玩公司
前几天，和一位奉行“三拒绝主义”的创业者一起喝咖啡。所谓“三拒绝”，即指拒绝采访、拒绝研究、拒绝参观，主要是逆袭时下创业界风行的“三突出”——突出自己、突出自己、突出自己。
如果他只是一位正满怀憧憬的创业者，那么，也许他的所有经历和经验都只能算是一种美好愿景，值得敬佩，可未必经得起推敲。但是，这位三拒绝君，仅仅用了四年时间，已经在一个相对细分的女性消费品市场中切到了约60%的市场份额，基本打通了“品牌即品类”的策略，线上和线下形成60%∶40%的销售贡献比例，而且，两个渠道都是始终贡献盈利的。是的是的，这家公司不过四年历史，不过几个亿的生意，与“OldMoney”们相比，当然不能说已经渡过苦海直达彼岸，但是，只要想一想多少创业公司死在前三年，我们就立即精神为之一抖，看看究竟有哪些做法已经被这家公司证明是适用于中国特色创业主义的。
首先，让人感到欣慰的是，三拒绝君虽然也“可耻”地上过长江商学院，但是很明显，在他的创业历程中，商学院体系对他的“荼毒”可以说是微乎其微。以至于作为一名老资格的管理咨询顾问，当我听完他的全套创业故事后，不得不感佩至深地脱帽致敬：“祝贺你，这是一个没有被传统管理咨询公司毁过三观的公司！”当我问他，经营公司的主要灵感来自什么地方时，他一脸坏笑的坦然相告：做市场的经验来自泡妞，带队伍的经验来自打游戏。天！
这位仁兄最洋洋得意的话题，是“怎么用150块钱感动一个女孩10次”。听完这套超级正能量的不传之秘，作为在认识老板以前就成为这家公司的忠诚客户的我，倒是很能够体会到他从泡妞中提炼出来的营销大招儿：对目标消费者深入的人性洞察和把握。
举例说明：两年前，我曾经在这家公司的网站上订购了大约200元的产品，结果，收货时我意外地收到了一个超级大包裹，打开一看，里面居然满满塞了七件赠品！而且，还附有一封粉红色的信，上面娇嗲地用手写体写着：“亲爱的，这些漂亮的毛巾、浴球、洗发水、鼠标垫等，都是我们送给你的！”然后是客服的亲笔签名。至于为什么送鼠标垫，三拒绝君的说法是：一个鼠标垫一块六毛钱，但是如果设计制作精良，就可以占领客人书桌上的一个永恒位置，应该把它看成一个广告位；同理，越是赠品，毛巾的品质越要好，因为这样就可以让带有品牌大logo的毛巾占领客人的洗手间。
所以，别人是做客户，这家公司可谓“泡”客户：通过鼓励客服跟打鸡血似的与客户深度互动，辅之以长期采取大量赠品、附赠手写信件等方式满足女性消费者的两大心理需求——一是要占小便宜，二是要有小呵护——一来二去，把客人泡得跟情人似的。以至于据说有客户在结婚时，居然给他们的淘宝客服寄来喜糖和礼物。
当然啦，没有满意的员工就没有满意的客户，“鼓励员工和客户深度互动”，这句话谁都会说，但是，很难做到。因为员工的热忱与老板绝大多数时候并不在一个温度上。这就不得不提到三拒绝君在漫长的游戏生涯中总结出来的一套带队伍逻辑了。这家公司在人力资源政策上与常规公司一个显著的差异是“月月涨工资”策略，也就是说，人人都知道，只要公司大盘在增长，员工每个月就都会涨工资，而且越是新晋的员工涨工资的幅度越大。
这是典型的网游逻辑：游戏初期必须能够快速升级，这样才能培养成瘾！传统的薪资体系是基于一种自上而下的管人、控制逻辑搭建起来的，越往下薪酬就越是相对固定，越往上薪酬的浮动比例就越大，所以天然地就形成了压力集中在管理者身上、基层员工被动观望的局面。而通过这种“游戏化”的方式，可以保持一线队伍的活跃度，让一线员工有强烈的上进心和成长欲，后浪推前浪，自下而上地促动整个队伍往前跑。而对于公司来说，“背着抱着一样沉”，只要大盘快速增长，涨工资就纯属是个技巧问题，而不是原则问题。
永远不要忽略“现金”对人的激励和刺激作用。关于这套游戏HR理论，还有一个更直接的试验或许可以说明问题。三拒绝君正在筹备一家餐厅，像所有的中餐厅一样，高水准的服务是个超级难点，经验丰富态度积极状态稳定的服务人员已经成为招聘市场上的稀缺资源。怎么办？当我把三拒绝君的解决办法分享给另外一位身家十几亿做了十几年中餐的餐饮大亨听的时候，他连连拍大腿叫绝：“我不知道这家餐厅的菜品怎么样，但是我一听就知道，他的这个办法一定能够解决服务的问题！”
方法其实很简单粗暴：提供高水准的服务，但是向客人收取服务费，每天闭店，清算当日服务费，当场按服务水准分现金给服务人员。这样，人人都能感受到优质服务、客户满意给自己带来的好处，而且这种感受是以一种高强度、高频率的刺激出现的。当然，还有一些相关的配套办法，我就不便剧透人家的商业秘密了。对此，我倒是已经试验了一把，在我们一支由硕士、博士组建的临时项目团队中，任务重、时间急，我们采取了把过去应该是项目结束时才发的既定奖金提前支取出来，根据工作量每天晚上发一把现金的方式，最终效果呢，只能说俩字：奇效。
除此之外，建设一个堪比谷歌的超级享乐办公室、公司为员工配备厨师保姆按摩师美发师之类的“变态伺候”、每个前来面试的应聘者都会获得一个感谢礼包之类的小手法，在三拒绝君手中就更是信手拈来的技巧了。
商业无非人性。三拒绝君的神勇之处在于他本能地抓住了这个本质，然后一点拖泥带水、虚伪矫饰的动作都不浪费，直奔主题。正如我逼问他“你弄公司怎么都跟玩儿似的”时，这位网游爱好者瞪大双眼不可置信地反问我：
你说，人什么时候最认真？
——玩儿的时候。
自商业
社交网络横行，创造出了很多新名词，比如：自媒体。就属性而言，自媒体作为一种“媒体”究竟成立与否，尚有待商榷。不过，有另外一种新玩法倒是俨然已经成为一种隐形势力，姑且称之为“自商业”。
比如，一位朋友在新浪微博开设了一个名字相当曼妙的账户，专门分享关于Vintage文化的冷门资讯。每周有两三个晚上会发布五到十款欧洲Vintage首饰的图片，粉丝可以私信询问价格，先到先得。微博看货，网银支付，快递发送，直接交易。本来以为这只不过是个人工余小打小闹的“兴趣”，却得知博主已经辞职专心做起这份生意，一问之下，吓我一跳：仅仅在2012年，这个每周仅更新十几次的微博账户的销售额已达到100万元人民币。
再比如，因为偶然的机缘，一位金融业小职员开始在个人微博上时不时发一些为朋友家的小孩拍摄的照片。结果，充满纪录片风格的拍摄方式吸引了很多人在微博留言，询问是否能够拍摄自己家的孩子。过程难以细述，总之，一年以后，这位名校毕业的金融学硕士已经愉快告别金融业，成为一名专职儿童摄影师。这种私人摄影师服务，除了摄影师本人的手艺之外，什么服装、场地、道具、修片服务都不提供，但是我略比较了一下，其收费标准大约为传统儿童摄影机构报价的两到三倍。而且考虑到目前团购价正在成为机构销售的主流，价格差实际上还会更大。
大约在同期，还可以观察到一批类似的“自商业”群体正在默默成长：比如专为女性旅行者提供跟拍服务的摄影师，专门提供家宴服务的厨师团队，专门为中产阶级家庭根据照片定制肖像画的画家，以及提供私人保健医服务的健康管家。他们的共同点都是：有一门高于常人的独特手艺，服务于高支付能力且价格不敏感的小众群体，通过高度人格化的微博运作来建立自己的客户社区，客户黏性超强，并且形成了一定的品牌影响力。值得注意的是，他们的微博并不同于所谓的“营销账号”：通常粉丝数仅仅在1万人左右，商业味道比较淡薄，但是互动率非常高，粉丝间的“互粉率”也明显高于一般微博账号，因此围绕着他们的微博和服务，产生了一种“人以群分”的俱乐部效应。
任何一个品牌，一旦形成了俱乐部效应，那么就成为一种“社交商业”，“求认同、求归队”会成为主流消费心理，客户的价格敏感度会变得很低，交易中的信任度则会大幅提高，甲乙双方的位势甚至会发生逆转：因为乙方首先是该领域的意见领袖。这也就是为什么在这些“自商业”的运作中，大多数都不需要一个电商平台来做信用保障。
这样一种“自商业”模式，给定制化产品、高端服务业等细分市场带来了全新的发展机会。过去人们在操作这一类商业产品时，最大的困难是客户开发和维护成本太高而真正有效的做法太少。“自商业”的萌芽和发展充分证明了，通过社交网络来筛选和维系一个互动较为紧密的客户社区是完全有可能的。
但是，对于不同的利益群体来说，“自商业”的影响是完全不同的。
首先，对于传统大公司而言，“自商业”的发展相信会对已经越来越空洞的公司组织产生一种持续的解构作用，正如著名管理学家查尔斯？汉迪在十几年前所预言的那样，大公司会更加“空心化”，自上而下、紧密封闭的条状架构会被一种更加松散的网状组织形态所取代。我所访谈的“自商业”创业者普遍反映，他们目前的总工作时间比之前在大机构时缩短很多，时间支配更加自由，因为自由和兴趣所带来的工作幸福感更高。因此会有越来越多的实力派专业人员离开大公司，成为“自商业”的主导者，而公司则必须学会将更多的专业工作经由“外包”方式完成。公司平台更多的将扮演支持、服务和整合的角色。
在汉迪所预测的年代，大公司虽然也意识到可以通过主动地外包来降低自身管理成本、提高运营弹性，但是面临着两个很大的难题：一是缺乏在一起工作的沟通便利性和彼此熟悉度，外包团队成员之间的协作往往不佳；二是一旦外包工作的水准不如所愿，大公司往往会吃哑巴亏，时间损失难以追回。而这两点，目前在“自商业”领域都经由社交网络得到了很好的解决：社交网络令人们联系更加紧密，由“秀”和“晒”两种行为所带来的相互了解甚至超过对桌办公的同事；同时社交网络的开放性和传播性也天然形成一种强有力的口碑评价体系。
从更积极的角度来说，大公司似乎更应该将“自商业”纳入自身的“种子发现计划”中去。通过“自商业”针对细分市场的运作，大公司可以从中发现早期商业机会或模式，甚至可以通过对优质“自商业”项目的收购来丰富自身的战略业务链，扩大种子业务的储备。
而对于“自商业”的创业者们而言，光看贼吃肉不看贼挨打是不行的，要想进入这个自由新世界，恐怕还是要牢记几条金科玉律：一是要明白“自商业”就是远离商业计划书的创业，也就是说，从一开始你就不能想着把这个项目秀给谁看，或者从哪里先搞笔钱才开始，而只能是基于对自己手艺的热爱和对客户的理解为起点，可以发大愿，但务必要做小事；二是要抓住两个核心，即自己的核心竞争力和初期的核心客户，自商业不同于一般意义上的自由职业者，必须具备与他人高度差异化的、足以形成一个品牌的核心竞争力，而且几乎所有的“自商业”创业者都告诉我，他们的成功都是源于一个或者几个热情的核心客户所产生的涟漪效应；三是要忍受孤独，因为从此你不再有大批同事一起分担压力，也不再有组织归属感；四是要想办法持续进步，手艺一旦商业化，其实很容易走向油滑和平庸，怎样保持自己在该领域的持续领先是保持溢价并且形成品牌的前提。
当然，“自商业”还会催生一些周边的新需求，比如，如何让“自商业”的业务来源更加稳定，而创业者可以更集中精力在产品本身呢？这就产生了对经纪人制度的需求。“自商业”目前依托免费的微博平台，运营成本极低，但是未来会不会面临收费压力？眼下的模式还踩在税务的灰色地带上，未来如何得到合理解决？以及虽然“自商业”的创业者们收入并不低，但是如何解决社保问题，甚至贷款的时候如何开具收入证明？这些，都是新问题，其实更是新机会。
衡量一个市场的成熟度，过去是以其集中度为标志的；但现在，碎片化和社交化正在成为主题词，细分度才是检验市场成熟度的更深层指标。
与规模去战斗
有一段时间到处都是李宁复出的新闻。有一天，边看着财经节目里对李宁公司新闻的评论，边和一位企业家在食堂吃饭，我问他：“你还记不记得刚创业的时候每天最大的愿望是什么？”他嘴里含着一口饭，模糊不清地说：“闹，把公司闹大！”我又问：“公司规模现在已经超过100亿了，你现在最大的愿望是什么？”他已经把那口饭咽了，口齿清晰地苦着脸说：“怎么能把公司搞得像小公司一样？”他指着电视激动地质问我：“你说，李宁公司要不是因为对规模缺乏控制力，怎么可能变成这样？几个亿的库存堵在渠道里？小公司可能吗？一个星期库存异常就拼命了！全体都盯着发货呀！”
不禁想起另外一位手下管理着两万多名员工的CEO说过的名言：“曾经以为规模让人自信，现在才知道，规模让人变态。”说这句话的当时，他刚刚被合作十年以上的几位老经销商“围攻”了，因为，这些客户气愤地直接冲进他的办公室，控诉最新的渠道变革计划居然只用一个邮件通知，而不是像以往一样会有高层与客户进行事前的吹风和沟通。这位CEO在给客户“灭火”之后，自己火冒三丈：“这么干下去有什么意思？公司规模越来越大，而且停不下来，直到大成一个哥斯拉怪兽，谁也驾驭不了它，直接灰飞烟灭！”
当年很喜欢读日记体，从小学必读的雷锋日记到后来的胡适日记、蒋中正日记等，但是心里常常在想：他们写日记的方式，好像他们早就知道这些日记会成为文献似的！进而叹服：这些人真是有人生的准备度啊，时刻准备着，为当大人物而写日记！
看看，我们做企业的，吃亏就吃亏在这“准备度”三个字上。对于一家企业来说，在你真正做大之前，谁都向往规模带来的效应，但是谁都不知道规模会带来什么负效应。规模，真是一个奇怪的东西。你会一直渴望他，梦寐以求、辗转反侧。直到他突然出现的那个瞬间，像一匹神驹，但又是一匹野马，你几乎连一分钟享受他的时间都没有，立即就进入跟他搏斗的战斗状态中。
所以，要想在与规模的战斗中取得胜利，就必须像大人物写日记一样地生存：不论今天公司有多小，都要对规模保持高度的警惕心，保持实时的准备度。其中，最重要的品质，就是“节制”。
