）第一节 迪斯忠告——拖延让理想搁浅
一支部队、一个团队，或者是一名战士、员工，要完成上级交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，要努力实现自己的承诺而不应该找任何借口拖延。这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。
昨天是张作废的支票，明天是尚未兑现的期票，只有今天是现金，具有流通的价值。智者选择活在现时，今日事今日毕，绝不在拖延中让理想搁浅。
“迪斯忠告”的提出者是美国著名作家迪斯。他以自己创作的经验告诉我们，做事高效的一大关键在于要把握好现在。昨天过去了，明天的事暂时不管，今天只做今天的事，这才是明智的做法。
然而在生活中，许多人常常对昨天的失落念念不忘、喋喋不休、耿耿于怀，又常常为明天的美丽而意气风发、热血沸腾、斗志昂扬。然而，或许你觉察不到，就在这埋怨与幻想当中，就在这追悔与兴奋当中，我们失去了最宝贵也最容易失去的今天。昨天是失去的今天，明天是未来的今天。只有今天，才是我们实实在在拥有着的。
◎今日事今日毕
中国有句格言，叫做“今日事，今日毕”。身在职场，必须养成随手处理事情的作风，不能把事情总推到明日。
埃克森·美孚石油公司是全球利润最高的一家公司，超过微软两倍。
2002年，埃克森·美孚的资本回报率达到十年以来的最高值——14.7%。知名投资分析师鲍勃说：“这种回报率是其他公司数年来一直可望而不可即的。”它是怎样获得这样巨大的成功的？
有人说，它的CEO李·雷蒙德功劳不小。其次，埃克森公司和美孚公司携手也是因素之一。
但最重要的是，它拥有一支绝不拖延的员工队伍。这家公司的实践再一次告诉我们，使员工克服拖延的毛病，培养一种简捷高效的工作风格，可以使公司的绩效迅速提升，并使每一位员工的工作乃至生命都更加富有价值。
如今，商场就是战场，工作就如同战斗。任何一家公司要想在商场上立于不败之地，就必须拥有一支高效能的战斗团队。任何一个经营者都知道，对那些做事拖延的人，是不可能给予太高的期望的。
某公司老板要赴国外公干，且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边的几名工作人员为此忙得头晕眼花，他们要把老板所需的各种资料都准备妥当，包括演讲稿在内。
在老板出发的那天早晨，各部门主管也来送机。有人问其中一个部门主管：“你负责的文件打好了没有？”
对方睡眼惺忪道：“昨晚我熬不住去睡了，不过我负责的文件是以英文撰写的，老板看不懂英文，在飞机上不可能阅览这份文件。待他上飞机后，我回公司去把文件打好，再用邮件传去就可以了。”
谁知，老板到来后，第一件事就是问这位主管：“你负责预备的那份文件和数据呢？”这位主管按他的想法回答了老板。老板闻言，脸色大变：“怎么会这样？我已计划好利用在飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间呢！”闻言，这位主管的脸色一片惨白。
任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己压力，到时才能完成。所以你最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限，真正做到“今日事今日毕”，这样你的工作效率才会日日攀升。
◎有效克服拖延
有几个办法可以有效地对付拖沓的习惯。
第一，确定一项工作是否非做不可。有时，我们感到一项工作不重要，于是做起来就拖拖拉拉。如果这项工作真的不重要，就把它取消。有效分配时间的重要一环，是把你的日程表中乱七八糟的东西清除掉。
第二，把工作委托给其他人。有时候，工作是能完成的，但是你不喜欢做、你不愿意做，或许不适合你做。这时，如果你把工作委托给一个更适合、更乐意做的人，你和他都会成为赢家。
第三，弄清楚有什么好处，然后行动起来。如果你有个重大目标，就会比较容易拿出干劲，去努力工作，达到目标。
第四，养成好习惯。如果你有拖沓这个毛病，就要重新训练自己，用好习惯来取代这个坏习惯。
每当你发现自己有拖沓的倾向时，就静下心来想一想，确定你的行动方向，然后再自我提醒，最快能在什么时候完成这个任务。定出一个最后期限，然后努力遵守。渐渐地，你的工作模式就会发生变化。
）第二节 守时定律——准时做事不拖延
今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落。延迟需要做的事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。
曾有人问美国最大的连锁公司的经营者彭尼先生：“在忙碌的生活中，你是怎样设法完成全部工作的？”彭尼的回答非常简单：“这是因为我准时地做每件事。”
时间是一个人最宝贵的财富。因为正是时间一点一滴地累积成人的生命。但时间又是无情的，它不能挽回、不可逆转、不可贮存，且永不再生。
如果你想提高自己的工作效能，就必须认清时间的价值，认真计划，准时做每一件事。这是每一个人只要肯做就能做到的，也是一个人能够走向成功的必由之路。
如果你连时间都管理不好，那么，你也就不要再奢望自己能管理好其他的任何事物，更不要奢望金钱滚滚而来。
◎设定最后期限
人性本身是放纵、散漫的，如果不能坚守目标，把握时间，事情就不能按时完成。当拖延已开始影响工作的质量时，就会蜕变成一种自我耽误的形式。
今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落。延迟需要做的事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。
在工作中，我们要善于为事情设定“最后期限”，海尔公司“日日清”的目标管理实践十分值得我们学习。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料摆放，都是有条有理、井然有序；临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
“日日清”系统包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
对海尔的客服人员来说，客户提出的任何要求，无论是大事，还是“鸡毛蒜皮”的小事，工作责任人都必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节协商一致，然后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。
事实上，人们不能准时做完事的原因有很多，例如：一些人是因为不喜欢手头的工作，另一些人则不知道该如何着手。要养成更富效率的新习惯，首先必须找出导致办事拖延的原因。这里我们帮你找到合适的应对策略：
（1）如果是因为工作枯燥乏味，不喜欢工作内容，那么就把事情授权给下属，或雇佣公司外的专职服务。一有可能，就让别人来做。
（2）如果是因为工作量过大，任务艰巨，那么就将任务分成自己能处理的零散工作，并且从现在开始，一次做一点，在每一天的工作任务表上做一两件事情，直到最终完成任务。
（3）如果是工作不能立竿见影取得结果或者效益，那么就设立“微型”业绩。要激励自己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难，但可以建立一些临时性的成就点，以获得你所需要的满足感。
（4）如果是工作受阻，不知从何入手，那么可以凭主观判断开始工作。
比如，你不知是否要将一篇报告写成两部分，但你可以先假定报告为一单份文件，然后马上开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。
◎重视“五分钟的价值”
博恩·崔西博士曾说，衡量一个人有两个要素，那就是能力和准时，前者又往往是后者所结的果实。所以，真正的高效者，极少是不准时的。因为他们知道，不准时会失去很多赚钱的机会。
一家电脑科技公司的业务员汉杰斯，经过再三努力，终于赢得了一家高科技公司主管的回音，他们约定在某天上午的10点钟到主管的办公室去面谈公司装修的项目。
但汉杰斯在那天去见该公司主管时，迟到了20分钟。待他到时，该公司主管已离开办公室，去出席一个会议了。
过了几天，汉杰斯再去见该主管。主管问他那天为什么失约，汉杰斯回答道：“哎呀，鲍勃先生，那天我是10点20分来的！”
“但是约定的时间是10点钟啊！”主管提醒他。
汉杰斯还不服气，以辩论的语气回答道：“哎呀！我知道的。但是我以为迟了一二十分钟，是无关紧要的。”
主管很严肃地说：“谁说不紧要？你要知道，准时赴约是件极重要的事情。现在，你已经失去了你所向往的那笔业务，因为在当天下午，公司又接洽好另一个人了。我要告诉你，你不能认为我的时间不值钱，以为等一二十分钟是不要紧的。老实告诉你，在那一二十分钟的时间里，我还预约好两个重要的约会呢！”
汉杰斯的做法很糟糕，他因为缺乏守时的品德，而失去了已经落入手中的赚钱机会。
生活好像一盘棋赛，坐在你对面的就是“时间”。而时间抓起来就像金子，抓不住就像流水。时间给丢失者留下的是遗憾，给准时做事的人献上的却是众多的成功机遇和数不尽的财富。
如果你一再拖延，不准时做事，机遇就会从你的手中溜掉，金钱也会消失得无影无踪。
因此，如果你想使自己成为一个真正高效的人，就应当养成守时的好习惯，准时完成自己的工作。
）第三节 不找借口——任何借口都是推卸责任
找借口是一种不好的习惯，一旦养成了找借口的习惯，你的工作就会拖沓、没有效率。无论接到何种任务，你要做的，就是去执行并完成它，不要找出任何理由来说自己做不到。
任何借口都是推卸责任，在责任和借口之间，选择责任还是选择借口，体现了一个人的工作态度，同时，也决定了他的工作效能。有了问题，特别是难以解决的问题时，有一个基本原则可用，而且永远适用。这个原则非常简单，就是永远不放弃，永远不为自己找借口。
一个人对待生活和工作是否负责，是决定他能否成功的关键。世界500强企业员工是不会到处为自己找借口、开脱责任的，相反，无论出现什么情况，他们都会自觉主动地将自己的任务执行到底。
◎戴尔：一个具有卓越执行能力的组织
世界上没有比戴尔更张狂的公司了，因为它公开宣布“增长速度要3倍于市场平均增长率”。许多公司即使这样发出口号也多是虚的，得不到执行。但在戴尔，这些数字却要员工不折不扣地执行，这就需要员工必须具备卓越的执行能力。
在前些年，戴尔服务器业务的销量增长了16%，业绩远远好于惠普等其他对手。但是，戴尔服务器部门的负责人却被免了职，原因并不在于他做得不好，而在于他应该做得更好。在戴尔这种强有力的压力文化下，想成为戴尔企业的员工，就必须具备执行能力和承受各种压力的心理素质。
如今，戴尔已经打造出强有力的执行力文化，从总裁到普通员工，人人皆知执行的意义。比如在2004年某季度，客户经理A的销售量指标被定为是200万元，接受这个任务后，他就必须想方设法地去完成，没有任何借口可以推脱。而在一般的公司，承担这样的任务，可能完成150万元就算不错了。但在戴尔，即使你完成199万元，也会被认为是不合格的。戴尔员工明白，这个指标是必须执行的，不是一个摆设，不能和自己的上司讲任何借口和条件。
因为戴尔将执行能力作为自己企业的文化，因此它要求企业中的每个员工都必须具备强有力的执行能力。无论企业给你下达何种任务，你要做的，就是去执行任务并完成它，不要找出任何理由来说自己做不到。如果你认为自己做不到，你就不配成为戴尔的员工，戴尔会将你请出公司。
◎借口是效率的死敌
“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它要求每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是合理的借口。西点军校就是要让学员明白，无论遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！学员在校时只是年轻的军校学生，但是日后肩负的却是自己和其他人的生死存亡乃至整个国家的安危。在生死关头，你还能到哪里去找借口？于是“没有任何借口”，让西点学员养成了毫不畏惧的决心、坚强的毅力、完美的执行力以及在限定时间内把握每一分每一秒去完成任何一项任务的信心和信念。
如果你在工作中以某种借口为自己的过错和应负的责任开脱，第一次可能你会沉浸在借口为自己带来的暂时的舒适和安全之中而不自知。这种借口所带来的“好处”会让你第二次、第三次为自己寻找借口，因为在你的思想里，已经接受了这种寻找借口的行为。不幸的是，你很可能就会形成一种寻找借口的习惯。这是一种十分可怕的消极的心理习惯，它会让你的工作变得拖沓而没有效率，会让你变得消极，最终一事无成。
）第四节 重在执行——执行力就是竞争力
作为一名员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也不可能取得好的业绩。
作为一名员工，你必须知道，无论你的企业或你的上司分给你的任务多么不易完成，你都必须要努力地执行，并漂亮地完成，你没有任何理由拒绝。面对上司交付的任务，你应该做到的就是，理由要少一点，行动要多一些。
在波特曼丽嘉酒店，你想成为一名优秀的员工，就必须要像一名军队中的士兵一样，领导说立正你就立正，领导说向左转，你就不能向右转，一个任务下来了，第一时间要做的，就是执行。
每个员工都要使自己在上司交给的任务面前做到义无反顾地执行，企业需要这种直截了当的、没有借口的传递过程，这是非常重要的一个参数或指标，也是管理效能中的一个重要方面。试想一下，如果主管在会议上宣布一项任务，安排工作的时候，你马上就列出一堆理由证明你有多大的困难，这个时候你肯定是不受欢迎的。
在一个企业中，老板、管理人员与员工必须共同面对的现实是：无论预想多么完美，结果往往与目标之间有很大的差距。“想法没有得到实施”，“方案没有得到执行”，常常是企业缺乏执行力的表现。
◎该做就做，立即行动
世界500强企业在聘用重要职位的人才时，都会先考虑下面这些问题：“你愿不愿意做？”“你会不会坚持到底把事情做完？”“你能不能独当一面，自己设法解决困难？”然后才决定是否聘用。
这些问题都有一个共同的目的，就是设法了解应聘的人是不是能“说做就做”。
再好的新构想也会有缺陷，即使是很普通的计划，如果确实执行并且继续发展，都会比半途而废的好计划要好；因为前者会贯彻始终，后者则会前功尽弃。当你研究“人”（包括成功人士、平庸之辈）时，会发现他们属于两种类型。成功的人都很主动，我们叫他“积极主动的人”；那些庸庸碌碌的普通人都很被动，我们叫他“消极被动的人”。
仔细研究这两种人的行为，可以找出一个普遍原理：积极主动的人都是不断做事的人。他真的去做，直到完成为止。消极被动的人都是不做事的人，他会找各种借口拖延，直到最后他证明这件事“不应该做”、“没有能力去做”或“已经来不及了”为止。
该做就做，立即执行，是提高执行力的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。
一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。
◎有效执行的3个习惯
习惯1：用心去做
要取得好的执行效果，关键是要用心去做。以发生在商场的一个小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白含量的奶粉，看到一位服务人员在另一边整理货架。
“请问，我想找一罐高蛋白质含量的奶粉，可以在哪里找到？”
服务人员的反应可能有下列几种：
第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。
第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”。
第三种：客气地回答消费者：“请你走到第三个货架，左转就可以看到奶粉专柜。”
第四种：立即停下手中的工作，带他到货架，拿下一种销量较好的高蛋白质奶粉递给他，说：“我想您挑选蛋白质含量高的奶粉，应该是想让您的宝宝长得更结实，我再推荐您另外一种高钙的产品给您试试，可以让您的宝宝更健康。”对工作专注用心是做好任何事情的前提条件，我们在执行工作任务时，要先把心思集中到如何快速、高效完成任务的思考上来。
习惯2：提高速度
执行力高低的一个衡量尺度是行动的速度，因为速度现在已经成为决定成败的关键因素。当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不是要求你为了达到目标而不计后果，并不是允许任何人为了抢速度而降低工作的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。一个人要快速执行，首先要建立在强大的思维能力基础之上。一个执行力强的人能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够不断尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
习惯3：注重团队协作
我们的工作不是孤立的。要出色完成上司交代的工作，必然要依靠团队协作。一个高效的执行者是不会单枪匹马地闯荡的，他会协同团队共同完成任务。
在执行的过程中，团队精神主要包含4个方面：
同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。员工应该发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为不可战胜的战斗力。
）第五节 有效决策——做正确的事
脱离现实，不去了解客户和市场，不了解竞争对手及其产品，这是导致错误的、无效的和低劣的决策的主要原因。
管理大师杜拉克说过：“有效率的经理所作的决策不会很多，因为他要集中精力处理重要的问题。他们所作的是位于最高概念理解层次的少数重要决策。脱离现实，不去了解客户和市场，不了解竞争对手及其产品，这是导致错误的、无效的和低劣的决策的主要原因。”决策是一个比较、选择的过程。一个高效决策者应当做到多听、善听、集思广益与大胆决策的统一。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考、不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生出来的。一个高效的决策者的价值在于“做正确的事”，同时，帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。
2001年11月7日至8日，就在多哈会议正式批准中国加入WTO前夕，摩托罗拉特意选择在中国北京召开第二次董事会。临行前，他们作出一个决定：给中国市场下一份价值300亿美元的“大单”，期限是五年。摩托罗拉董事长、首席执行官克里斯托夫·高尔文先生说：“加入WTO后的中国是最没有风险的市场。”在华投资总额34亿美元，带动供应商投资40亿美元，为超过600家国内企业的2200名总经理、经理和技术人员培训，拥有176家固定国内供应商，2001年在华采购超过16亿美元，在研发方面投入3亿美元……这一连串的数字使摩托罗拉稳居“在华最大的外商投资企业”的地位。但很显然，摩托罗拉并不满足于此，在北京召开的全球董事会上，摩托罗拉又作出一系列重要决策：未来五年内，将累计从中国采购价值100亿美元的零配件和服务；到2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元。按此计算，未来五年内摩托罗拉公司累计纳税额将高达56亿美元，成为中国纳税最多的外商投资企业。
我们在工作中经常会面临各种决策。如果在你职业生涯的早期阶段就表现出解决问题的能力，那么，你的工作肯定是顺利的。
◎用信息指挥决策
美国著名企业家沃尔顿先生说过：“在商业经营中，及时捕捉市场信息，进行科学的决策，才能生产出独具特色的产品供给广大消费者使用。”这句话说明，决策者的决策不是靠什么外在的力量和偶然的机遇，只有充分利用现代信息技术，充分发挥掌握前沿信息的优势，依靠自己的眼力观察事物的发展趋势，才能作出基于信息的正确决策。
20世纪40年代末，日本只能生产卡车和公共汽车，没有生产小轿车的能力。但是，日本厂商根据有关情报对市场进行预测后发现，不久的将来世界对小汽车的需求量将会激增，于是从1949年开始发展小轿车生产。丰田公司利用生产卡车的能力生产小汽车；日产公司千方百计从英国汽车公司弄到装配奥斯汀小汽车的技术；日野公司也获得了法国“雷诺”小汽车技术。经过几十年的努力，日本小汽车工业迅速发展起来。1983年小汽车生产达716万辆，居世界之首，出口额达295.5亿美元，压倒了美国。汽车工业成了日本经济的支柱产业。
同样是在日本，20世纪50年代有一个名叫鬼冢喜八郎的设计师，得知体育运动要大发展，便想从生产运动鞋上发财致富。但他一无资金，二无生产设备，怎么能与已有的厂家竞争呢？只好另谋良策。他走访了许多优秀篮球运动员，与他们一起练球，终于发现了现有篮球鞋的缺点：容易打滑，止步不稳，影响投篮的准确性。怎样扬长避短，生产出独具特色的运动鞋呢？鬼冢喜八郎饮食无味，昼思夜想，终于从鱿鱼触足长着的一个三吸盘上受到启发，决定把平底改为凹凸底，以防止打滑。试验一举成功，鬼冢的新型球鞋战胜了所有厂家的同类产品，人们争相购买，产品备受欢迎。
这个实例说明，只有在博取众家之长的基础上，不断创新、不断提高，依据消费者的需要生产，才能在千变万化的市场竞争中，作出正确的决策，永远立于不败之地。
在大量信息迎面袭来，有待于及时作出有效决策时，最重要的是对信息的有用性作出准确判断。此时，一名高效能人士要有能力把这些信息分为四种类型加以考虑：需要的和紧急的，重要的但非紧急的，不重要的但紧急的，非重要非紧急的。
一般来说，一位高效能的决策者对此不需要花上太多的时间，特别是对第一类和第四类。而当面临第二类和第三类进行选择时，就需要作一些调查，判断何者优先。决策者忙乱不堪有多种原因，但对于以上这种信息分类的判断不够，是影响其决策效率的重要原因之一。
另外，决策者决策效率低下，还有一个重要的原因是他们面临和处理的信息实际上不属于他们的职责范围，甚至只是他部下或者更下级主管的工作范围。这种决策层次混乱的做法，使决策者们作出到处救火式的决策。其实他们的消防龙头里喷射出来的很可能是油而不是水，这种决策常常使一个问题的解决导致更多问题的产生。更为遗憾的是这种做法占用了他们的宝贵时间和精力，影响了他们的战略决策，往往会因小失大。
◎好的决策要统筹全局
一个高效的决策者应当从一个整体的视角来看待决策，把决策视为一个系统化的过程。我们知道，任何部门都是由人、物、信息组成的系统。决策者的决策是对系统的决策。没有系统就没有决策，决策的系统性不仅为我们认识决策的本质和方法提供了新的视角，而且广泛渗透到决策的各个方面。
有一名企业家，他所领导的企业前身是一个生产人力板车的两三百人的小厂，由于亏损严重，濒临倒闭。市里要求他们改产毛巾，刚上任的他决心难下。正在这时，一个国防615工厂派去订购轻便摩托车车圈的人，误来到他们的厂，正要往回走，被厂长拦了下来。这位厂长原是干汽车配件行业的，他一面看图纸，一面琢磨：“这可是个送上门来的好机会。”他和厂里的人进行分析：第一，当时全国四人一辆自行车，可轻便摩托车还是空白，肯定大有发展；第二，615厂的信息表明，许多力量雄厚的国防大厂要上摩托车，生产车圈肯定要配套；第三，改产毛巾不仅车间、设备、技术要全面改造，还需要50万元投资，可是做摩托车圈的工艺和生产流程同人力车圈相近，无需大的改造。于是，他们当机立断，“截”下了这笔生意。一个月后615厂不仅验收了样品，还给了5000元试制费。又经过几个月努力，车圈通过了鉴定，该厂也正式改名为交通机械厂，此后连年赢利。工厂被救活了！
该机械厂起死回生的经过告诉我们，决策绝不是一种简单的思维活动，能够像这名企业家一样以整体的眼光来看待决策，有助于我们统筹全局，作出正确的决策。
◎深谋远虑，洞察先机
一个高效能的决策者应当具有超凡的洞察力，深谋远虑，时时能够先人一步，才能作出好的决策。
日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后，全球要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策上，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国1/2或1/3的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且迅速占领了国际市场。这时，通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒仍执迷不悟，他们固执地坚持生产旧型号汽车。尽管该公司的车质量好、造型美观。但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速的小型汽车击败了，6个厂关闭了5个。1978年每天亏损200万美元，1979年亏损1亿美元，濒临破产的边缘。在日本汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的就是超前的决策。
一位高效能决策者应该能够正确分析现实形势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断，这样才能作出正确的决策。如果一个部门在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它作出的决策不是保守、无所作为，就是盲目、不切合实际的。如果在进行决策前，不仅对当前实际情况进行正确分析，而且能从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状况，那么，作出的决策方能更胜一筹。
