家同样的问题。
大家说："这仍然是一桶污水。"
几乎在任何组织里，都存在几个难以管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言，破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像苹果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把苹果箱里其他好苹果也弄烂。"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
最近，焦大在上班时间经常喝酒，耍酒风，经过多次说服教育仍是屡教不改。深知企业的发展必须要有严明纪律的宝玉决定解雇焦大，杀一儆百，维护企业的秩序和纪律。
宝玉解雇焦大一事在公司内引起轩然大波，纷纷为焦大打抱不平，指责宝玉过河拆桥。就连不理政事的贾母听说后也以批评的口气劝说宝玉不能恩将仇报。
事情的经过是这样的：
焦大是公司的资格最老的职员。以前，在公司最困难的时候，焦大曾为公司出谋划策，帮助公司渡过危机。也许正因为如此，焦大才敢在公司内为所欲为。
在舆论的猛烈攻击下，深知秩序和纪律是企业的生命的宝玉也动摇了。他给了焦大最轻的处罚，书面检查，让他下不为例。
殊不知，一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁坏掉。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
管理的方圆之道
真正的强者总是善于隐藏自己的锋芒。成熟的管理者应该掌握一种外圆内方、绵里藏针的管理、处事技巧，让别人的攻击因为没有着力点而不能发挥作用。反之自己只需轻轻一击就可以令竞争对手受到重创，这才是真正的经营、管理高手应该做的事情。
凡事都有个章法，乱七八糟的不成体统，严明纪律才有领导权威。"没有规矩，不成方圆"，规矩是重要的，尽管它显得古板。但是，约束是基于人性的需要，过度自由往往会成为不自由。对于领导者而言，方圆之道是业绩攀升的不二法门。
那么最有效的管理工具是什么呢？那就是团队章程。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
团队章程是凝聚团队重要的工具。
有一个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨，到树林里去拉木材，工作挺繁重；而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的。驴子在工作之余，难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子扭断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。其他人听到喊叫急忙赶到，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进栏子里。
驴子关在栏子里是有章程的，他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，哈巴狗的工作让他来做，那么一切就会乱了秩序。
