首先训练他把一件事讲清楚，然后是手势、身体语言、目光，雕琢细节。搞了差不多一个月，他明显感觉到自己的进步。他后来成长得非常快，竟成为早会上最有意思的人，很有幽默感，发言经典，很有风格，大家都很喜欢他。通过对他表达与演讲能力的训练，他的自信与潜能都被挖掘出来了。后来，他被挖到另一家公司做了营销副总裁。
我很欣赏陈标对下属的培养。别小看了演讲能力，实际上它的确是领导力的一个重要体现方式。可以这样说，学会了演讲，就意味着学会了最有效地传递信息，从而影响周围的人。我毫不怀疑演讲能力的提高能大大提高一个人的自信与潜能的道理。
我曾在多伦多参加一个国际演讲组织。我去的目的是想提高自己的英文听说能力，但我发现，不管你的演讲经验如何，你都可以在里面有所收获。并且，通过各种实践，你还可以锻炼自己的组织能力、领导能力，对各个层级的管理者都很有帮助。这个俱乐部是全球范围的非营利组织，北京、上海都有数十家。它要求参加者必须讲英文，每次活动一小时，你可以选择担当演讲者、评估者、主持者、计时者、即席发言出题者等不同角色。通过伙伴们互帮互助的实践、学习，大家一同成长。每年，这个俱乐部都会举办大赛，从小区、大区、国家一步步选拔，每名参加者都很受振奋。
3. 精心维护
◎ 让S发言，让D、I闭嘴
高S不喜欢与人争论，常常很有同理心地倾听，并点头表示理解。但是注意：他们不见得真的认同你的看法。所以，你需要很真诚地询问他们看法，在他们点头的时候不妨向他们确认：“你还有什么想法吗？你有什么顾虑我们刚才没有谈到？你真的同意了吗？”当然，你必须创造一个非常友好、平和的环境，才能鼓励高S畅所欲言。而且，声调一定要降低，语速也要减慢，再没有比高S更厌恶高声大气争论的了，他们宁愿沉默也不愿争吵。
如果团队里高D、高I的人太多，高S、高C不太容易有发言的机会，或者他们的发言经常被打断。若干年前我所在的公司有一位工程师，从来没有机会说完一句话，因为每次他说到一半，沉不住气的上司就会帮他说完下半句，让我们大家都乐不可支。
如果要让高D、高I闭嘴，可以尝试一个很管用的方法：制定一个规矩，如果有人在别人讲话过程中插话，不管是评价、补充还是反驳，哪怕是赞同，一次罚款人民币50元（在加拿大可以调整到10加元），看看一次会议能收到多少罚款。通常，一次会议下来大家用“集资”去吃顿午饭是绰绰有余了。
◎ 不会哭的也要“吃奶”
有一位外企的资深副总和我分享了她的职业生涯早期经历。
我当秘书的时候，很愿意花额外的时间多干些活儿。比如我发现有很多东西没翻译成中文，就干脆把它们都翻译出来。那会儿没孩子，家里也没什么事，我几乎每天都翻译到晚上七八点才走。我觉得这样挺有意思，既锻炼了英文，又学了业务。我那时薪水特别低，也没打算在那里长干。后来换了一个上司，他发现我干活特别努力，可能认为我就是爱干活，什么事都让我干。他大概觉得让我干自己喜欢的事情就是激励我，不需要给我加薪。后来我要求加薪，想想看，我的前任月薪6000元，我才拿3000元。上司说：“你是公司长期需要的员工，你就踏踏实实在这里干下去吧，每年按CPI指数给你涨薪，大概５%。”还拿了计算器算给我看。结果算到10年后这个数字还是很没有吸引力，我们俩都哈哈大笑起来。
后来我被提拔了，当然薪水也增加了。我是个精神至上的人，家境很好，追求成就感，不是很在意物质利益。我那时候可以三天不回家，睡在办公室加班。
所以我也喜欢和我一样踏踏实实干活而不太计较的人。比如我们公司有位员工，是我们从另一家公司挖过来的，是初级职位。他在原公司薪水很低，到我们公司后增加了很多，但还是不算高。他喜欢朝九晚五的稳定工作，但写提案也能一晚上都待在公司。他的资源会毫无保留地给我们，干的活儿也很好。对这样的员工我也舍得让他去培训，想要好好培养他。他也做了长期工作的打算，愿意和企业一起成长。相比之下，有些人来公司就像是在表演。刚开始接受了薪水，但半年后就要求工资翻番，这是我很难接受的。
这段故事里有一些很有意思的信息：第一，上司肯定都喜欢任劳任怨、兢兢业业的下属；第二，上司肯定希望你别提加薪的事儿，即使提，也要悠着点，不要狮子大开口，最好跟着CPI走（我还是第一次听到这种说法）；第三，和上司谈加薪前要想清楚，你当初同意了这个薪水，可能从一开始就是不合理的，但你既然当初同意了，现在是否有充分的理由来一个鲤鱼跳龙门？
事实上很多员工当初接受低薪或者因为无奈，或者因为不了解行情，或者因为不会和公司谈判，或者真的不在乎。其中有些人加入公司后不久，一了解到其他人的薪水（薪资保密从来只是空谈），不平衡心态立刻产生。“不患贫，患不均”，一切烦恼都是由比较而产生的。公司当然不同意那些工作半年后就要求薪资翻番的员工，但也要反思：员工薪水的高低到底是由他们的期望值或谈判能力决定，还是应该有一个根据职位确定的准绳？有一次，我一位朋友告诉我说，她新来的上司要给她降薪，而且要降50%。为什么呢？因为他们两人都是外籍华人，她上司的薪资却比她低了好多！朋友说，谁让上司自己当时接受了这份薪水呢！我却对这家公司的做法非常困惑：上司肯定会知道下属的薪资，到时候公司如何来解释这种差异呢？后来，朋友赶紧另找了份工作跳槽了。
之所以谈到这里，是因为“薪资谈判能力”其实也与性格相关。假如“会哭的孩子有奶吃”，那什么样的员工会哭？什么样的员工不会哭？我们可以很容易得出一个结论：抛开价值观因素不谈，单就性格而言，一般来说D、I肯定比S、C更勇敢地去争取加薪。那么，如何激励那些“不会哭”或“不敢哭”的“老实员工”？一位经理说，她上司最强调的一件事就是要保护“老实人”，要让他们的呼声被听到，还要让他们的利益得到保证。这话很让人感到安慰。
给不给奶吃，给多少奶吃从一开始就要有客观的尺度。人的欲望无法衡量，工作经验、能力、绩效却是可以衡量的。
◎ “你们的回答太糟糕了！”
一次，我和上司与一家ERP（企业资源计划）软件供应商沟通，正值选择阶段。因为上司是外国人，所以会议是用英语进行的。其实我的英文并不好，基本听不懂，但上司坚持要带我参加。会议间，我斗胆问了一个问题，不幸的是，那个问题他们在之前已经谈过了。因此，供应商的顾问并没有正面回答我的问题，而是微笑着说：“我们已经到山顶了，你怎么还在关心半山腰的事情？”我当时觉得很尴尬，可是人微言轻，也不敢发作，因为我知道这家公司是上司比较倾向的一家。
会议结束时，我的上司问清楚了所有的问题后，跟他们的销售总监说：“如果我们最后没有选择你们，有一个原因我要你们现在就知道。你们对我助手提问的回答实在是太糟糕了！”那个总监连忙替他的顾问道歉。从会议室出来后，我向上司道歉：“我的英文太差，给您和公司丢人了。”他说：“你不要担心，只要你明天的英文比今天好，我就会非常开心了。而且，我相信三年后的你，一定会非常棒！另外，我要你记住：永远要尊敬人，任何人！”
经过与另外几家供应商的选型、比较，我们最终没有选择这家供应商。当时的场景至今还历历在目，上司鼓励我的话，我始终铭记在心，并且一直在努力，没有放弃。
这个案例的主人公是位外企的财务总监，他亲笔写了这个故事给我，看了真让人感动。而下面这个案例更让人觉得，上司里里外外都在呵护他，他怎么这么牛呢？
我跟采购部的关系一直不太和谐，吵架的事经常发生。有一次跟他们开会，我又提了一些“过分”的要求（我自己也觉得过分了）。事后，采购部的人在楼下抽烟的时候，碰到了我的上司，他们立即提起这件事说，如果按照我提的要求做，他们会被累死，说我什么都不懂，还瞎指挥，希望上司可以听听他们的建议。上司当时没有再听下去，而且直截了当地说：“他的要求，就是我的要求！”当时还有其他部门的同事也在那里抽烟，他们事后告诉了我这件事，还问我怎么这么牛，上司在背后还那么“护”我！我听说这件事后，感到一股超级强大的力量在我身后支持我，一种温暖在我心中……以后做事情更有责任感、主动性了。
这个案例放在高C部分也许更合适。这位财务总监参加过两次我的培训，所以我对他的风格略知一二：他是非常典型的SC，既温和又固执，坚持原则，绝不让步。上司如此力挺他也是知道他是不遗余力地为公司省钱吧。
◎ 不要急，慢慢变
高S喜欢安全稳定的环境，这就意味着他们本能地抗拒变化，尤其是不由分说的突变。当形势真的需要变化的时候，他们希望慢慢来，想清楚了再行动。所以，最好给予他们充分的时间，给予他们充分的理解，把抗拒与不安减少到最低程度。
在DISC认证课上我们有一个常用的案例，就是如何说服一位高S老员工从北京调到广州两年，负责当地的一个技术团队，提高其服务品质。这位高S老员工经验丰富，技术过硬，是SC型，是公司最合适的人选。然而，他的孩子明年就要高考了。
如果是你，你会怎样来说服他呢？
每次讨论这个案例都会很热烈，HR经理们对这类工作安排驾轻就熟，不假思索就会说出许多方案，当然都是很可行的。然而，最要紧的是，要考虑到高S不愿意突然变化、家庭观念重等特点，一定要再三询问对方的想法，让他把内心最深处的顾虑说出来并给予妥善解决，尤其是不能影响到孩子的未来。比如，公司是否可以付费请家教？开始还要给予他一段适应期，允许其在每周或者每月回家看看，并且保证两年后对他一定有妥善的安排……
写完高S的时候我想起约翰？曾格（John Zenger）的书《鼓舞人心的领导者》（The Inspiring Leader），他和同事们花了两年的时间为两万名经理人做了关于领导力的360度测评，从中总结出16项胜任力，这16项胜任力就是那些可以把最优秀的领导者区分出来的能力。而在这16项胜任力中，“Inspiring People”（激励他人，鼓舞人心）成为大家公认的最重要的能激励他人产生高绩效的能力。当然，具有讽刺意味的是，两万名经理人中平均得分最低的也是这一项。
那么在这一项得分最高的经理人，究竟通过什么有效的方式来鼓舞人心呢？约翰？曾格通过进一步研究发现，那些在这项得分最高的10%的经理人的特征及行为如下：
特征
榜样（Role Model）
变革领导者（Change Champion）
主动行动者（Initiator）
行为
制定高目标（Setting Stretch Goals）
创建愿景及方向（Creating Vision and Direction）
有力地沟通（Communicating Powerfully）
发展他人（Developing People）
团队合作者（Being Collaborative and A Good Team Player）
培育创新（Fostering Innovation）
情绪是让事情发生的开关（Emotion Is The Switch That Turns Things On）。
其他的先不论，且看被单独列出来的情绪影响力——情绪是让事情发生的开关。从上面的故事我们可以看出，高S上司的最大优势之一就是创造安全、轻松、被接纳的环境，从而让下属们有积极正面的情绪。我们可以看到，鼓舞人心的不仅是那些摇旗呐喊的啦啦队，也有这些低调谦和总是躲在幕后的支持者。
前不久我在上海为一家非常知名的集团公司高管做“DISC行为领导力”培训，强调不同性格的管理者具备不同的优势与局限性，而对于不同性格的下属要进行因人而异的激励。
有意思的是，这家公司高管层里高D管理者比比皆是，而且非常典型。比如一位DC高管当场训斥下属“阳奉阴违”，另一位“纯D”高管毫不客气地说他要求下属一定要听他的，要不就走人，还有一位高D冷冷地说干得好是应该的。
分析完高D的特征后，当场就有学员建议一位高S下属现身说法，谈自己在高D老板手下的压力。那位高S下属被同事们动员当众表态很是不自然，拿着话筒一时说不出话来——“此时无声胜有声”，全场顿时哄堂大笑，都把眼光投向他那位皮笑肉不笑的上司。当然，后来这位高S到底还是说了出来：“上司要求很高，压力很大；基本上他从来没有被表扬过。”另一位下属趁此机会也大胆总结说：“在高D上司手下得到表扬的机会很少，与被批评的频率比较，大概是１：20。”
高S下属在高D上司手下通常是要吃些苦头的。那么高D下属在高S上司手下呢？讲到高S管理者的特征时，我问在座有没有哪位高D的上司是高S。全场竟然无人应答，气氛顿时有些微妙的尴尬。这时，一位女经理拿过话筒说，其实在场的高D领导们在他们职业生涯的某个阶段，肯定也曾经有过高S的上司。我当然明白她为什么特意站出来说这句话，因为现场尴尬的气氛似乎说明只有高D领导高S，没有高S领导高D。
接着她的话，我赶紧说：“是的，高S领导高D并不罕见，实际上许多高D正是在高S的呵护下才能够成长起来。比如我自己，之所以能在托马斯国际工作五年，正是因为我的丹麦上司是位SC，而且是位深谙DISC的SC型上司，所以他给我的舞台、权力、包容正是我需要的。我被高D、高C炒了鱿鱼，却被高I、高S激励了起来，实在是万幸！”
