中流砥柱，是人们对于中层管理者的最高赞赏。然而，如果公司不能强有力地投入培养和辅导资源去“加固”、“支撑”中层管理者的胜任力，那么，就很有可能面临“中部塌陷”的风险。
看水不是水
十年咨询生涯中，我曾无数次与同一个问题遭遇：请问你，企业经营中最需要注意避免的是什么？每次我都很简单地回答：一定不能“水”。好了，通常紧接着又会有第二个问题：那么再请问你，企业经营的最高境界是什么？每次我也都继续回答：一定要像“水”。
每到这时候，对方大概会有两种反应：一类怒目而视或心怀腹诽，认为我简直是大脑进“水”误人前程；另一类则连连挠头，似乎觉得禅意甚深、禅机未解，一头雾“水”。对于后一种人，我总是乐于继续饶舌的。
篡改禅话：十年前看水是水，十年后看水不是水，再过十年看水还是水。我小人家境界不高又加上尘缘万丈，因此只能为各位客官说说“看水不是水”的境界。
先说说一定不能“水”。在我工作的领域中，经常可以看到很多企业由盛转衰的案例，我们通常会以一套“点线面体”的方法论来对这种衰退进行分析。
点，是指企业经营的引爆点或者说是显性的差异化；线，指企业由差异化的点效应出发而形成的一条优势线，也就是竞争中的马奇诺防线；面，指企业发展的均衡性，即木桶理论的系统平衡、扬长避短；体，指企业与环境能否建立平衡和谐的联盟关系，也是企业做大之后最终的核心竞争力来源。
在现今的市场环境下，对于一家成熟的企业而言，“点”和“线”是非常重要的企业个性，但都不能构成企业持续发展的优势来源，因为你的“引爆点”是很容易被对手复制或模仿的，而竞争对手往往也会采取“拐大弯”的方式来绕过单薄的“优势线”，并且由于市场环境的快速变化，“点”和“线”是极其容易为市场所淘汰的。只有眼睛向内的“面效应”和着眼环境的“体效应”，才有可能形成企业结构性的竞争优势，并进而构成企业的核心竞争力。而在这一分析过程中，我们发现，这些衰退企业无一例外的都在其全盛时期经历了一场“注水”运动。
什么是注水运动呢？长虹的倪润峰复出后曾说过一段非常经典的话，他说他当前最重要的使命就是促进长虹集团的退烧和消肿。为什么会“肿”？就是因为过分“注水”，令企业循环不畅、无法吐旧纳新，导致体内水分越积越多，形成“虚肿”。这样的注水过程在中国企业其实比比皆是，普遍到了非常危险的地步，而且，很多“注水”企业最初都是出于非常理想、善意的理由而开始注水的。
我曾经服务一家保健品企业三年，辅佐这家公司走过成长期并且成为中国第一批民营的上市公司之一，业绩不可谓不辉煌。正如很多创业型的企业家一样，公司老板具有极强的使命感、非常敏锐的市场洞察力和坚韧的执行力。在上市以前，这家公司的市场运作、内部管理、资本运作都是由一批创业者和陆续加入公司的本土经理操作的，公司风格非常朴实、务实、扎实，追求价值导向：即凡事以是否真正创造了客户价值或公司价值来做判断和评估。事实上，这正是非常朴素而又前卫的客户价值论。
上市之后，公司一夜暴富，也成为各界人士关注的焦点，于是老板就常常听到很多知名人士的建议和批评：什么公司形象太土啦，公司管理人员不国际化啦，等等。老板痛下决心进行转型，注水工程就开始了：首先从管理层开刀，一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的，于是公司开始大规模引进空降部队。空降部队不仅薪酬成本极高，更要命的是还必须为他们付出更高的“落地成本”——如何令空降部队与原有部队融合协调。空降部队自然带来空降经验，这也正是老板最想要的东西，于是今天学习GE的组织变革，明天学习P&；G的品牌经理制度，后天引进什么国际咨询公司4A广告公司……一段时间大家忙得不亦乐乎。可是，年终一清盘：销售额下降，利润率下降，只有客户投诉率上升了。
我并不是鼓吹公司就应该是一成不变的家天下，也并非这些外来人士和经验不好。但是，中国企业必须清醒地认识到：“眼明者争子，心明者造势。”企业转型决非一朝一夕的投资游戏，它需要以企业文化为暗线，以公司战略为明线，以公司实际能力和人力资源为依托，逐步调理和改善。而大部分企业最热衷于“革命”，一旦革命成果不能很快显现，就开始花钱给组织结构注水、给人力资源注水、给品牌管理注水、给广告注水，更有甚者连上市公司报表都敢注水。乖乖，一时间“注”出一个庞然大物，再加上媒体一鼓吹、外行一崇拜，自然就认为老子是天下第一巨人，不发烧才怪。于是乎，行动迟缓，决策失灵，不超三年轰然倒下。上面所提到的这家公司在不到八年的时间里就由市场第一品牌到全然退出了市场，上市公司股权也悉数卖出。
实事求是、不自欺欺人，也许是给这些公司最好的建议。功夫皇帝李小龙在他的唯一一本著作《武道释义》中写道：人们越来越忽略了武术的本质——赢，要想赢最关键的三要素就是简朴、效率和直觉，而人们却错误地热衷于花拳绣腿。同理，我们的很多企业越来越忽略了管理的本质：简化、效率和价值，而人们却错误地热衷于对所谓最新管理方法的无休止的追逐中。回归本质、简化系统，才是企业持久之道。
再说说一定要像“水”。在大工业生产的时代，企业奉行的是“刚性政策”、“刚性结构”，每个大企业都像一个壁垒森严的小社会，致力于全产业链的一体化，用不可逾越的刚性制度和泰勒管理法维持着它的运行秩序。在这种企业中，人的因素，不论你是管理者还是蓝领工人，更多地被定位为“革命的螺丝钉”，是大机器的一部分或机器的延伸。
毫无疑问，随着时代的发展，人们越来越意识到刚性结构的缺陷，开始寻求“刚柔并济”的解决之道，也有专门的管理学者提出了“柔性战略”的概念。究竟什么是柔性战略呢？老子在《道德经》中有云：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”在这样的基础上，我们提出了管理者的“水性思维”理论，这一理论主要包含三个层次的内涵。
“百川入海”的低洼意识
为什么“百川入海”？因为海在最低洼处。以我对很多企业管理者的观察和了解，一位管理大家一定具备一种奇特的“天赋”：那就是能够适时地放低自己，以环境为师的能力。
七年前我作为一名咨询“菜鸟”，曾经亲眼看到刘永好先生端端正正地把我的胡言乱语记在笔记本上，只因为他觉得我说得很有趣，是之前没有听过的；一直到今天，刘先生与任何人谈话时都永远保持着随时记录的姿势。也曾经亲身陪同中国企业成长冠军蒙牛的大老板牛根生在经过了一整天的会议之后，饿着肚子到学校的阶梯教室坐在最后一排旁听一堂讲座，只因为听说主讲人有一些很新鲜的观点；我也曾听说在蒙牛的建设工地上一名老民工评论：这个胖子最好了，对我最客气，还老跟我问这问那。而“这个胖子”，正是老人所不认识的集团总裁牛根生。只有具备这种适时放低自己的意识和能力，才有可能成为一名“终身学习者”，不断丰富自己管理思想的来源，不断创造新的管理奇迹。
而对一家公司来说，最难的事情是如何把这种能力传递和复制下去，从而避免公司的官僚化、注水化倾向。
“水善利万物而不争”的管理角色
对一名管理者而言，最难做到的事情是“为而不争”。企业管理者的角色意识有四种境界：不为而争，不为不争，为而必争，为而不争。前两种是浪费资源的高手，简直应该推出去砍头。
而很多企业的团队建设出现这样那样的问题，甚至出现团队分裂，绝大多数都是因为团队中的核心人物犯了“为而必争”的低级错误。这个“争”，不仅仅是指争名夺利，更多的时候表现为“争功”。因为对于很多管理明星而言，业绩好、贡献大是团队所公认的，因此很多人就认为我付出了这么多，一心一意为了企业利益，难道就不能批评批评其他人？不能骂骂下属？不能以我为主处理一些问题？不能获得更大的话语权？但事实是，凡是出现了这种“管理明星”的企业，企业寿命都不会很持久。因为企业越大，就越需要竞争耐力，而不仅仅是竞争爆发力，只有管理者具备“善利万物而不争”的修养，管理能力才有可能完整地传承下去，才可能将个人智慧转化为公司能力。
“以柔克刚”的管理要素
“水性”在企业管理中主要体现为四个要素：适应性、渗透性、包容性和原则性。首先，水是一种无处不在的物质，最善于“随势而动”，适应外在环境的变化，进入山间即成溪，汇入洼地即成湖，倒入杯中就是一“杯”水，盛入碗中就是一“碗”水。其次，“水滴石穿”是自然界的奇特现象，水与石相比，一个柔弱一个坚硬，但假以时日，柔弱竟会胜刚强，是因为水有着极强的渗透性。第三，水是能够包容一切的有形物质，世间的一切其他物质都可以被水所包围或被水所融合。当然，不论环境如何变化、形态如何转换，化学上氢二氧一的构成却是非常稳定的，水的“底线原则”是持久一致的。
如果企业的结构和战略能够像水一样“随势而动，顺势而为”，那么这家企业将具备一流的综合竞争力，因为它已经将自身变革与发展完全融入市场和环境的变化节奏中去。这也正是杰克？韦尔奇在GE的最后一段时期所宣扬的“无边界组织”的真正内涵。
对于中国大部分的年轻人和现代企业而言，面对竞争和变化，往往都不“弱”，因为我们有智慧、有拼劲、有企图心；但是常常都很“脆”，因为我们重视爆发力忽略耐力，重视强度忽略韧性，重视报时的人忽略造钟的人。但千万别忘了，脆和弱永远是连为一体的孪生姊妹。所以，在现今的中国，回归本原，以最平凡无奇的水为师，也许我们才能明白为什么水能够无处不在、影响世界。
快乐有多远
最近常与一些企业家朋友们聊天，探讨快乐经营能达到怎样的境界。我有些诧异，因为很多人对此问题都表现出悲观和沮丧。
有企业家说：我的公司就像一个夜总会，而我的艺名就叫夜来香。白天8小时的时间根本不能解决所有问题，因此我晚上经常要开会。后来，一到晚上总开会，公司就成了“夜总会”；而我个人白天有太多杂乱的事情要处理，往往需要拖到晚上来解决，因此一到晚上我就兴奋，就变成了“夜来香”。
这些普通人看来要吃有吃、要喝有喝、锦衣玉食、豪宅金座的企业家们，为何却有如此无奈之语？
难道经营，真的变得如此沉重与痛苦？
水杯与手机
人为什么会觉得苦？那是因为人有烦恼。人为什么会有烦恼？那是因为“我执”。人为什么“我执”？那是因为人有“分别心”。人为什么会有“分别心”？那是因为人本能里有“感受”、有差别意识。
比如，一个人渴了，想喝水，需要一个杯子，如果得到了杯子，喝了水，他便满足了。但后来，他发现，还有比自己的杯子更贵的杯子（即发现了“差别”），于是，在这种对差别的计较和比较下，他有了“分别心”——杯子是不一样的，所以即使不再喝水，他也想占有更贵更好的，这就开始背离杯子的基本价值。然后，这个人自然拿起那个更好的杯子，以保证它不被别人拿走，死死拿着不放手，于是，他又有了“我执”。但随后，他又发现了一部手机，它远远比杯子更有价值，可是他却无法拥有它，因为，他的手上已经有了杯子——看起来是他“占有”了杯子，其实是杯子“占有”了他，所以他有了“烦恼”。如何消除他的“烦恼”？很简单，放下杯子，而已。
如果“放下”，人人、时时都会得解脱。
企业家们是否正死死拿着水杯不肯放下呢？
那取决于他现在处于哪种状态里。
我们研究发现，企业家群体在心理感受上一般认为自己会经历三个递进而生的时期，分别是混沌期、痛苦期和虚拟快乐期。
在创业初期，大部分企业家的创业动机是偶然的——为了改造生活条件，为了提高社会地位，遇到了某一难得的机遇等。这一时期的他们处于混沌状态，全新的事业对他们来说，目标只有一个，那就是立足，根本不会考虑快乐不快乐。反而，这时的他们，实际上是快乐的。随便问一个正在创业的企业家，他们都是快乐的，因为在创业过程中，他们通过克服一个又一个障碍、获得一个又一个收获而得到了快乐。
经过优胜劣汰，这些能立足的企业家成功地进入了事业的发展期。这时的他们当然也要应对许多的挑战，但更多的是，日复一日、年复一年的常规工作。与他们的员工一样，老板们同样也会倦怠，会有无尽的烦恼。这时，他们便会进入第二个时期：痛苦。这一时期，企业家们要应对层出不穷的问题，未来充满了不确定性。
而痛苦期中最痛苦的事情，莫过于他们始终坚信痛苦过后会有一个理想的快乐期，而自己只要走过了痛苦期，便自然能到达那个快乐期。但实际上，我们都知道，经营，并没有那个真正意义上的绝对快乐期，那只是企业家们在痛苦时一厢情愿的假设而已，因此，我称这种状态为虚拟快乐。
此岸与彼岸
虽然没有绝对的快乐，但企业家却可以进入一种快乐的境界：不再以苦为苦，在每一个管理、每一个事件的当下发现自己的快乐。所谓的快乐期，不是物质化的时间阶段，而是个人所达到并保持的一种境界。当你进入这种境界，你就会得到快乐。
那要如何到达那种快乐的境界呢？
当一位企业家十分无奈地说“我的企业也许永远无法到达成功的彼岸”时，我告诉他，“苦海无边，回头是岸”。何处是岸？岸不在彼处，而在此处。若要到岸，先要回头。
回头——就是回归“原点”，不妨先问自己一个问题：我当年为什么要创立这个企业？
