案例：求贤若渴，知人善任——时装大王史瓦滋的发家之道
〔案例介绍〕
在现代社会，随着物质生活水平的提高和人们观念的不断更新，人们对服装的要求越来越高了。
美国“时装大王”大卫·史瓦滋可以说是时装业的佼佼者，他创办和经营的南罗珍服装公司已经几十年了，事业蒸蒸日上，公司在世界范围内享有盛誉。
史瓦滋从一名工人起步，后来创办了自己的服装公司。现在这个公司已拥有二十几个分公司，在海内外有十几个展示中心。70年代初它在各地的订货就已达2亿多美元，在美国约5000家大服装公司中首屈一指。他的成功，一方面依赖于他的经营才能，但更重要的方面则是他求贤若渴、善于识人用人的才能。
干服装业这一行，没有好的设计师是不行的。史瓦滋创业之初，没有财力聘请一位有名气的设计师。但为了企业前途着想，又非请一位好设计师不行。这道难题搅得史瓦滋夜不成眠，茶饭不香。有一天他到零售商店去推销成衣。那店老板一看他的衣服样子，马上就说：“你这衣服是三流设计师设计的，也许你的公司里根本就没有设计师。”一句话说到了要害之处，倒引起史瓦滋很大的兴趣，他便同这位店老板认真地攀谈起来。
店老板显得十分傲气，他说：“你别看我开了这么个大店卖衣服，老实说我真不把你们这些服装业大老板放在眼里。说句不客气的话，你们除了固执褊狭之外，有几个真懂设计的？就连美感的触角也许还没长出来呢？”
史瓦滋倒不在意店老板这样当面损人，他知道，自负的人一般都是有些本事的，说不定这个店老板在服装设计上真有两下子。
事实果真如此。这位店老板颇懂设计，曾在三家服装公司干过，但前后不过1年时间。离开的原因也非常简单，店老板是个自尊心很强的人，当他提出一个很好的设计方案时，不懂设计的店主不仅不给以嘉许，反而横挑鼻子竖桃眼，甚至蛮不讲理地训斥他一顿。店老板哪里受得了这份窝囊气，干脆一走了之。事不过三，后来他就彻底灰心了，从此不搞设计，转而经营服装。
史瓦滋从15岁就做工人，当然理解店老板的心理。他以诚恳的口气请店老板到公司工作。没想到店老板竟大叫起来，说宁愿饿死，决不做设计师。史瓦滋知道现在是没法说服他的，只好再找机会。
史瓦滋后来又对店老板作了进一步了解。他叫杜敏夫，不到30岁，确实是很有才能的，只是怀才不遇，脾气很暴。
史瓦滋到史特拉登那里也专门说到了杜敏夫。“这人脾气很坏，很不容易相处。”老人对史瓦滋说。
“只要真有本事，脾气大一点我不在乎。”
“你真有这份耐心吗？纵然他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”老人有意识地追问。“是的，只要他不是无理取闹。”史瓦滋回答得很肯定。
“好！好！”老人又笑了，“你要是有这种精神，孩子，你将来的事业必定不可限量。你的眼光很不错，杜敏夫是个人才，给我的印象很深。只是我已经没有这份精力来安插他了。只要你会用他，他也许会有出人意料的表现的。”
史瓦滋受到了鼓励，但又对老人说：“‘没有精力安插他’这话我感到不解。”
老人说：“你将来就知道了。一个大企业家，要想有一个真正有才干的人进来，不是件容易的事。嫉妒也是人类的天性之一。尤其到了我这种年纪，公司的重要干部都跟了我几十年，如果我想用一个后起之秀，能不受排挤吗？”
“照您这么说，一个历史长久的公司，就无法使用优秀的年轻人了？”
“那倒不是。如果是经理人才，你任用他之后，他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他。但是，设计人员就不同了，他们是否受重视，全看他们的才能是否被赏识。也就是说，他们是否被重用，全看主管是否有魄力。你看我这样一大把年纪了，还有精神跟他们这些人去斗吗？只好随他们去，不能跟他们制造纠纷。”
老人最后说：“你要记住，大卫，一个大企业是不能唱独角戏的，不但要有杰出的领导人才，更要有优秀的实干人才。你知道为什么有些大公司渐渐衰败下去，一些小公司却迅速成长起来吗？关键就在负责人用人观念上。如果你在用人时，老是抱着我有钱哪里请不到人的心理，你一辈子也用不到一个真正的人才。因为真正有抱负有理想的创业者，决不会为了你的一点点薪水而唯唯诺诺的。”
史瓦滋深深懂得老人这些话的分量，他决心把杜敏夫请来。一次不成，再去一次，杜敏夫终于被感动了，接受了史瓦滋的邀请。
杜敏夫果然为史瓦滋的公司出了大力。他建议采用当时最新的衣料——人造丝，并且设计出了好几套受欢迎的款式。
史瓦滋是第一个采用人造丝做衣料的人。由于这一步抢先，使南罗珍服装公司扶摇直上，处处出尽了风头。不出10年时间，史瓦滋的名字在服装界已尽人皆知了。
〔案例评析〕
史瓦滋作为一位有抱负、有理想的年轻人，创办自己的服装公司后，采纳他人视人才为企业生命的建议，三顾茅庐，拜访杜敏夫这位有才干，也有脾气的设计人员，终于得到了杜敏夫的同意，之后便是享用他的才能发挥带来的利润了。
企业是一个等级结构组织，其有效运行依赖于各组织单元的协调配合。研究、开发或设计工作需要创新和一定的独立性，但同时又应与其他机构相适应、相协调。为了让这些人员有一个良好的工作环境，一方面需要领导部门的重视和尊重，另一方面尚依赖于有效的制度保证。史瓦滋在第一个问题上为我们树立了榜样，值得现代企业家们学习，因为知识经济时代，人才是创新、发展的根本。
案例：注重参与和沟通——普拉斯托的管理经验
〔案例介绍〕
矗立伦敦城西头，由大理石和玻璃建筑的罗尔斯·罗伊斯有限公司总部大楼俨然是一座圣殿。从外表来看公司无论如何也称得上是形象完美的世界最大公司之一。
当时的普拉斯托就任罗尔斯·罗伊斯汽车本部的常务经理，事业可谓春风得意。他正准备开始使自己的家庭现代化，为孩子缴纳学费，并打算买一台彩电和其它日常生活用品。然而，就在第二天，公司却宣布破产了，这一消息把普拉斯托的美梦化为了泡影，并对他震动很大。也正是从那时起，他便下决心在人事管理方面，加强管理层与雇员之间的沟通，尽可能让雇员们了解公司的最新动态。
他曾经形象而含蓄地讲述这样一段话：如果一名工人十年来一直在同一个地方操作一台机器，结果，当某个星期一早上他来上班时，发现这台机器没有和他商量就搬走了，那么他有各种理由大发雷霆。他本应该在三个星期之前就得到有关此事的通告，这样他就有可能更好地建议机器应该挪到什么地方去并且会义不容辞地搬迁机器。
普拉斯托喜欢用“参与”一词。参与并不是件复杂的事情，它事关人们的态度。工人呆在工厂的时间要比他在家里的时间长得多。然而，既然连他的妻子都未曾想过不与他商量就把电视机挪动位置，那么我们为什么又有独出心裁的理由呢？
普拉斯托到工业社交俱乐部来求教约翰·戈耐特，学习他的工人参与制。回来后他把它提炼成班组条例。工业社交俱乐部是在沟通劳资双方相互了解方面最负盛名的独立俱乐部。精心凝结而成的班组条例被印在一张小塑料卡上，卡的一面印有十条规定。第一条规定了班组定额，这起到了提醒人们注意并满腔热情地完成任务的作用。卡片的另一面印有三个相交的圈环，代表“完成定额、健全班组，发展自我”三个指令。
班组条例实际上不过是一种通过口授把信息传达到车间的方法。每个班组不多于15人。班组长定期将有关个人切身利益或整个班组利益的情况通报给班组成员，然后他就组织大家对公司所发生的情况及解决进行讨论，这十条规则都极力鼓励工人参与、代议，从成功和失败中吸取经验教训，关心他人，其中关心他人是其关键。普拉斯托非常关心他的雇员，但这种关心不是出于对社会底层成员的不幸而洒下鳄鱼泪的那种意义上的关心，也不是那种不得已解雇工人时出于心慈手软的那种意义上的关心。在他的领导下，维克斯公司解雇了公司在英国本土上的一半工人，总数达15000人，其中9000人丢了饭碗，另有6000人连同他们所在的分公司一起出售给了其他公司。普拉斯托这样做的目的在于帮助他们更好地发挥自己的才能，找到对他们来说更加有利并且能够获得更多报酬的工作。
罗尔斯·罗伊斯有限公司解体后，戴维·普拉斯托自被聘任为罗尔斯·罗伊斯汽车公司（维克斯公司的子公司）的常务董事起，便开始实现他的管理思想，班组通报制度从1972年起成了罗尔斯·罗伊斯汽车公司的一种经营方式。1980年，当普拉斯托被任命为维克斯公司的总裁后，他便把这种制度推广到整个集团公司。开始时，他的一些新同僚没把这当回事，因此普拉斯托很苦恼。他经常提醒他手下那些自以为是的同僚们：“任何管理人员如果不支持他追求这个目标，就别想事业上飞黄腾达。”但是，尽管他发出了这种明确的通牒，仍有那么一些顽固分子在拖后腿。一年秋天，普拉斯托到一家子公司进行了秋访，发现他的命令没有实施，他感到非常气愤，他告诉负责业务的经理，如果到圣诞节时还不执行班组通报制度，那么，他只好解雇主管经理，不管他在其他方面干得多么出色。不久，在接受《高级经理》杂志的一次记者采访中，普拉斯托简短地说：“班组通报制度在维克斯公司已经深深地扎下了根。”
普拉斯托能够成功地运用“与各级雇员保持良好沟通”的另外一个原因则是他自己的经历。他在维克斯霍尔汽车公司里整整干了5年学徒工。但是，那段经历对普拉斯托的整个一生都产生了巨大的影响。正是他自己亲身的体验，使他对“沟通”二字的深刻含义有着充分的理解，促使他不遗余力地实施他的人生准则。因为他在英国工业界的杰出贡献而被授勋。
罗尔斯·罗伊斯汽车公司在伦敦股市上沉浮了3年后，利润和销售额增加了50%。他领导的维克斯集团公司的人际关系得到了改善，生产效率大幅度提高。当然导致这一成就的还有普拉斯托采取的其他一些相应措施。如财务的“从速报告”制度，以便高效、牢固地控制住公司的财务大权等。
〔案例评析〕
要创造性地实施“以人为本”的管理思想，真正理解它的思想底蕴十分重要。普拉斯托5年的学徒经历使他明白了“人际关系和真正理解生活”是多么的珍贵。
人是万物之灵，经营一个企业是同样的道理。雇员是公司最宝贵的财富，公司是由员工组成的有血有肉的人的组织，你若对雇员之间沟通麻木不仁，忽视员工的参与，那么你就无法驾驭好你的公司，成为一名合格的舵手。
普拉斯托注重与各级雇员沟通，强调团体意识思想，鼓励工人参与公司重大决策等成功的生动事例说明了注重“以人为本”的重要性，有着巨大的生命力。
案例：奖励必须公平——山花煤矿奖金分配风波的启示
〔案例介绍〕
山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。
在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见”。
