激励可能对别人的一生都有帮助。比如有位员工思路不清晰，缺少方法，经常出错，业绩达不到指标，她自己很痛苦，最后申请调离岗位。于是我把她调开了。调整期间我发现，可能是因为没有压力了，她很放松，在做工作交接的时候很有方法，思路也很活跃，明显有进步。我看到了她的进步，马上鼓励肯定她，说她可能是以前压力太大了，能力在压力下发挥不出来。她听了也很高兴，非常感谢这种认可与肯定。
◎ 先爱后管教
一位资历颇深的跨国公司高管回忆说：
带团队久了，我会尽量看他们各自的优点。比如有一位经理是公司的老员工，但他思路混乱，缺乏逻辑性，常常拿不出解决方案。有时候他说完了，我会回头问他的下属：“你觉得他说得对吗？”老实说我不太相信他的判断与解决办法。但后来我发现他带团队的能力很强，很受下属的拥戴与喜爱，乐于助人，很有幽默感，到哪里都能调整气氛。
要按我原来的想法，说不清楚业务的人怎么能做管理者？但我发现他的长处以后，就把他调到总部来培养了两年，照他的话说是骂了他两年。有一段时间，他说一句话，我就知道他后面要说什么，我没有耐心听他讲完，直接按他准备要说但还没有说出来的话回复他，搞得他不知所措。骂了他两年后再放他回去，他的眼光、看问题的角度与思路都不一样了。
当然，批评下属的前提是他要信任你，而且知道你是为他好，是在帮助他提高，否则的话会适得其反。
有些下属对强硬的态度非常敏感，很难接受。很久以前我曾有一名下属，当时正在处理一件很重要的事情。他不是我的直接下属，但因为此事的重要性，我直接给他打电话询问了结果。他说结果不好，我一下急了，问他为什么不这样处理，要那样处理。我觉得他的处理方法很有问题。结果他受不了我的质问，一下子就崩溃了，继而辞职不干了。这是我多年管理生涯中唯一一次失控。
有些人骂得，有些人骂不得；有时候骂得，有时候骂不得。比较而言，批评高I的风险说大也大，说不大也不大，关键还是看你跟他的交情如何，或者如上文所述，他认为你的动机是什么。
另一位同样在跨国公司做部门经理的Lydia（莉蒂雅）与我们分享了她的管理心得。
我有一个高I下属，曾在某会计师事务所做了五年，英文很好，挺有灵气，人也漂亮、时尚，吃喝玩乐很有两下子。但到公司后对工作的适应很慢，老有情绪，觉得干这些活儿降低身份，根本不是自己想干的。其实，做独立审计师与做企业内审计师的眼光是不一样的，后者需要从业务性质来理解会计报表需要表达的东西，比如怎么记账、怎么报税，以解释企业发生了什么事。她不能适应这种变化，很有情绪，很多抱怨，干的活儿也很差。情绪管理不成熟，不高兴了甩脸就走，爱发小脾气；实际上她非常在意别人的看法，容易受伤。
我亲自给她做模板，一步步地为她改错，但下次还是有新错。我一说“你怎么又错了”，她就觉得受不了，说那句话对她来说是“灭顶之灾”。她却对我的要求很高，希望我像她妈一样哄她，将就她。对她这样心高气傲的姑娘，一方面爱她，另一方面也要管教她。
她需要榜样，需要你帮她分析自己的现状、职业发展的路径，起点在哪里，目标及要求如何。我就与她分享自己的职业生涯，介绍我的路是怎么走过来的，这些年做过哪些“低级”“高级”的活儿。每一口饭都是有营养的，并不是最后一口饭才让人饱。我还告诉她，不能由着性子胡来，高兴了做事，不高兴了就不做，还嘟着个脸，像个受气包。比如电话会议原来是她负责安排与准备的，结果她半年也没有安排准备过，到后来连号码都忘了。每次开会都是我第一个到，做一系列的准备工作；会开完了也是我一手一脚地收拾。以身作则地做给她看，后来她自己也不好意思了，开始负起这个责任来。
有一次给她安排活儿的时候，她问：“这事我目前还不能做，能不能晚一个月再做？”我同意了。一个月之后又给她安排，她又问：“是不是别人不想干的活儿就给我？”我就拿出招聘她时的“工作描述”给她看，哪些活儿她已经干了，哪些活儿她还没有接手。然后我说：“你要尽快成长起来啊，不能光让我陪着你走。”
她还是太年轻，认为到企业里工作可以挑活儿，不太明白工作的重要性，对一些技术含量不高的活儿反而很看重。以自我为中心地衡量企业对职位的分配就会出现这种问题。
每次谈完话她就会好一些，但过几天又会闹一次。最后我就给她下了最后通牒说：“你有三天时间考虑能不能把这活儿拿下来，以后不再犯这种毛病了；如果不能，那你就另找出路。这三天我也要认真考虑是否还有必要留住你。”这一下她不敢任性了。
她英语好，我很想培养她，我们有很多与美国总部沟通的机会。我开会的时候就把她叫上，让她看我如何给外国人做演示。后来她告诉我很有收获，也意识到了自己的任性，向我诚恳地道歉。到最后，她改变了很多，工作质量也上去了。
Lydia“收服”这位下属主要用了两招：一是关爱，二是管教。光有管教难于消化，光有关爱未必管用。重要的是她自己德才兼备，加之苦口婆心，让下属不得不心悦诚服。
◎ 随时庆祝，出人意料的激励
有位经理人深有体会地说：“高I员工特别希望在大场面上被认可。我们有个工程，做完后每个人都得到了奖励。但那位项目经理的贡献是特别突出的，所以我就让他向最高管理层做了一次汇报，汇报之前还帮他检查PPT。他很高兴，这样的机会很难得，对于他是一种特别的精神奖励，分量很不一样。几个月后他还获得了加薪。后来，他非常积极地表示愿意承担更多的责任，什么苦活儿都愿意承担，没有任何怨言。”
公司文化也就是公司的“性格”，这里我们要说一家知名公司如何让高I员工不断惊喜的案例。这家公司是全球500强之一，其文化是出了名的“以人为本，尊重员工”。路总在这家公司工作了15年，他说自己深受这种文化的影响。他刚进公司的时候在商务部，主要工作就是处理订单，发现自己的部门经理虽然不苟言笑，却每天都陪着员工加班：只要有一个人还在办公室，她绝不会离开（有些公司好像正相反，上司不走，员工不敢走）。
两年后，他被推荐做了销售。每一次签下合同的时候，经理都会走到他跟前，握着他的手，看着他的眼睛，真诚地说：“祝贺你！”不管单子有多大，他都会得到这样的祝贺。他就这样被鼓励起来，后来当了销售经理，也习惯了这样去鼓励下属。
这家公司的“庆祝”文化也是深入人心——办公室里有“光荣榜”，中国区有“100 club”(精英100俱乐部)， 亚洲区有“High Achievers’ Club”（高贡献者俱乐部）， 全球有“President Club”（总裁俱乐部）……只要在这些“俱乐部”挂了号，就可以去最著名的旅游地点，享受最好的酒店服务……他说记得有一次在澳大利亚的黄金海岸，他们聚集在一家特别大的酒店宴会厅，突然灯灭了，在一片激动人心的寂静中，一群亚洲美女拿着蜡烛和鲜花款款而入。随后，她们把手中的鲜花献给了在场的员工家属，全场沸腾起来……
当然，这样的文化谁都喜欢，但对高I们会格外有意义。路总是高I，所以他很认可这种让人惊喜的文化。说起当年的上司——中国区总裁，他更是感慨万千。
有一天上司说：“这个周末有时间吗？我请你和你太太吃饭。”我当时很惊讶，因为他和我中间还差一级，我并不直接向他汇报。虽然他也和我们销售团队定期吃饭、交流，但这样单独的、郑重的邀请还是第一次。那回他请我们在凯宾斯基吃烤肉，先是寒暄，轻松地聊天。慢慢熟络起来后，他说：“我有一个特别好的消息要告诉你。你做销售三年来业绩非常突出，在同事中的口碑也非常好，大家对你的整体评价都很高。所以，公司决定提拔你做销售经理。”我当时很震惊，也很激动，因为那时候当地人在外企很少能做到这个位置。我这才明白，上司是精心选择了这样的场合、这样的时机来向我通报这个好消息，是正式对外宣布之前的隆重序曲。
再后来，当我被提拔成华南区总经理的时候，上司专程飞去广州，向所有当地员工介绍我，说我是真正秉承了公司文化的经理人。我很感谢他为我顺利接班做的铺垫，也深深体会到了他的欣赏与信任。
习惯了一路的喝彩声，当路总去另一家也很牛的公司时，才发现公司文化有如此大的差异——那家公司没有这些花絮，只看结果。也许正因为这样，他没待多久就离开了那家公司。
◎ 创造“好玩”
加拿大的学校几乎每个月都有一天的PA Day（教师培训日），孩子们都不用上学。每当这时候，我就得抽出时间来陪女儿。
女儿的数学成绩不错，在班上算是数一数二的，所以她挺喜欢做数学题。我给她买过人民教育出版社的小学一至六年级全套数学课本，时不时让她预习，也当是学中文。这天，我照着书上的题给她出了几道数学题，她做得挺高兴。继而，我又把书翻开给她说：“你照这部分自己选几道题做吧。”没想到她一下子兴味索然地说：“为什么每次到后来你都把这事弄得不好玩了呢？”
我愣了一下，我从来没有意识到这个问题。我问她：“怎么了？为什么不好玩了？”她耸耸肩，离开了我的书房。我百思不得其解地坐在那里想，后来总算明白了：她喜欢我给她出题，而不是照着书上的题做。更重要的是，她希望我和她一起来“玩”这些数学题。老实说，平常我很少陪她玩。她也更愿意和她父亲玩，而且，帮她父亲锄草、浇水、生壁炉等，这些事情对她来说都是玩，她乐此不疲。
我承认自己不会陪孩子玩，实际上我也不会陪大人玩。对我来说，读书是最开心的事，一切学习都是有趣好玩的。所以我可以从早到晚坐在电脑前，上网、读书、写作、读经、听道，然后惊觉时间飞逝。当然我也喜欢逛街、旅游，但那些事没有也罢。和许多高D一样，我曾经也是个工作狂，把心思都放在工作上。而且，由于那是我很喜欢的工作，对我来说，工作本身就是“好玩”的。
我曾在一家全球行业老大的公司待过半年。那家公司的HRD（人力资源开发）在面试我的时候就说，公司的文化之一是“Fun（有趣）”，这让我觉得很有意思。后来，我渐渐看出这种文化表现在哪里：饭桌上总是在讲“黄色笑话”，总经理秘书因为擅长此道被封为“皇（黄）后”，另一位男士被封为“皇（黄）帝”；中午三五成群出去吃饭，不到两点回不了办公室；晚上常去唱歌；周末常在同事家聚会，你来我往彼此关系很密切。谁最喜欢这种工作环境呢？毫无疑问是高I。高I们喜欢好玩的，聚人气的，彼此来往热烈的企业文化。
◎ 上司为我“压惊”
前文提到的“奶妈”赵姐谈起当年的上司仍是十分感激。
我在××公司的第一个上司是个马来西亚人，当时他任全国销售总监。我从医学院毕业后教了十年书，进入这家公司的时候不懂销售，也不懂市场，全靠他手把手地带我成长。他是个典型的高I，很会激励人。以至于后来，当我由于表现突出不断被派去发展问题性区域时，尽管奖金受到影响，但他给我的很多精神上的激励让我心甘情愿地奉献自己。比如他总是让我在每月一次的颁奖晚宴上发言、领奖，用很煽情的话让我深受感动。而且，他对我们的关心可以说无微不至，我们有什么难处他更是不遗余力地站出来帮忙。
当年我管东北市场时，有一次公司收到匿名举报信，说有个员工因盗窃财物被公安局拘留已经两周，地区分公司经理还每天给他打考勤，骗取工资、奖金、福利。于是，我和公司的人力资源经理一起去当地处理此事。我们先到劳教所，调查发现情况属实，那位经理和被拘留者是亲属关系。到办公室后，我就跟那位经理讲：“我现在给你一个机会，你讲出实情。”他没想到我们已经了解清楚了，还拒不承认，直到看到证据才认账。既然这样，按照公司制度必须开除他。结果，他一听说要解雇他，马上出去找了一帮人冲到办公室来威胁说，如果今天公司不收回成命，我们就别想离开那里。
最终，我们还是借机去洗手间才跑了出去。当天晚上我们换了三家酒店，凌晨三点才安顿下来，凌晨五点从酒店坐出租车到了机场，然后飞回北京。
这件事发生后我们不断向上司汇报。于是，他专门从广州飞到北京为我们接风、压惊，在最高档的酒店请我们吃饭，还在长城饭店定了行政楼层，专门陪了我们两天。外国人往往很怕这种纠纷，但他说：“如果出现任何责任，我会帮你承担。”他做的这些事，说的这些话，都让我很感动。
2. 让他们发光
◎ 拜托，人比数字有趣多了
对那些高I低C的人来说，任何关注细节与数据的工作都可能是一种折磨。我们曾有一位IS组合型的销售顾问来自普华永道会计师事务所，不用问，我也晓得她为什么要离开普华永道。
几年前我曾建议一位好友的女儿（IS型）去学习心理学或人力资源，因为她自己也对这两个专业都很感兴趣。然而她那位善解人意、八面玲珑的母亲却说，心理学有什么学头啊，不学也知道怎么跟人相处。这话倒并非夸张，她的确张弛有度，亲切温婉，可以说是高S中的极品。于是，女儿顺从了父母的意愿，去读了会计，大学毕业后还去了美国留学。据说女儿把那些课程硬着头皮啃下来了，但归根结底还是更喜欢与人打交道的工作。实际上这孩子的性格和我女儿很像，她那张喜悦的脸总是埋没在数字里实在是可惜了。若干年后，她的职业一定和会计相差很远。
最近看过一部根据真人故事改编的老电影《亚当医生》，觉得很有意思。片中主角亚当医生立志要为病人提供人性化的医疗服务，以幽默与欢笑来治愈或安慰病人。然而，那家医院的院长（典型高C）却百般看他不顺眼，也对他的幽默深感厌恶，最后，竟以“过度快乐”的罪名要把他开除，说他不适合当医生。
在高D或高C领导眼里，高I下属常常被定义为过度快乐或盲目乐观。对高I下属，与其看不惯，不如把他们放在需要这种快乐与乐观的岗位上，任何与人打交道的工作其实都需要一些积极情绪。我女儿最喜欢的一位医生是一个老头儿，他在看病的时候总把她逗得乐不可支，给她留下了深刻的印象。
