高盛的CEO兼董事主席布兰克费恩，也不是嘴含金钥匙出生的。他父亲是纽约邮政局一名普通员工，住在布鲁克林的政府公寓。布兰克费恩小学、中学都是就读公立学校，他是个听话的学生。1971年高中毕业，他以最优异的学生资格，代表全体毕业生站在讲台上致词。随后他进入哈佛，靠政府的财政资助读完四年大学。1978年，他又获得哈佛大学法学院法学博士学位。
布兰克费恩的职业生涯，始于律师事务所，担当公司法（corporate tax）的律师，两年后便被吸纳为合伙人。1981年，他决定退出律师事务所，进军华尔街。他眼光独到，第一志愿就是高盛。很不幸，他的申请遭到了高盛的拒绝。无奈之下，他只好屈就J. 阿隆（J. Aron），一家规模较小的商品交易所，办事处在伦敦，他在J. 阿隆负责推销黄金。而那时的麦晋桁，早已在摩根斯坦利担任董事经理。
八十年代，高盛决定收购J.阿隆，将其归到固定收益部。因此，布兰克费恩才有机会被留在固定收益部，继续从事黄金交易。但从此他在高盛扶摇直上。1988年他被高盛吸纳为合伙人。不到十年，他便在固定收益部下属的货币与商品部，高盛最赚钱的单位，担任了最高职务。或许他运气好，加上一张天生巧言善辩的嘴，2003年布兰克费恩取代约翰塞恩（John Thain，前美林证券的CEO），被任命为总裁兼首席运营官。正好比麦晋桁担任这一职务晚了十年，当时的麦晋桁已经是瑞信的CEO了。
麦晋桁是靠勇猛善战从最低层“拼杀”冲上了最高位。布兰克费恩则也用他自己的方法到达了投行食物链的最顶端，而根本没有按华尔街典型的路径爬阶梯。2006年5月31日，高盛董事长兼CEO保尔森被布什提名为财政部长，布兰克费恩竟然神奇地接替了保尔森的职位。布兰克费恩的名字从来就不在保尔森的计划中。保尔森原本计划让约翰塞恩（前纽交所和美林证券一把手）或者约翰桑顿（John Thornton，前高盛总裁、兼首席运营官）在某天接替他的位置。结果，约翰塞恩去了纽约证交所，约翰桑顿则去了中国担任学术职务。经过一番周折，麦晋桁又被摩根斯坦利高薪聘回，担任CEO兼董事会主席。
一场金融海啸，迫使麦晋桁和布兰克费恩各显神通度难关，结局却出人意料。
危机当前 各显神通
华尔街投行虽然性质相同，但优势不一，各有侧重。摩根斯坦利的核心业务分三部分：机构证券（Institutional Securities）、全球财富管理集团（Global Wealth Management Group）和资产管理（Asset Management）。
机构证券部，是近年来摩根士丹利盈利非常大的部门。这个业务部门提供，并购、重组、地产、项目融资以及企业贷款等金融部门的咨询服务。证券机构部门，包括了公司的股票和固定收益部，麦晋桁就是从这一部门爬上最高位的。不过，这个部门在金融海啸中受到了重创：客户纷纷远离衍生产品，现金业务大幅度下滑；截至2008年11月30日，此部门共亏损12亿美元。
2009年第一季度的财报显示，摩根斯坦利的净收入，来自机构证券和全球财富管理集团。其多元化的专营能力强劲，固定收益部的产品及销售从2008年亏损12亿美元，到2009年一季度净营业收入13亿美元。大宗商品、利率及信贷产品，也呈现盈利的趋势。虽然股票销售略显疲弱，净收入只有8.77 亿美元，比2008年第一季度下降75%，却只比2008年第四季度下降49%。摩根斯坦利的这一核心业务开始盈利，是由于机构证券部是摩根斯坦利的原有资产。麦晋桁的老土地，虽然被金融海啸侵蚀掉很大一部份， 2009年第一季度却还能产生净17亿美元的收入，成为公司走向光明的一大转折点。
摩根斯坦利的全球财富管理集团，主要客户都是拥有高净值的个人和对冲基金。它专为这一群体提供财务、财富规划和投资咨询服务。截至2008年第一季度，这一部门的财报显示，它的税前收入，每年增加12%。
随着整体市场的萧条，富人的资产和对冲基金都大幅缩水，摩根斯坦利的2009年第一季度财报显示，全球财富管理集团净收益只有13亿美元，虽比前一季度稍有增加，但与2008年同期相比却下跌了44%。下跌原因归咎于两个方面：（1）2008年第一季度，摩根斯坦利出售了“西班牙财富管理”的业务；（2）资产管理和交易量的收入减少，客户资产严重缩水，市场活动减少，承销业务收入低下。不过，一旦市场恢复活力，这块业务就将带来更大的盈利。
最最不幸的是摩根斯坦利的资产管理部门。它主要提供全球性的资产管理，产品和服务则通过第三方的零售分销渠道的中介机构、摩根士丹利的体制分销渠道和零售客户，包括股票、固定收益、及其它投资和私人股本。资产管理活动主要在摩根士丹利和凡康（Van Kampen）的品牌下进行，为全球机构投资者提供资产管理和服务，包括了养老金计划、私人资金、非营利组织、基金会、捐赠基金、政府机构、保险公司和银行等。这一块业务原本是摩根斯坦利非常创利的部分，由于房地产市场崩溃，更由于资产管理部的许多客户与它断绝了业务关系，净资产减少了863亿美元，使公司亏损巨大。2008年第一季度，这个部门公布的税前亏损高达1.61亿美元。
持续阻碍收入增长的还有公司的商业银行业务。亏损的部分是本金投资、房地产和私募股权投资业务，亏损净额为3.19亿美元。公司继续将这些“停顿”的资产，留在资产负债表上，以适应不同的业务、维持营业收入和应付不利的市场走势，这使摩根斯坦利面临艰难的经营环境，动摇了其传统地位。事实上，摩根斯坦利确实在不断减少其传统资产。2008年，摩根斯坦利公布的，第四季度23亿美元亏损，超过了大多数分析师最悲观的预期。2008年第四季度，资产管理部仍然是负收益，跌势惨重，下跌了87%，主要原因是松弛的管理和行政收费，以及下跌的资产管理额。
这种环境下，摩根士丹利不得不接受政府100亿美元的救助资金，并且向日本最大的银行——三菱UFJ金融集团，出售90亿美元的股份，加大了资本限制风险，提高了资金流动性，并降低股息，大举减少资产（是去年同比的45%，达626亿美元），资本充足率超过巴塞尔协议6%的最低标准，到达16.4%。与此同时，摩根士丹利消减了具有杠杆效应的住宅按揭业务和与其相关的交易投注规模，并使用公司的自有资金进行投资。结果，还是不及高盛。
高盛的主要业务也分为三部分：投资银行（Investment Banking）、资产管理与证券（Asset management and Securities Services），以及交易与本金投资（Trading and Principle Investment）部。
成立以来，高盛一直采用合伙人制。几十年来，合伙人之间为公司是否公开上市争论不休。1999年，高盛作出了历史性的决定，首次公开招股，将一小部分股权投放于市场。但48%的股权依然采用合伙人制，22%的股权留给不是合伙人的高级雇员，18%的股权分别给退休的合伙人、长期的合作伙伴住友银行（Sumitomo Bank Ltd.）以及夏威夷卡美哈活动联社（Hawaii"s Kamehameha Activities Assn）等，公开上市的股份仅占12%。可想而知，高盛的利益就是众多合伙人的利益。无论走到哪，他们都会竭力维护高盛的利益。
高盛的投资银行部门，包括财务咨询（主要业务涵盖兼并与收购、投资、企业防御活动、重组与分拆）以及承销业务（公开上市、私募股权以及相关的债务工具）。在这一领域，高盛是名列前茅的投资银行之一。在上个世纪八十年代的兼并潮中，高盛是唯一反对敌意收购的大型投资银行，高级管理层因此而获得良好的声誉。高盛17%的收益来自于投资银行部门。
高盛的资产管理与证券服务部，业务发展迅速，获得了相当大的市场份额。这个部门分为两部分，资产管理专为大机构和非常富有的个人，提供投资、财务策划、共同基金的管理以及所谓的另类投资（对冲基金、基金的基金、基础设施基金、房地产基金和私人股权基金）咨询。证券部主要为共同基金、对冲基金、养老基金、基金会以及高净值个人提供优质的经纪和金融服务。这部分收益大约占高盛总收入的19%。
2006年，高盛的资产管理对冲基金（the Goldman Sachs Asset Management hedge fund）是全美国规模最大的一支基金，资金高达295亿美元。2007年，高盛的资产管理对冲基金，基金价值为325亿美元，屈居全美第二位，败在竞争对手JP摩根手下（基金额达331亿美元）。因为，这一年的8月，高盛为了拯救其自身的“环球股票机会对冲基金”（Global Equity Opportunities hedge fund），花费了20亿美元，以应付“重大的市场混乱”。截至2008年12月31日，高盛资产管理对冲基金的价值只剩下200.6亿美元，跌去38%。跟摩根斯坦利一样，金融海啸使高盛这一块损失惨重。
“堤内损失堤外补”，近年来，随着从高盛走出去的合伙人担任政府官员的越来越多，他们参与国家公路私有化的咨询与交易项目也越来越频繁，目标是将公路出售给外国投资者。除了提供咨询印第安纳州的收费公路外，根据芝加哥市长办公室前顾问约翰施密特透露，高盛与得克萨斯州州长里克佩里（Rick Perry）的管理层，又谈妥一宗将公路私营化的项目，将高速公路租给私人经营。高盛与许多州政府挂钩，就如何进行结构性的私有化公路交易，提供咨询服务，在国家收费公路领域发挥了举足轻重的作用。咨询费、经纪费高盛独享，根本没有竞争对手。高盛甚至自己投资国家收费公路市场，在这些交易中，利益冲突难以量化。
