3. 让上司说
◎ 拿起电话来——有时候语言比文字管用
许多高I上司不喜欢写邮件，他们更愿意用电话或当面沟通。当然这可能让你困惑甚至愤怒，尤其是你已经写了三封邮件请示同一件事而没有得到任何答复时。实际上你要应对的办法很简单，就是拿起电话来，你会发现交谈的结果远比书面交流快而有效。
我听过一个很极端的例子。
我曾有一名上司，是个非常好的人。大家有什么困难他都会帮忙，会尽自己所能来帮助。下属和分管的工厂管理者都很喜欢他，我们遇到问题就会给他打电话，他总能满意地给予回复，并帮忙解决问题。但他的上司及和他同级别的人不喜欢他， 因为他有个致命的缺点是：不喜欢看邮件、回邮件，连老板的邮件也不回。最后，和上司关系处不好只好离开了。他离开时我们都很难过，回想他的性格特点，觉得他更适合做咨询。他喜欢把80%以上的时间都放在工厂里与人沟通，到晚上才看邮件。
这位高I经理人显然没有顺服上司的沟通方式，结果真是让人唏嘘。而你作为高I上司的下属，却要尽可能顺应他喜欢口头沟通的习惯。老实说他们可能把一天的大部分时间都花在打电话或与人面谈上，谈话是他们的生活与工作方式。
当年肥仔最常说的一句话是：“走，下楼喝杯咖啡去。”我知道，那意思就是开会去。我俩的大部分“会议”都是在楼下的咖啡馆开的。
高I很健谈，很可能你去他办公室之后就出不来，他兴致上来会给你再讲一遍他的奋斗史。有这样的机会你要先恭敬地听，然后再找个借口离场。记住，不要把角色调过来，要知道他们没有耐心听你倾诉！
◎ 领导，你的意思是？
高I的时间观念恐怕会让所有人为之头痛，在他们那里5分钟与50分钟没有明显差异。所以，他们说“等我５分钟”，结果可能是50分钟；一个“短会”，可能会持续两个小时。所以，面对高I上司，一定要具备灵活性，让等待的时间不荒废。如果是开会时上司跑了题喋喋不休，要尽可能巧妙地把会议主题引导回来，不妨在他停顿时赶紧问：“领导，你的意思是？”
4. 沟通有诀巧
◎ 给上司提个醒——有时候文字比语言管用
这一条与上面一条并不矛盾。口头沟通后的重要意见要落实在书面上，尤其是计划、目标或承诺，一定要让上司有个记录下来的表态，哪怕他回一个字或签一个字即可。这样可以提醒上司，也是保护自己不致因为“查无对证”承担责任。高I低C上司容易忘事，一激动又容易开“空头支票”，所以重要的事项唯有通过书面记录方可说明问题。这一特点和高D是相似的。
◎ “趁他上厕所的时候赶快让他决定”
在电视上看到一个访谈节目，嘉宾是1号店创始人、董事长于刚及CEO刘峻岭。这两人的性格是明显相反的，前者很可能是高C，后者很可能是高I。据说由于两人“亲密无间”的合作关系，至今还共用一间办公室。当他们自己也为这种“天作之合”陶醉时，不料现场的一位观众（1号店的运营副总裁王海晖）竟然如此“吐槽”说：
王：我是从戴尔加入到1号店的。作为一个员工来讲，（到这家公司）有一个让人很不爽的地方。你们猜猜是什么？因为我们有两个老板，一个老板就已经很多了，两个老板就太多了。
观察员：那您的意思是最好没有老板？
王：事实证明，他们两个同时不在的时候，是我们业务发展得最好的时候。所以现在我们每天销售的例会就会把他们请出去，因为他们在的话，七嘴八舌的，我们没法干活。
主持人：他俩自己意见都不一致是吧？
王：两个人性格就很不一样。跟峻岭说，峻岭觉得这个主意不错，回头跟于刚一说，（他又觉得）不行，这个不好，我们要按逻辑思维，要拿数据，要分析……
观察员：你们怎么对付这两位老板？什么问题问刘总？什么问题问于总？
王：有时候还是要揣摩两个人的性格。有时候可以糊弄过去，有时候会被逮到的。问峻岭的东西，最好是那种比较有激情的，有一个创意的想法让他说意见，他会说：“好，Go Ahead(去干吧)！”跟于刚就谈怎么精打细算，有数据的时候就问于刚，只有创意、思路的时候就问峻岭。
观察员：批钱的时候问刘总？
王：批钱这件事两个（老板）都很不好批。
刘峻岭：我们很大方了好不好？你已经花了好几亿了！还想怎么样？
于刚：这个情况我是第一次听到。
主持人：这就是相互吐槽。两位理解了吧？
观察员：你们内部开会，他们俩是同时出现呢，还是各自参加不同的会议？
王：差不多一半一半吧。重要的会议是同时出现。所以有时候我们就打时间差，比如他们不是一天要开十几个会吗，有时候我们就在峻岭上厕所的时候赶紧把事情讲完，趁一个老板在的时候。
主持人：你们俩意识到员工是这么对付你们的吗？
两人都说：没意识到。
我跟着全场观众一起笑了。我敢说这俩老板的笑肯定是有点尴尬的，大概他们根本想不到员工会这样“吐槽”，而且是在全国人民的眼皮子底下。我也很欣赏这位员工的机灵劲儿，真是把老板捉摸透了，知道什么事向谁汇报最为妥帖。可惜他这么一曝光，将来就不好“糊弄”了，老板们估计对他格外小心起来，至少谁也不敢开会时上厕所了。
听说，于刚和刘峻岭两个性格矛盾的人建立机制来保证双方真诚合作的方法是：每两周花半个小时的时间来做批评与自我批评，消除可能存在的任何龃龉。
◎ 如何管理“李没准”李静
著名主持人李静对自己的性格有很多反思，她在接受优米网采访的时候说：
我以前的外号叫“李没准”，你要是今天请我吃饭，我可能第二天上午才到，因为我觉得没必要对别人负责任。我现在是被这家公司给修理出来了。一开始，比如说三点钟开会，一点钟的时候我开车听着许巍的歌，自由啊，打一个电话到公司说不用开会了。我那时候觉得要为我的灵魂负责任，秩序是可以突破的。后来当公司越来越大的时候，灵魂的自由就要向制度妥协，这种妥协不是坏事。我就开始去适应集体的秩序，它给我的回报也越来越多，因为越讲秩序大家越知道干什么，不然你这个领导就是神经病。在公司管理上我不断受挫，因为大家听不懂我要干什么，说我东一出西一出，今天这样明天那样，想象力特别丰富，就是不知道要干什么。我不断听到很多人给我这样的反馈，后来才知道是自己的错。
这位“李没准”实在是可爱。据说，她大大咧咧，家里常被她弄得一团糟。作为老公的黄小茂（知名音乐人）则细致得无可挑剔，东西的摆放极有规矩。
一天黄小茂回家，正碰上李静换衣服去参加活动，床上、沙发上小山似的堆满了衣服，所有带盖的瓶子都敞着口，一瓶洗发水更是将梳妆台弄得脏乱不堪。终于，好脾气的黄小茂火了：“难道我黄小茂的命运就是一直跟在你后面盖瓶子盖儿吗？”李静爆笑不已。她一阵风似的走了，一会儿电话就打了回来，原来她把家里的电视遥控器当手机装在包里拎走了，黄小茂无可奈何……
要“管理”李静这样的高I上司只能是让她远离管理，只当董事长，不当CEO。幸好她对管理也没什么兴趣，否则，哪怕她知道自己“错了”，也很难来个“惊天大逆转。”
◎ 以不变应万变
俏江南的张兰毫无疑问是个ID型激情澎湃的女人。她一心一意要把俏江南做成餐饮业的LV（路易？威登）。这话有些夸张，而且现在的差距也颇大，但你不能不佩服她的志向与胆略。为了让俏江南更加规范化地上市，她在2008年引入鼎晖创投；继而在2010年劝说麦肯锡全球董事合伙人魏蔚加盟俏江南担任CEO，并把一大笔钱以超低股价的方式转让给了魏蔚及其他两位高管。
尽管张兰对之前加盟的一些职业经理人有诸多批评，认为他们眼高手低，习惯了成熟的管理模式，已经失去创造力，对俏江南的文化只知批评，不懂建设，但显然她对魏蔚是另眼相看的，因为魏蔚作为麦肯锡合伙人原本为俏江南做咨询，对这家公司的文化及体制已有相当的了解，也做好了思想准备要接纳。
当时魏蔚在节目或媒体采访中反复说，她选择企业下海的标准有三点：“第一，老板要好学，因为职业经理人的进入对老板绝对是个挑战；第二，老板要愿意分享（财富），比如期权，还有舞台，否则经理人不值得进去；第三，老板如果没有一种雷厉风行的魄力，恐怕也要打问号。任何一家企业，尤其是民营企业，打江山打过来的是一支老兵。当一个职业经理人‘空降’进去以后，你要去跟他的部队、他的老兵融合在一起的时候，其实老板要为你做很多很多的事情，他要去帮你排除所有的障碍。”
在个性上，张兰是ID型，“忽悠”的能力很强，而且思路跳跃，心直口快，也肯定是个雷厉风行的人。魏蔚则可能是DC型，从她严密的理性思维及清晰的方向感可以看出。两人都是强势的，但一个偏感性，很可能决策冲动，易于后悔且情绪外露，比如张兰后来对媒体声称“引进鼎晖创投是俏江南最大的失误”；另一位却偏理性，想得复杂，看得深沉，智勇双全，下海之前就会想清楚“救生艇在哪里”。能不能互补要看彼此的价值观是否吻合，还要看张兰放权到什么程度，对“老兵、老将”的管教到什么程度，以及魏蔚愿意“伺候老板”到什么程度。
尽管双方一开始是“情投意合”的，然而，还不到一年，魏蔚就离开了俏江南，据说是因为“理念”不同。老实说，我们至今不晓得是“理念”还是“个性”的差异造成的。女人对女人更容易欣赏，女人对女人也更容易失望。两个人都是强势的，但强势与强势不同；两个人都想在这个舞台上好好演一出惊心动魄的戏，但各自的定位又大不相同。DI与DC合作可能产生的矛盾在于I与C，一个是火，一个是冰；D更是强化了差异。如果让我大胆地做个猜测，恐怕魏蔚的失望会更多些，她对张兰的个性张扬与易变预估不足。如果能以不变应万变，恐怕走不了那么快。
二、高I下属管理术
高I下属的情绪需求——被关注、被认可、被喜爱
有一年“五一”劳动节，我带５岁的女儿爬北京的阳台山。那段时间就我们母女俩住在北京，我几乎每个周末都带她爬爬山。大多数情况是爬些小山，比如百望山（海拔210米，带着孩子30分钟可以爬上去），而阳台山海拔1200多米，比百望山高多了，爬上去用了将近４个小时。
爬到还不到一半的时候，女儿已经喊累了，时不时停下不想走，必须时刻给她“加加油”。所幸的是，尽管游客很少，还是有些登山者已经从上面下来。而每个擦肩而过的人一见我女儿，无一例外都会惊叹：这个小姑娘真棒！真是登山小英雄！真不简单，都爬这么高了！小姑娘，你几岁了？每当这时候，我能明显地感到女儿的小腿顿时充满了力量，腾、腾、腾地直往上走，而且一脸得意，有时还扭头问我：“你听见他们说什么了吗？”我当然听见了，而且由衷地感谢这些不吝赞美的人们。光我一个人夸力度有限啊，这么多陌生人的激励对她来说就是燃烧效能最好的“核能”，一直把她送到了阳台山的最高峰。
我女儿是IS组合型，小时候I更明显，现在是S更明显。５岁半的时候，有一次她跟我到新疆参加一个会议。我在台上讲课，她坐在第一排没人管。过一会儿她就坐不住了，一再跑到台上来问我：“我能给大家唱首歌吗？”我当然制止了她。可在她一而再、再而三的请求之下，听众们纷纷说：“让她唱吧。”于是，我把话筒给了她。她拿过话筒就唱了起来，毫不怯场。一首唱完，哗啦啦掌声一片。这下好，她马上唱了第二首，哗啦啦又是掌声一片！我还来不及制止，第三首又开始了！而且，三首之后，她恳切地望着我：“我能不能再给大家讲个故事？”当然，这下我坚决说“不行”，把她哄下了台。其实我女儿在唱歌方面完全秉承了我的遗传——五音不全（现在好多了），那几首歌也是“调跑到姥姥家”了，难为那些叔叔阿姨们真是给她捧场。
５年后的今天，女儿说她患了“舞台恐惧症”，为此，她放弃了参加舞蹈训练及演出的机会；据说在课堂也不太主动发言。她现在的I只是表现在酷爱参加派对、爱交朋友上，还有对赞赏一如既往的渴望上，而且来者不拒。
有趣的是，高I成年人也是这样，最大的情绪满足就是得到认可、关注及关爱，对任何空泛的赞美都照单全收，绝不怀疑，绝不厌倦。上面我们已经谈到夸上司，哪怕被误解成PMP也要夸。对高I的下属，更要不遗余力地肯定、赞赏。
我曾经有过几位高I或ID的下属，他们共同的特征都是特主动地找我“汇报工作”或者邀请我吃饭。有一位下属，我俩年龄差不多，当时都是离婚女人，更是常常在一起谈心，早已超越了上下级的关系。在她热情的邀请下，我甚至在她家“Sleep Over”（借宿）过几次。其实我和高I的交情都是建立在她们主动的前提下，我只是在某种程度上迎合了别人的交往欲。而且，由于我那时并没有学会不遗余力地赞美（现在也没达到这种程度），所以，我常常让她们失望。
坦白地说，有时候我觉得和高I们在一起很累，因为我必须反应敏捷，在他们期待的目光下不断地表示赞叹、惊喜或感谢。对一个高D来说，这绝不是一件容易的功课。我在女儿身上实践了很多年，才学会了夸人，但仍远远达不到高I的预期。所以，每当高I们夸张的话脱口而出的时候，我自觉“技不如人”，只好苦笑：“你们真能忽悠，不晓得哪句是真，哪句是假！”而她们总是一脸真诚：“我们真不是忽悠！”他们怎么这么天真，以为我们会相信这些“糖衣炮弹”呢？然而，他们真的就是这么天真。如同真诚地相信别人送来的每一句赞美，他们也会真诚地把同样的赞美送给那些根本不敢领受的人。
管理高I下属的要诀
1. 爱他们，就要说出口
◎ 表扬是最低成本的激励
高级副总裁Sunny激励下属时很有自己的方法。
公司里有一个很张扬的人，孔雀（高I）性格。对于这样的员工，要不吝给予头衔、奖状，多鼓励、多表扬。这样的员工充满激情，有很多想法，特别需要得到认可，很容易受到打击。有一次，这位员工正在激情四射地宣讲自己的一个设想，经理却当头给他泼了盆冷水：“这有什么新鲜的，我们几年前就试过了。”那位员工的脸色一下子变了，顿时精神萎靡，把东西一扔就走了。如果是我，我就会说：“嗯，想法不错。”我以前也如那位经理一样，太理性，表扬别人很难。实际上我知道，员工很渴望得到我们的表扬。后来我就努力调整，既然表扬是最低成本的激励，何乐而不为？表扬还要及时、具体，这样才会很有力。西方文化主张“爱他，就要说出口”，这是很值得我们学习的。
