车间内部不协调的矛盾不见了，供浆与造纸从“冤家”变为“亲家”，供浆再不让造纸“忍渴断炊”。
老黄这几招，使得工厂整个换了样。请看下面这一串阿拉伯数字：
1983-1988年，6年创产值是前10年总和的2.22倍；6年创利润是前10年总和的11.33倍；6年上交国家利润、税金分别是前10年总和的9倍和5倍；6年上交国家利税是国家对该厂总投资的2.8倍；6年新增固定资产400多万元，相当于增加两个厂，上交两个厂。
人们说时下的造纸行业是恰逢其时的黄金季节，神州大地处处“洛阳纸贵”。然而，原料飞涨，烧碱奇缺，行业竞争，也潜存着许多危机。“要创优质产品，要创优质信息”，黄国凯的心里装着“优”和“忧”。“优”是择优、夺优、创优；“忧”是排忧、解忧、化忧。
1984年，正是“洛阳纸贱”之际，黄国凯亲手设计了宣传衡山厂产品的“信息杯”，亲手拟定了印在杯上的广告词，花万元专程到江西景德镇陶瓷厂定做7000个工艺精美的茶杯。陶瓷厂的工人说：“这杯文拟得新，这茶杯做得奇。”他把这7000个“信息杯”一个个送到上海、北京、天津、广州、江西、湖南等全国各省市，并传到国外的纸张经营行业、印刷化工行业、出版部门、党政部门、宾馆饭店……
1985年秋，北方某家化工厂厂长出差到南方，刚住进饭店就看到了“信息杯”，他马上“按杯索骥”到衡山造纸厂参观后，订了定期供碱合同；上海一家文化用品商店经理在市内图书馆看到了这个“信息杯”，赶上门订了供销合同。
是的，它引来了协作单位的160万元资金；新建投资800万元的郑烟盘纸工程；与四家碱厂联营，解除了缺碱之忧。
如果说，厂长是企业的灵魂，那么，信息就是厂长的眼睛。黄国凯组建了强干的经销大队，建立用户档案，四处搜集市场物资信息，择优购进原料，直接从厂家进货。仅此一项每年就节省30万元。
一个工厂是一个乐队，协调统一就能奏出时代之歌。
1984年，衡山县造纸厂被批准为全县第一家推行厂长负责制的试点企业，黄国凯订了十年远景规划和三年近期目标。迅速形成了一个决策快、政令通、效率高的“金字塔”型指挥系统。人们说他有一张四面网，什么都抓得住，漏不掉。这“网”是计划、财务、物资、质量、经济核算网，全面质量管理网。老黄在经营管理上推行“满负荷工作法”，人尽其才，物尽其用，时尽其效，达到最佳效益。于是，新的奇迹出现了：烧锅炉的研究起了气压、温差……使煤耗几乎降低了一半；洗浆的做了许多木格子，放在了排水道上，一年节约纸浆十几吨，价值十几万。制服了“电老虎”、“煤老虎”、“碱老虎”。1988年原料涨价的一百多万元全在企业内部消化了。
优质、低耗、高效益；生产一批，试制一批，开发一批，设想一批是黄国凯的长远战略。1986年投资180万元新增一条1092长网机生产线，1988年创汇178万元。名不见经传的衡山造纸厂着实让省外贸局进出口公司的经理们大吃一惊。他出口的优质书写纸每吨售价比国内市场高出一倍，精明的黄国凯又用外汇进口十分紧俏的固体烧碱促进了生产。
现代企业的竞争是人才和技术的竞争，黄国凯不仅识才、爱才、用才，而且还想方设法让职工发挥才干。什么“民主研究会”、“民主咨询会”、“最佳方案咨询答辩会”。这些会，由职工自愿参加，厂长、职工进行全方位的立体交流，完全不同于那种流于形式的对话会。这位厂长兼党总支书记的“硬件”和“软件”结合得水乳交融，是他得以成功的又一秘诀。
“中国是纸的故乡，衡山牌闻名天下”。
黄国凯的第一个五年计划实现了，新的计划、新的蓝图更加绚丽多彩，一系列瞄准国际市场的新产品正在开发之中。投资800万元的郑烟盘纸工程的建成投产，年创利税将达350-450万元，跃居本省同行之首。在原联邦德国，一位商人为应邀前去访问的黄国凯题词赠言：“中国是古文明大国，是纸的故乡，贵厂衡山牌名闻天下！”当年尚处战火之地的伊朗、伊拉克商人，把从中国进口的衡山牌书写纸剪成一只只栩栩如生的和平鸽，赠寄海外同行，表达他们渴望和平的心愿。后来黄国凯出访伊朗时，一位伊朗商人把一只用“衡山牌”书写纸剪的和平鸽，作为珍贵的礼物赠送给黄国凯。
如今，他的鸽子，比以前更加洁白、高雅、美丽，从古代四大发明的故乡，带着科学、文明、和平、友谊，飞向世界。
〔案例评析〕
厂长是企业的灵魂，作为厂长，理应具备什么样的品质，无疑关系着企业的发展。衡山造纸厂厂长黄国凯就具备了一名领导者所应具备的品格和素质。他面对企业存在的弊端：“对症下药”，实行目标管理并建立起精干的经销队伍，从而启动了一个几近瘫痪的企业。实现扭亏为盈之后，他又以积极的态度进行体制创新；推行“满负荷工作法”的管理模式，并引进民主管理体制，从而使企业在扭亏为盈的基础上又实现了腾飞。
案例：抱定服务大众的经营理念——彭奈连锁店的经营哲学
〔案例介绍〕
彭奈公司是美国最大的零售商之一，仅次于西尔斯公司而排行老二，彭奈公司从当初的一个小小的零售店变成连锁店遍布全美的企业，其中包含着彭奈不少的经营哲学。
他的一个原则是“什么价钱买什么货”，也就是说在他商店买的东西，决没有骗人的货色。
关于这一点，彭奈对他的店员要求得非常严格，并对他们施以短期训练。比如：一条毛巾有五毛、六毛、八毛三种货，店员一定要对顾客事先说明，这种货有三种，并把三种货都拿个样品给顾客看，让顾客有充分的挑选机会。有时候，店员甚至还会告诉顾客，其他店里有而他们没有的货物，他们会说：“这是一种新出的牌子，我们还没有深切了解它的品质，所以还没有供应。”
当彭奈要实行这一接待技巧时，有很多人表示反对，他们认为“这样做，无异是给别人的新产品作宣传。”
“不然，”彭奈说，“如果我们不事先告诉顾客，顾客回去后，万一听到别人说，新出一种东西如何如何的好，他一定会有一种后悔的感觉；如果我们先说明了，情形就大不相同，顾客自然会判断东西的好坏了。”由此可见，彭奈是个很通达世故和了解消费心理的人。
“如果你想做大生意，必先在小生意上多体会。”这是彭奈勉励员工的话，“因为小生意是与顾客直接接触的第一线，而且每天所接触的形形色色的客人很多，假如你肯留心，必定会捉摸出顾客心理的几个共同点，只要你能把这几个共同点加以适当的运用，在商场上一定是无往不胜。据我了解，大顾客与小顾客之间的心理差别，几乎等于零。”
他常说，一个一次订十万美元货品的顾客，和一个买一美元沙拉酱的顾客，虽然在金额上不成比例，但在他们心里对店主的期望却是完全一致的，那就是“货真价实”。
在彭奈的经营哲学中，“货真价实”的解释并不是“物美价廉”，而是什么价钱买什么货。
“顾客的等级不一样，所要求的货色也完全不同。”彭奈说，“一个周薪1000美元的和一个周薪只有几十美元的人，假如到你店里都是买毛巾，店员一定要用两种截然不同的方式来接待他们，才能把这两个顾客同时拉住。”
他的第二个原则是“现钱交易”。本来这种“不近人情”的作法是不合商场惯例的，但彭奈却实行得非常成功。原因是，这种零售生意每笔的金额不多，很少有人要求赊欠。他采用的收款方式，开价款单与收款部门是分离的，要想赊帐也不可能。
彭奈遵循一手交钱一手交货的经商准则，为顾客提供质量上乘的商品，对于顾客不满意的已购商品还实行退货回款服务，并且所经营商品维持固定的单价。在这些经营宗旨指导下，商店第一年营业额就达3万美元，不久彭奈又开了另一家零售店。到1910年彭奈将公司正式改名为J.C.彭奈公司，此时他的连锁商店已发展到26家零售商店，分布在西部的6个州。
彭奈对于设在各地的分公司，从来不干涉他们的经营方式，让他们拥有完全的自主权，只是在年终检讨会上，他才把自己经营和管理理念灌输给他们。
他到分公司视察业务，从来不查帐目，甚至于连开支或营业情形也不过问，他只选择营业最忙的一段时间，到店里实地查看营业情形。
他的理由是：“分公司的经理都是我信任的人，他们有权决定自己的开支，我所重视的，只是他们这个月赚了多少钱？经营的方针是否正确？”
彭奈不主张以销售金额多寡作为店员奖励的标准，他认为：“做我们这种零售生意，从业人员要抱定服务大众的精神，在平淡中增加与顾客间的感情。换言之，要以吸引长期顾客为目标，这样的业绩才能保持平稳的增长。我认为任何带有刺激性的临时措施，都会破坏本公司深厚而持稳的服务精神。与其让员工每月为一点优胜资金而患得患失，倒不如让他们对本公司怀有长远的希望，使他们深切体会到一分努力必有一分收获的道理。”
彭奈采用的是分红制度，公司每年按成拨出一部分红利给分公司，而各分公司人员所得红利多寡，则要视每个分公司的业绩而定。分公司本身的业绩好，所分到的红利自然也就比其他分公司多。
这种公平的原则，不仅被他应用在管理上，同样在经营上，他也提倡以这种精神为根本。
“不赚不应该赚的钱”。这是他做生意的信条之一，任何分公司都不准违背这一原则。
有一次，在视察蒙大拿州的一家分公司时，彭奈发现每包白糖多了5分钱，分公司的负责人告诉他由于运输白糖时为了赶时间，改用汽车运输，成本提高了一点，所以把它平均地分摊到每包糖上去……
没等经理说完，彭奈就告诫他：“增加运费是我们自己为了赶时间，不能把这种钱加到顾客身上。”
“我并没有说你改变运输方式来争取时间的措施不对，这些事你有权决定，我决不过问。”彭奈说，“可是，改变运货方式而增加顾客负担，我是绝不同意的。你应该知道，商品价格虽是由我们定的，但是事实上却有一个很大的限制，那就是赚‘合理的钱’，不是凭经营人高兴随意乱定的”。
有人说，彭奈之所以能由一个零售店变成连锁店遍布全美的大企业，全靠他这种一丝不苟的精神。实际上，他这种作法，也是一次非常成功的广告，让消费者加深印象：到彭奈的零售店买东西是不会受骗的。
当然，也有人嘲笑他这种经营观念的陈旧，但他仍然是我行我素，他曾幽默地说：“我把不可能的事当作完全可能的事去做，所以在别人认为我根本不会做生意的情形下，使我的生意由每年几万美元的营业额到十亿美元，这是上帝创造的奇迹吧？”
〔案例评析〕
零售业是一个直接面向消费者的行业。准确、细微地把握顾客的心理是零售业得以生存和发展的关键。彭奈做生意强调处处以顾客为重，为顾客着想，根据顾客等级的不同，提供不同的商品，使每位顾客都得到最大的满足。这种诚信的经商作风无疑是一块最大的招牌。
对于下面的分公司，彭奈则宽严有度，在公司总体的经营方针下，让各分公司自主经营、发挥他们最大的才干。但公司的总体原则却是不容有丝毫违反，在统一的原则下，充分发挥各分公司的积极性，这也是彭奈公司在以后达到拥有1500多家连锁店规模的原因所在。
