但是，价格战绝不仅仅是战价格。要是大战一开打，系统就当机两小时，这战斗还怎么进行下去？价格战永远都是系统战、阵地战、消耗战。拼装备、拼供给、拼指挥、拼协同、拼通信、拼兵源、拼耐力；而且，光有综合实力还不行，发力还得凑巧：凑时机、凑由头、凑对手、凑盟友、凑后台、凑舆情、凑速度、凑市场——简称价格战的“七拼八凑”，至少半数以上条件满足，一场价格战才有打赢的可能性。所有仓促上阵的价格战都不会有好结果，因为既要打阵地战又要结合快速迂回穿插，没有精心准备和精确制导，执行系统必乱，就好比满腔怒火的志愿军战士一猛子打到了临津江，结果棉衣弹药运不上来，何如？
因此，打价格战切忌眼睛全盯着竞争对手，这就好比孙悟空同学忙着打妖精而丢了师父。价格战的最终目的是为了占有客户，输赢的裁判也是客户，所以过程中一切策略的推出都要以客户体验为导向，谁得罪了客户谁就输了101高地。要做到这一点其实挺难的，因为没有一次价格战会是完全按照发起方的预案规规矩矩发展下去的，局势千变万化，谁也无法面面俱到，但务必要做到万变不离其宗——简单理解吧，客户就是祖宗。
价格战主要有两类，一类是战略性的，就是采取低成本战略，直接清场，像美国西南航空、微波炉大战里的格兰仕、彩电大战里的长虹。这一类其实比较适合服务业和流通业来做，因为制造业价格战的革命成果很容易受到反垄断、反不正当竞争法规的限制和新技术新产品的颠覆，而前两者的业务形态比较稳定，容易形成持续积累的优势。就像西南航空，我都算计到每个乘务员的那身衣服了，谁还跟我比低价？
另一类是战术性的，更像是打阻击。比如在对手新产品上市前抢先一步进行大幅度促销，搞得渠道里满坑满谷，根本没有能力继续进货，对手即使跟进也要损失新产品的盈利能力；比如在对手重大资本运作之前发起降价，对手不接招，销售就要受损失，对手接招，融资就要受损失。还有明打价格战，实打攻心战的：接招就输，用几个回合换陌生市场和陌生客户对新业态的认知，这也太便宜了。
无论是谁，都得记住，市场上升通道里的价格战不能奉行三光政策，断子绝孙的事情干不得。悟空，你把妖精逼急了，他一转身，不定给自己整出个啥背景来！
欲知后事
“欲知后事如何，且听下回分解”，是说书人必备的一句话，也往往是让“列位看官”最遗憾的一句话。所幸，在企业观察中，只要掌握一定规律，事前往往便可知后事，建立推演能力和预见能力，就避免“看官”们或遗憾或讥讽的种种。
我曾应邀出席一家机构内部的企业文化创建活动，期间被热情的主人家拱上台去发表“点评”，有感于当日的热烈气氛和团队激情，就企业文化建设的一些关键点跟与会者进行了分享。有形之物品与无形之思想最大的不同在于，前者是越分越少，后者呢，却是越分（享）越多。
企业文化建设，本身就是个“虚事实做”、“软事硬做”、“小事大做”的活计，强调的是四两拨千斤、以小见大的能耐。如何能在今日企业之竞争环境中将企业文化做扎实、出硬招、行大道，关键是要掌握一个最最简单不过的数字密码：12345。
一心：企业文化建设过程中，不论是决策者还是执行者必须时刻牢记一个中心问题：文化为谁做——到底是为老板做还是为员工做？借用禅师的说法，“好则好矣，了则未了”——都有道理，但是还不够“穷其究竟”，因而“有失偏颇”。从无数基业长青企业的经验来看，企业文化归根结底是为企业战略服务的。因此，管理者必须在这项工作上建立强烈的投资回报意识：文化建设是投资，战略实现是回报。只不过，在大多数情况下，这是一项长线投资。任何时候，偏离或者背弃了这一中心问题，企业文化建设工作必然会走弯路，甚至与发展的需求背道而驰。
不二：佛教经典《维摩诘经》里有一个精彩的比喻：“不入巨海，不得无上宝珠；不下淤泥，不生净洁莲花”——最稀有的宝珠，往往产自最波涛汹涌的大海；最圣洁的莲花，却是自淤泥中生长出来。因此，烦恼即菩提，没有烦恼，就没有菩提种子生根发芽的基础。这就是佛教的重要观点之一：“不二。”虽然这是一个宗教概念的词汇，但其背后蕴含的却是一种系统论和整体论的思考方式。从系统思考的范畴而言，烦恼与智慧不二，问题与办法不二，自己与环境不二，文化与业务不二……最重要的是：因果不二。菩萨问因，众生求果，“我”是一切问题的起点，“我”也是一切问题的终点。张维迎教授曾经谈到：“当大多数人在要求终点线上的平等时，只有少数人在关注起跑线上的平等。”不错，要想获得终点线上的胜利，必须把发力点先凝聚到起跑线上。从这个意义上说，是否意味着，“终点线”与“起跑线”不二呢？
三化：企业文化创建的过程，必须经历三个基本阶段：融化—优化—固化。首先，用激情融化公司原有的传统和习惯，将所有的要素进行活化和碎片化；然后，用智慧、用先进的企业文化创建方法，对原有的文化要素、新鲜的文化要素重新进行排列组合（正如，同为碳元素构成，因其分子的排列组合方式不同，而有金刚石和石墨之差异，这一过程，被称为优化）；最终，还要有充分的韧性，能够持之以恒地拥抱变化，将优化后的企业文化体系进行“固化”，从而获得一套从习惯中来、到实践中去的创新企业文化体系。在这一过程中，必须要注意的是：“三化”其实是一个从百花齐放（搞创新、搞尝试）到万流归宗（出标准、出规范）的过程，对于具有一定规模的企业来说，尤其要处理好根文化与枝文化、母文化与子文化、主文化与亚文化的关系。
四律：律，法则、规章之义。这企业文化创建的四法则是什么呢？韩非子的“势”、“法”、“术”，我再来狗尾续貂一个“技”字。当前企业文化落地是个热点和难点问题。如何是落地？落到哪里是“地”？我想，无非是要让企业文化从决策者的报告里或者研究者的方案里，落到每一个员工心里、落到每一天的行为里。那么，就需要用势法术技四律，来开辟一个畅通的落地路径。势，营造一种趋势、势头和氛围；法，配套、梳理相关制度和规范；术，不断导入和创新先进的领导和管理方法；技，改善每一名“单兵”在文化氛围中的作战技能与技巧。
五感：企业文化创建，必须“以终为始”，环环相扣，实现闭环。需得激发使命感，营造归属感，加强连结感，提供成就感，保持目标感。目标为终，使命为始。圣人云“知天命”，何谓“天命”？不是上天注定的命运，而是上天赋予的使命。知晓使命，是促使每个人于暗夜中为做光明、于坎坷中乐观前行的根本力量。
可能有抬杠的朋友追问我，就这五点？没有“六”吗？——有啊，过去的五年，我们不是一直在费尽心力地推广企业软实力“六力”模型么？万流归宗，最终不是必然归到系统思考这一宗吗？
一心不二，三化四律，五感六力，真的身处文化建设工作之中的朋友，一定是心有戚戚焉。
多C多漂亮
据说我们已经进入了C时代：ConnectedEra。似乎也可以有另外两个内涵：CrowdEra和CommunicationEra。24小时在线不可怕，全民24小时在线主动沟通就是革命级的转折点。当各种人群以各种客户端设备自愿在各个时间点上互相连接起来沟通个不停，那么，对于所有的生产者来说，不论你自愿不自愿，不论你生产什么，都得直面这股刚刚起势就直奔你命门而来的杀气腾腾。
在此之前，生活在中国的人们经历了颇为漫长的A时代——AuthorityEra（权威迷信）和相当紧凑的B时代——BrandEra（品牌迷信）。“嗖”的一下，还带着A时代的迷茫双眼和B时代的物质热情，就坐着技术的顺风快车到了这个人人都可能是权威、人人都可以是品牌的C时代。在从单向接收到交互沟通这个大踏步前进的事实面前，权威被瓦解、品牌被消解，大众传播的固有秩序被打破，谁都是消费者但也是生产者，翻身开了微博的人们在这条信息泛滥的湍急河流里欢乐地摸石头。
有一天，我闲极无聊给我家新买的电饭煲起了个外号、发了条微博，没想到在接下来的一周里，大约有上千人转发了这条微博，还有陌生人专门@我，汇报说：“我今天去买了这个电饭煲！”又过了几天，“老罗对撼西门子冰箱”事件因为老罗的公众影响力，出现了几万次的评论和转发。这些，都是日常琐事，既没有风云也无关风月，但却一样以病毒的模式迅速传播开来。毫无疑问，是思想还停留在A、B时代的生产者们所无法理解的。
所以，虽然阿里巴巴是一家IT公司，但决策层的骨子里还是没有做好以C时代的方式解决问题与麻烦的准备。否则就不会造成“围攻”淘宝商城和支付宝的局面。非洲草原上，狮子怕大象，大象怕蚂蚁，因为蚂蚁总是成千上万抱成团。所谓淘宝新政打掉的不仅是小店主的饭碗，其沟通方式更是严重挑衅了他们的话语权。所以，“蚂蚁军团”就要“给你点颜色看看”！
C时代需要生产者们学会两个不那么乐观的公式：灾难=坏消息×C；名声=好消息÷C。代入：C=全民参与×24小时不停歇×沟通反馈。
因此，C时代的到来，其最积极的意义在于对传统传播方式的解构和重建。一切欺骗和粉饰都会在最短时间内露出马脚。犯错的代价越来越高。我还记得大约五年前，某著名企业雇佣公关公司的标准是：能够在多少家媒体建立高层紧密联系，争取好消息当天报道、坏消息24小时内不曝光的保护政策。放到现在的传播环境中，这简直像个笑话。今天的生产者周围布满了穿着“马甲”的人民暗哨，不轨行为随时可能被曝光；今天的消费者产生购买冲动，其标准动作已经变成这样三部曲：第一，搜评论；第二，上网店；第三，发微博。从这个意义上来说，初期的混乱过后，长期来看C时代必然有助于生产者提高自己的服务水准和诚信自律，并且，促动企业C化——反思自己的商业逻辑，重建自己的商业模式。
但是，套用一位哲学家的句式：如今的西方世界，是知识的爆炸、智慧的沉沦；而如今的中国社会，则是信息的爆炸、常识的沉沦。C时代还处于摸石头过河的初级阶段，人们都忙着扮演公知、发表观点，却往往背离最朴素的常识。这是C时代最大的威胁，因为对信息和观点的沉迷会纵容意见领袖们的自恋和错觉，“粉丝文化”会把挑战老大哥的人最终都变成老大哥，让这些在C时代成功的自由主义战士总是穿越回A时代扮演上帝，并最终幻灭。
在C时代受到挑战最直接的，可能是传统媒体。传统媒体作为A时代和B时代的重要支撑力量，即使再新锐、再犀利，真的可以割舍一切既得利益投入C时代的浪潮吗？不过，这种挑战，暂时还不是商业上的，而是伦理和定位上的：当一个个人也可以即时对上百万甚至上千万名粉丝发布信息、发表观点、精确到达，而且具有更大的自由度时，那些只拥有几万名、几十万名读者或者观众且需要应付无数审查口径的媒体应该做什么？亮出你的深度，否则空空荡荡。
就像100年前袁世凯不大能理解报纸这个东东一样，一定会有许许多多的“大佬”级人物和豪门级生产者瞧不起、想不通、搞不定C化这回事。不过，没关系，每一个时代，从来都是“只闻新人笑，哪听旧人哭”的；每一次时代更迭，从来都是以淘汰既得利益者、社会财富的重新分配为标志的。
与潮流为敌，狂狷书生或可为之，商人们的智慧千年来永远都是顺势而为、顺水推舟的，但切切不可顺其自然，而是要积极迎头赶上，主动C化，不管是connected，还是crowd，又或是communication，都得来来。您瞧瞧，谁让您是个company呢？
C时代开篇了，好吧，祝大家：多C多漂亮！
CompanyFace
听说一个绿色八卦：张艺谋在《山楂树之恋》选角时，为了“静秋”可谓踏破铁鞋。当时分了若干组人马四处寻访，但是带回来的候选人张艺谋统统看不上。张艺谋讽刺一位选角的同事：你选出来的女孩儿，一打开电视满眼都是！这位同事立即反唇相讥：你选的呢？连电视都不让上！
结局众所周知，石家庄的中学生周冬雨成功上位，虽然在之前的娱乐新闻里所有人都说她既丑又小，不符合书中对静秋的描写，但是电影第一个镜头出来，观众还是不得不承认“张国师”对女性的鉴赏力：她确实比任何一位已成名的女演员更加接近影片试图还原的那个时代。
这就是所谓的CameraFace吧！
而在企业界，从事公关和新闻的人们也像张艺谋一样，日复一日不遗余力地去挖掘和塑造一张脸，一张CompanyFace。提到阿里巴巴，第一个浮现在你脑海中的视觉标识一定不是公司标志，而是马云那张飞沙走石的苦脸，这是阿里的CompanyFace；当看到一双吊梢牛眼安放在一张蒙古式的大脸盘上时，你一定会立即认出这是“蒙牛的老牛”，而全然不顾他实质上早已告别该公司的事实。
塑造一张CompanyFace对企业来说是非常合算的，因为公众对于枯燥的商业概念和数据并无兴趣，把企业人格化才是建立沟通的捷径。用人物肖像做封面的杂志会比放其他图片卖得更好。当然，既然是人、是凡人，那么这张脸也就会有给企业制造危机的风险。这就看企业是否有足够的承受力来消化可能的副作用了。
不过，人们往往过于重视这张面向公众的CompanyFace，而容易忽略另外一些“关键时刻”。
某次，我应邀去一家非常知名的大公司开会，当天北京的天气可谓秋风秋雨愁煞人。当我来到该公司总部大厦门口时，人高马大的保安问我：你来干什么的？
噎了一下，回答：去某某部门开会。
保安说：你给他们打电话，让他们拿着门卡下来接你。
其时，风也大焉，雨也急焉，我好言相对：我去的这个部门在23层，他们下来很麻烦，我经常到这里来，你看是不是打个电话说一下就可以？
保安：不行！
我：那你看雨这么大，能否让我进到大堂里面等？
保安：我们规定不行！
于是，我就隔着一层玻璃门，在雨里等了十分钟，终于等到了挤电梯下来骂骂咧咧的对方工作人员。我终于湿淋淋地进入这栋豪华的大厦，看到大堂墙壁上写的各种企业文化理念，不禁摇头苦笑：理念乎？口号哉！
