《魔鬼管理学》（马歇尔·古德斯密斯著）里提到一位高管，其助理总是不断辞职。为了留住下一位助理，马歇尔建议他写一封信——How to Handle Me(如何与我相处）给他的下一任助理。全文如下：
我很善于和人打交道，更善于接受新想法。当客户遇到问题时，我总是会设法想出创造性的解决方案。至于其他方面，我却一塌糊涂。我不喜欢书面工作；我发现自己很难保持客户希望的基本礼节；我不善于在会面之后向客户表示感谢；我不善于记住别人的生日；我讨厌接电话，因为它们总是会给我带来新的问题，从来没有人打电话告诉我有人给我寄了一张大额支票，或者说我中了大奖。你需要了解这些。
我很清楚公司业务进展如何，但我不喜欢做预算和开支报告，或者是预测。许多人觉得我是个很随意的管理者，他们说得没错。我既不是在自吹自擂，也不是在刻意自嘲自讽。事实就是如此。
从个人的角度来说，我是一个很体面、很礼貌的人，我从来不会冲你大吼大叫。当一切进展顺利，我们取得了比较好的业绩时，我甚至会感觉自己是这个世界上最幽默、最有魅力的人之一。有时候你可能会觉得我有些刻薄，千万不要误以为我是在对你刻薄。如果你感觉我的做法有些出格，最好能够及时提醒我。我的态度十分平和，工作越忙，我就会越冷静。这就是我面对压力的方式。所以当你发现我的某些反应有点平淡时，千万不要以为我对工作漠不关心。我只希望你能做到一件事：尽力完成自己的工作。我的麻烦越少越好，只要你能做到这一点，我们就一定能相处愉快！
18个月后当马歇尔回访的时候，这位高管（很可能是DS矛盾组合型）说，所有的客户都送给这位新助理（不是他）圣诞礼物——一个大大的水果篮或者是一瓶香槟，向她表示感谢。显然，看过那封信后，他的新助理（一定是高C）真的知道该如何来帮助他。我要建议所有领导给自己的高C下属写这样一封信，你会惊讶于它是多么管用！
◎ 要讲足道理
一位高CD型外企中层管理人员说：
高C对自己标准很高，往往超过外界的要求，所以条条框框其实是用不着的，太多的考评也是浪费时间。但高C可能很较真儿，说服这样的人要把道理讲明白，把心结解开，争取他内心的支持，他才会尽全力去做。比如我自己吧，当公司动员大家发现身边的闪光点写案例小故事的时候，我很不以为然，觉得很多故事并没有达到值得写的程度。老板专门就此事开会做思想工作，让我从内心认识到了这种管理工具是有效的，案例和故事对员工有很好的示范和激励作用。毕竟自己的工作越被认可，就越能发挥主观能动性，也就越有工作成就感。从内心认可后，我也就尽力按公司要求做。
当然让高C想通并非总是那么容易，他们服从权威。
高C上下级之间更容易“惺惺相惜”，这一现象可以说比比皆是。下文的Linda（琳达）在一家非常知名的世界500强企业工作了20年，她说：
我曾有个上司是印度人，我们称他为“马总”，他对我的影响比较大。他是个完美主义者，肯定是高C，要求非常高，十分关注细节，对每一份文件的格式都一丝不苟。
有一次我做员工的能力与职业发展计划，把员工的基本情况、轮岗计划、发展方向都列出来，然后在计划书中提出一些建议。他看的时候首先肯定了比较认可的部分，然后把不足的地方一一指出来。比如，我原来是用饼图表示员工各职位的比例，他建议说，应该用阶梯方框图表示，这样把层级关系也能清楚地表达出来。
因为我自己也是一位高C，对自己要求也很高，通常拿出来的东西都比较让人满意；所以，别人如果不满意，必须要明确告诉我哪一点不够好、如何改，不能笼统地说你回去再修改修改。如果那样，我会觉得没有方向——我已经尽力了，还能怎么改呢？而马总每次都能提出让我信服的改进意见，让我获益匪浅。
Linda的这个小故事很说明高C们的心态：你要觉得不够好，一定得说明白了。说明白了他们就服你，说不出来或者说得不到家只能让他们无所适从，或者压根儿不买账。
◎ 切勿朝令夕改
在高C看来，朝令夕改是管理幼稚的体现。与高S不同，他们并非本能地反对更改或变革，他们反对的是没有充分论证就决策，然后马上又改变决策。在高C看来，每一个决策、每一项制度、每一步行动都必须是想清楚的，调查清楚的，不可以“想起一出是一出”，更不能为了改变而改变。
◎ 你办事，我放心
高D部分曾说到秘书Mark如何为高D公使斡旋，因为他是CSI组合，斡旋用到的是SI的功夫，而他的高C一点也没浪费，让另一位上司——高C参赞很是满意。
以前使馆买办公桌都是从国外进口，很贵不说，往往尺寸没量好，买来后放不进位置，造成了浪费。由于人手增加得很快，需要购买新的办公桌，这次决定就在中国买。我想了很多办法来降低成本，同时保证质量。我把详细的计划给参赞看后，他挑不出什么毛病来。他是个典型的高C，什么事都要开会反复讨论，反复权衡。而他对我的计划书很满意，说每个细节都考虑到了，就照这样做吧。后来，他还把这件事写进我的绩效考核表里面，可见他对我的满意。
Mark的两位上司都知道如何把适合的事情安排给他，高D上司把需要耐心沟通的事交给他；高C上司发现了Mark最大的优势——关注细节、一丝不苟，用充分的肯定让他的C在日后发挥得更好。据他说这两位上司彼此也合作得很好，所以他应对起来更是游刃有余。两位上司以不同风格的“你办事，我放心”激励了他。
上文的linda说那位印度人“马总”对她的专业能力也很认可。
由于我毕业就在这家公司从事财务工作，经验比较丰富，同事们有什么问题都爱问我，他就叫我“Professor”（教授）。开会的时候，如果有同事提出什么想法，他有时会开玩笑说，你要先问“教授”，她如果说没问题就可以。他自己也经常征求我的意见，让我感觉他知道我的长处，认可我的优势。这样真的很激励我，让我干活也更卖力了。
2. 请让我成长
◎ 主动出击，为他们铺路
吴博士是十多年前被前任总经理从海外挖回来的高端人才。当时的总经理是这样动员他的：“你知道吗，在我们这个开发区，中国企业就剩下我们一家了，周围都是八国联军，你得回来帮我呀！”一席话真的激起了他的民族情，加之总经理许以“高薪”——月薪1000美元（总经理自己当时才拿2000元人民币呢），吴博士尽管对那个南方城市毫无概念，还是毅然决然地去了。
十几年后的今天，吴博士已经成为这家上市企业的总经理。尽管公司的股东换了几拨，他还是稳稳地当着管理一把手。CS型的他回忆起当年的上司还是充满感情：“他很有煽动性，就那句话把我召唤来了。对我也很信任，技术上完全放手。而且，他也很关心下属，心思很细。比如和你一起吃饭，他会留意你喜欢吃什么菜，下次就专门点那个菜。”
吴博士加入这家企业后一开始任技术中心主任，继而在短短几年间历任副总经理、常务副总经理，最后任总经理，原来的总经理也就退休了。吴博士懂技术加之懂外语，自然成为与国外合作的主要谈判者。以前大家对国外企业都是仰视的，他来了后可以说改变了这种局面。
而总经理对他也是不打折扣地完全信任。比如吴博士打报告要买进口设备，都是上万美元的东西，在当时算是很贵的。总经理总是二话不说就同意，即使买错了也从来不说什么。
不过，1000美元的“高薪”才拿了3个月，总经理就对吴博士说：“你的工资这么高，别人看着不好。干脆，工资单上你跟我的一样，其余的钱到年底再以奖金方式发给你吧。”吴博士毫不犹豫地同意了，反正平常也够花了。也许换个人会在心里嘀咕，但他相信总经理的承诺。果然，到年底他该得到的都得到了。
作为专家来到这家企业，却作为管理者成为总经理。吴博士说他很感激当初的总经理把他召唤来，给了他最大的信任与舞台。
外企销售高管Sam（山姆）说自己的任务就是给能干的人创造机会。
几年前有位80后年轻人来应聘区域经理，招进来后，按公司的规定要先在总部工作一年，帮助处理全国的客户。在这期间我发现他的数字分析能力很强，而谈判能力较弱。我就着重培养他的客户谈判能力，告诉他，如果我来做，我会怎么做。一年后他做了区域的大客户经理，表现很好。
后来总部需要建立销售系统的维护流程，我很看重他对数字的敏感度及其分析能力，就问他是否愿意到总部来。他是个很有追求，很明白自己要什么的人，就带着家眷迁到总部所在的城市。做了差不多一年后，他说自己的目标是将来做销售总监。我觉得他很有潜质，完全可以按这个方向培养，我要做的就是为他铺路。所以，在他完成总部的销售系统建设后，我把全国最重要的大区交给他来做，结果两年来他真的做出了非常杰出的贡献，现在已经从大区经理被提拔到销售副总监。
这位年轻人可能是DC组合，因为他很有野心，知道自己想要什么，又对数字很敏感，分析能力很强。在某些公司文化中，任务导向而不是关系导向的人更适合做销售。我相信这家公司就是这样，至少我知道Sam就是这样的。
高C们要成长，又不会如高D一样主动要机会，抢机会，他们需要上司提供机会，为他们的成长铺路。
一位CS经理人这样说：
我不喜欢的上司是一个香港人，其实他人很好，很善良，但没有把心思放在工作上，也没有给我们创造机会。我们部门有40个人，分布在世界各地，每年都会有一个全球年会，大家交流经验并计划下一年的项目。当时提倡全球合作，统一标准，但他几乎让我们与其他地区的同事隔绝，参与的项目很少，只让我们做一些日常工作。他常说我们不需要通过项目来锻炼，不需要和其他人交流，因为我们已经很有经验了。
因为我们的工厂多，整整一年，我们都在忙于内部建设，努力改善工厂的状况，没有跟着大方向走，结果上层对我们团队的印象很不好。事实上能做一些日常工作之外的项目才能得到提升。一年以前各地区同事的程度差不多，一年后其他团队的很多人都被提拔上去了，我们团队得到晋升的人很少，因为可以拿出来Show（展示）的项目太少。我们都觉得上司是个可信任的兄长，但不是工作上好的指导者和领导。
我猜测这个香港人很可能是高S，因为“很好，很善良”，满足于现状。这个故事是让人警醒的，看来仅仅“好”是不够的。IS型下属可能对马马虎虎的“好”领导更能适应，而DC 型下属却可能毫不领情。
对高C来说，爱他就是要创造机会让他成长，或者是在关键时刻如下文的高管一样打破常规，不拘一格留人才。
我刚来这家公司的时候，有一个员工正要跳槽，因为有公司来挖他，给他的薪酬比现在高了一倍还多，Offer都签了。我了解后发现大家对他的认可度很高，他是个技术人才。而他一直想做研发，也具备这样的实力。我就给负责HR的副总裁打电话，建议破例留下这位员工，不能流失这样的人才。
我们把他直接调到研发部门，薪酬翻番。虽然还是比不上另一家公司给的高，但他愿意留在已经熟悉的环境里，从事最喜欢的工作。后来，研发体系的负责人也认可他的表现。这是我刚来公司时做的第一件事。他对我很感激，每次看到我都很高兴，还给公司推荐了好几个人才过来。
我记得有次培训的时候有位技术人才，他曾经为了完成一个项目一周只睡了五个小时——刚开始的两天完全没有睡觉，后来的五天每天只睡一个小时！这个数字实在让人感到惊骇，老实说也是极为危险的。心理学上有一个专用术语叫“高峰体验”（Flow，现在翻译成“心流”），意思是当我们进行某种热爱的、有挑战性的活动（并非看电视等懒散活动）时，我们可能会进入一种状态，完全察觉不到时间的飞逝，完成后心理上会得到极大的满足。对于专业技术人才来说，让他们经常有这种“高峰体验”其实也是有效激励的一种。当然，千万不要一周只睡五小时，那样很容易造成一睡不醒，是拿生命在冒险。
还有一位女经理说：“我觉得最重要的激励是要给员工适合的、更有挑战性的工作。我有一个下属，工作时间不长，但做事很有条理，文字表达能力很强。我就让她来写对外的新闻稿，她做得很好。很巧的是，安排这个任命之前，她也发了封邮件给我，提出了这样的愿望。我们想到一起去了。”
◎ “我不要空白的评语”
多伦多一位跨国企业咨询总监Justin直言不讳地说他并不喜欢S型的上司。
我希望上司可以相信我，让我自主去完成任务，而且能看到成果。我对自己的成果一向很自豪，而且我发现成果越好，上司越愿意给我更多自由空间，甚至让我超出自己的权限，以自己的方法来做事。但如果上司对我过于宽松，即使我犯错也不管我，我会觉得无聊，这也会影响到我的生产力。我还是需要一点压力来让我保持最好的状态的。
前几年我有一个上司，不管我做得好不好，总是给我同样的反馈，让我觉得自己不重要，不管做得怎么样都是一样的。我觉得他是一个高S，每年对我的年终评语都是“超过期望”，然后评语上一片空白。我问他为什么，他就说“继续保持你的现状就可以了”。对他来说，我是一名好员工；对我来说，他却没有尽到一个上司的职责，因为他没有帮助我成长，只是把我放在那里保持现状。
一位著名英语培训学校的总监分享说上司总是给他很具体的反馈，包括对他的语言。
我是个一丝不苟的人，所以也喜欢上司在一些细节上帮助我提高。我遇到过这样一位上司，他是美国人，出身世家，名校毕业，受过完整的精英教育，很关注细节。我不但从他那里学到了很多经验、理念，而且，也学到了地道的英语。在对话中如果我某一句话讲得不对，他会很认真地说：“我知道你要表达什么意思，但我们不这么说，我们是这样说的。”他还教我如何在英语中表达幽默感，如何使用俚语。我觉得这样的纠正对我很有帮助，就对他说，不妨来个“每日一句”或者“每日一词”。除了对话中随时的纠正，他还帮我修改邮件，教导我正确的英文写作。很少有上司会做得这么细，他是通过这种方式表达他对我很在意。除了英文，他还会在一些办公工具的使用上帮助我提高，比如excel表格的运用等等。我们应该说是亦师亦友的关系。
这位总监还提到他刚到外企时的上司则是通过从细处赞赏来激励他的。
