）第一节 不值得定律——只做值得做的事
世界上无数的失败者之所以没有成功，并不是因为他们的才干不够，而是他们做事的方法不当，不能集中精力去做适当的工作。如果把心中的那些杂念一一剪掉，使生命里的所有养料都集中到一个方面，那么他们将来的事业之树定能结出丰硕的果实。
一流的人做一流的事，不该做或不值得做的事，千万别去做。优秀员工在每次接受任务时，第一时间要做的应该是考虑哪些事是应该做的，怎么做才能取得最好的效果。
《伊索寓言》里有个关于“狮子、丘比特与大象”的故事。故事叙述了狮子经常向天神丘比特诉苦，说道：“我长得够庞大、力气惊人，打起架来也勇猛十足，又有锐利的爪子，是百兽之王，可是竟然怕公鸡叫，多没面子啊！”丘比特说：“我已经把我自己的一切特点都给你了，而你的胆量，除了怕公鸡叫这一点之外，其他并没有问题，你还埋怨什么啊？”然而狮子想不通，总是为自己怕公鸡叫而痛不欲生。此时它遇到一头大象，看到大象总是扇耳朵，非常惊讶。它问大象为何这样，大象说：“你可看到那蚊子吗？它们钻进我的耳朵，我就死定了！”狮子恍然大悟：“说得好！这么大的一头野兽，居然怕这么小的一只蚊子，我还诉什么苦呢？我的处境至少比大象好得多，相比之下，公鸡总比蚊子大啊！”
在我们的生活中，像狮子这样的例子有很多，自己的条件都很优秀，可总是为一些美中不足自寻烦恼，弄得惶惶不可终日。尽管狮子的力量那样强大，但它总是考虑去对付公鸡，那么像这样的事，值得狮子去做吗？答案是：不值得。人们根据这一哲理，总结出“不值得做的事，就不值得把它做好”，即为“不值得定律”。
不值得定律告诉我们：一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。切莫为琐事而陷入低效率的泥潭之中……
◎不值得做的事不值得做好
《共好》一书的作者肯·布兰德总是将这样一句话挂在嘴边：“不值得做的事，就不值得做好！”多年来，很多效率管理专家不断宣扬要有效管理时间，以便解决所有的问题。但是，有些人在细心研究之后，发现了这种观点中不合理的因素，即原本不需要努力解决的事情，人们却在浪费时间去处理。而当人们花费心思去处理那些不重要的事情时，往往会忽略其他重要的事情。
有经验的园丁往往会把树木上的许多枝条剪去，一般人会觉得很可惜，但是园丁是为了使树木能更快地茁壮成长，为了让以后的果实结得更饱满，若保留这些枝条，那么将来的总收成肯定要减少许多。
做事就像培植花木一样，与其把所有的精力都消耗在无意义的事情上，还不如看准一项适合自己的重要事业，集中所有的精力，全力以赴。
世界上无数的失败者之所以没有成功，并不是因为他们的才干不够，而是他们不能集中精力、全力以赴地去做适当的工作，大好精力被浪费在东西南北各个方向上，而他们自己竟然从未觉察到。如果把心中的那些杂念一一剪掉，使生命里的所有养料都集中到一个方面，那么他们将来一定会惊讶——自己的事业之树竟然能够结出那么美丽丰硕的果实。
◎只做正确的事
正确地做事与做正确的事是“要事第一”理念的精髓所在。创设了遍及全美的事务所的亨瑞·杜哈根说，不论他出多少薪水，都不可能找到一个具有两种能力的人。这两种能力是：第一，能思想；第二，能按事情的重要程度来做事。
由此可见，做事的目的性是至关重要的。然而，在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。
博恩·崔西认为，工作中第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚定地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。
通俗来讲，正确地做事就是一味地例行公事，而不顾及目标能否实现，是一种被动的、机械的工作方式。工作只对上司负责，对流程负责，领导让干啥就干啥，是一种被动的工作状态。在这种状态下工作的人往往没有目的性，患得患失。
而做正确的事不仅注重程序，更注重目标，是一种主动的、目的性强的工作方式。工作对目标负责，做事有主见，善于创造性地开展工作。这种人积极主动，在工作中能紧紧围绕公司的目标，为实现公司的目标而发挥人的能动性，在制度允许的范围内，努力促成目标的实现。
这两种工作方式的根本区别在于：是只对过程负责，还是既对过程负责又对结果负责；是被动地工作，还是主动地工作。同样的时间，这两种不同的工作方式产生的区别是巨大的。
举个工作中的例子，比如说某客户服务人员接到服务单，客户要装一台打印机，但服务单上没有注明是否要配插线，这时，客户服务人员有三种做法：
第一种做法：照开派工单。
第二种做法：打电话提醒一下商务秘书，是否要配插线，然后等对方回话。
第三种做法：直接打电话给客户，询问是否要配插线，若需要，就配齐给客户送过去。
第一种做法：可能导致客户的打印机无法使用，引起客户的不满。
第二种做法：可能会延误工作进度，影响服务质量。
第三种做法：既能避免工作失误，又不会影响工作效率。你觉得，哪种做法最好呢？相信大多数人会选择第三种做法。第三种做法就是在做正确的事，第一和第二种做法就是在正确地做事，这二者的区别就在于结果的不同，其原因是前两种做法没有把公司的目标、客户的需要与自己的工作结合在一起。
有时候，上司在分配任务的时候，并没有对人员做到最佳的配置，没有把你安排到合适的位置上，这时，你就要主动与上级沟通，要求自己做更合适的事，这样才能够做到正确地做事和做正确的事。
认识到什么样的工作才是最需要做的，就能够使你在工作中事半功倍，处处领先于别人。一名优秀的员工不仅要正确地做事，而且还要做正确的事。
）第二节 化繁为简——效率出自简单
通用电气的总裁杰克·韦尔奇有一句名言：“管理效率出自于简单。”简单式管理已成为很多企业奉行的管理模式。
主要从事组织沟通管理咨询的艾森克·胡德自1992年开始对美国企业进行了一项以“简单管理”为专题的调查研究。研究包括，长期观察企业员工的工作模式，探讨造成工作过量、效率低下的原因。最初的调查对象包括了来自500家企业的2500名人士，持续至今已经扩大到800多家企业，人数高达35万，其中包括美国银行、通用电气、迪斯尼等国际知名的大型企业。
此后，艾森克将“简单”的理念运用到日常的工作实务中。根据他多年的研究调查结果，现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的信息，却浪费太多时间在不重要的信息上；抓不到重点，总在反复沟通同样的一件事情。
职场人士往往会有这样的体会。最初创业时，只有老板（包括合伙人）和被雇佣者两个层级，那时候上下级之间的关系非常简单，工作效能也很高。然而，当发展成为大公司后，关系越来越复杂，管理也越来越困难了。这是什么原因？著名的管理大师彼得·德鲁克说过，“最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手”。他通过调查和研究得出的结论是：对企业而言，管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越高效。
同样，一名职场中的优秀员工必须想尽办法化繁为简，将牵绊工作效率的障碍毫不吝惜地甩掉。但“简单一些，不是要你把事情推给别人或是逃避责任，而是当你焦点集中、很清楚自己该做哪些事情时，自然就能花更少的力气，得到更好的结果”，艾森克在接受杂志访问时这样说道，“简化问题，从细节入手，避免冗繁是我们简化工作的重要途径。”
◎避免冗繁
冗繁是效率管理的大敌。一位出色的高效能人士应当善于把握事物的重点，化繁为简。
世界500强企业之一的宝洁公司的制度就具有人员精简、结构简单的特点。宝洁公司强烈地厌恶任何超过一页的备忘录，推行简单高效的工作方法。曾任该公司总裁的哈里在谈到宝洁的“一页备忘录”时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作决策的基础。”他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。”
国内有许多公司为了提高员工的工作效率，专门花重金请来专业的咨询公司，编写出一些图文并茂、理论和案例也十分丰富的规定性和执行性文件，但最后这些文件往往被束之高阁，并没有达到管理者预期的目的。
将所了解的事情用“一页备忘录”表述出来，并不是一件容易的事：一是需要对事情作深入细致的调查；二是要把所得到的材料反复研究，“了然于胸”，然后从中找出具有规律性、代表性、本质性的东西来。如何衡量对内容是不是“吃透”了？一个最简便、最有效的方法是：看能不能用“一页备忘录”概括你要写的内容。如果做到了，说明吃透了；反之，则说明述者对所说或所写的内容仍然是心中无数，无论怎么表述都很难收到理想的效果。
马上行动，追求简单，事情就会变得越来越容易。反之，任何事都会对你产生威胁，让你感到棘手、头痛，精力与热情也跟着降低。化繁为简，可以让你的工作变得可行，你的信心也会跟着大增。
◎从细节开始
简化工作要从我们工作中的一些细节方面入手。例如，可以通过有效利用办公用具达到简化工作的目的。
1.有效利用名片简化人际管理
名片不只是记载姓名、电话的纸片而已，善用数字科技，还有助于你日后的整理与搜寻，这是建构人脉网不可或缺的基本方法。
2.合理利用记事本
在记事本里，分为以下四项来登记：常用电话号码、待办杂务、待写文件、待办事项。事情办好之后，就可以用笔把它划掉。
3.做好环境管理
加拿大知名企业家保罗·威克多说：“一个办公桌上堆满很多种文件的人，如果能把他的桌子清理一下，只留下手边急于处理的一些，就会发现他工作起来将更容易，也更实在。我称这项工作为‘家务料理’，这是提高效率的第一步。”
）第三节 吉德林法则——抓住问题的关键
高效工作的人应当具备的最重要的能力就是发现问题，因为这是通向解决问题的必经之路。成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
生活中，谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬息万变的环境下，怎样才能最有效地解决问题，并没有一个固定的程序。但是，成功并不是没有规律可循的。遇到难题，不管你要怎样解决它，成功的前提都是要看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何具体实行。这就是美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出的吉德林法则。
在许多领导者看来，高效工作的人应当具备的最重要的能力就是发现问题，因为这是通向解决问题的必经之路。正如微软总裁、首席软件设计师比尔·盖茨所说：“通向最高管理层的最迅捷的途径，是主动承担别人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出众的创造力和解决问题的能力。”
就像人们常说的那个“钥匙圈”的故事。任意抽出一把钥匙，并问道：“这是什么地方的钥匙？”“开家门的。”“它可以用来开你的汽车吗？”“当然不行。”“为什么不能用这把钥匙开车门呢？”答案显而易见，问题不在钥匙本身，而在你的选择和使用。解决问题也一样，最为紧要的是找到问题的关键所在。
◎正确地界定问题
著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了“问题到底是什么”，就等于找准了应该瞄准的“靶子”。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。
下面的几种方法，能帮助我们更好地找准“靶子”，掌握界定问题的艺术。
1.发现问题的真正目的
解决问题的关键就是要对问题有一个正确的界定，也就是要找准“靶子”。找不准靶子，就会无的放矢。靶子找准了，靶心突出了，解决问题就有了基本的保证。
20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题是如何将锗提炼得更纯。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在对此进行探索，但无论采用什么方法，锗里还是会混进一些杂质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来他们反思：研究这一问题的目的无非是要让锗能制造出更好的晶体管。于是，他们去掉原来的前提，另辟新途，有意地一点一点添加杂质，看它究竟能制造出怎样的锗晶体来。结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，江畸博士和黑田百合子也因此获得诺贝尔奖。
在我们的生活和工作中，常常会出现这样的情况，即我们在执行的过程中，并没有检查自己最初的出发点是否需要修正，而是一味地向前走，这样，我们很可能就会偏离自己最初的目的。
2.提升要界定问题的层次
对问题根本的界定往往很难，但也有诀窍：尝试改变界定问题的层次。层次提高了，就会适当扩大问题解决的范围。成功高效的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
20世纪80年代，罗伯特·郭恩达当上了可口可乐公司的CEO。这时候，可口可乐与百事可乐的竞争已达到了白热化的程度，可口可乐的一部分市场已被蚕食。怎样才能收复失地，占领更大的市场？罗伯特·郭恩达的下属管理者都把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与对手争夺0.1%的市场占有率。
罗伯特·郭恩达却从更深的层面来思考这个问题，他让下属弄清这样一些问题：
“美国人一天平均的液体食品消耗量为多少？”
答案是64盎司。
“那么，可口可乐在其中占多少？”
答案是2盎司。
一听到这样的答案，罗伯特·郭思达便宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，我们需要做的是在整个饮料市场上提高占有率，要挤掉市场剩余的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等。当大家想要喝一点什么时，就应该去找可口可乐。可口可乐要将市场份额指标纳入世界液体饮料市场上来。为此，可口可乐采取了新的竞争战略，如在每个街头摆上贩卖机。结果销售量节节上升，再次将百事可乐远远抛在了后面。
这也是一种提升解决问题层次的重要方法，在这种方法中，更容易找到解决问题的根本。
3.从问题反面入手
二战期间，有一天夜晚，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻。可是那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方察觉。
苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有的大探照灯都集中起来。在向德军发起进攻时，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。
极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军照得睁不开眼，什么也看不见，只能挨打而无法还击，苏军很快突破了德军的防线。这成了二战中的一个著名战例。
我们以此为例来对问题的界定进行分析。
错误界定：天黑好向敌人发起攻击。
正确界定：让敌人看不见就好发起攻击。
本来认为黑到大家看不见才好发动进攻。现在，却是完全相反，不是让天黑，却是要以光明——加倍的光明来解决问题。在这里，“天黑”不是正确的界定，“看不见”才是正确的界定！
◎将自己的注意力投向公司
一名高效的成功人士善于把握问题的关键，并且始终会站在公司的立场上，注重团队合作，将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩和外部的世界，而不是自己的专业、技能或本部门。他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，他们常常站在企业的立场上，从客户或消费者的角度出发去考虑问题、解决问题。
施耐特是IBM公司的一名产品经理，以善于解决问题而备受上司赏识，可是最近他似乎遇到了一道看似不可逾越的屏障。他着手的一项新产品设想几乎通过所有的关卡，但唯独没有得到工厂经理的签字。经过与这位工厂经理的多次讨论之后，得到的结论却是工厂经理并不赞成他的这项设想。可是新产品一旦投产，会给工厂带来可观的效益，怎能就这样轻易放弃呢？为了克服这种情绪上的抵抗，施耐特想出了一套办法。
首先，他请工厂经理非常尊敬的两个人给工厂经理送去两份市场研究报告（有利于这项新产品的）；然后还请本公司最大的客户代表帮忙，请他在电话交谈时，提到这项新产品的发展计划，并且表示“我很希望此产品如期完成”。接下来，他利用一次开会的机会，让两位工程师在开会之前接近这位工厂经理，讲一些有利于这项产品的实验结果。最后，他召集了一次会议，讨论这项产品，他请来的人都是工厂经理比较喜欢（或者尊敬）的人，而且这些人都觉得这项新产品设想不错。这次会后的第二天，产品部经理就请工厂经理签字，结果成功了。
企业的问题是每一个人的问题。如果我们要提高自己解决问题的能力，就应该让别人知道，你所代表的，不但是你自己的立场，更是公司的立场。只有这种伟大力量，才会引导你找到解决问题的关键。
）第四节 要事第一——做事要有轻重缓急
一个人要提高自己的做事效率，就要培养自己遵守要事第一的行为准则。开始做事之前，要好好地安排工作的顺序，记住做事时要谨慎。
一个人在工作和生活中常常不可避免地会被各种琐事、杂事所纠缠，从而被弄得筋疲力尽、心烦意乱，忽视、错过了自己最重要的事，白白地浪费了大好的时光。因此一个人要提高自己的做事效率，就要遵守要事第一的行为准则。
美国伯利恒钢铁公司的崛起就是一个绝佳的例子。伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普以前总是为公司的发展头痛不已，他不知道如何提高自己和全公司的效率，有人建议他去请教效率专家艾维·利。艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，把伯利恒钢铁公司的业绩提高50%。
他把一张空白纸递给舒瓦普，并说：“请你写下明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用5分钟写完。艾维·利接着说：“请把每件事情对于你和你的公司的重要性罗列出来，并把它们按顺序排列。”舒瓦普又花了5分钟做完。
然后艾维·利郑重其事地说：“就这样，请你把这张纸放进口袋，明天早上起来，你该做的第一件事是把纸条拿出来，按照上面所列的，先做第一项最重要的，不要让其他的事情来打扰你，只做第一项，全心全意地完成它。然后你采用同样的方式对待第二项、第三项……一直到你下班为止。这样一天下来，即使你只做完了一件事，那也没关系，因为你所做的是你今天最重要的事情。”
艾维·利最后说：“请你务必每一天都照这样去做，并让公司员工也都这样做。最后，你认为这个建议值多少钱，就寄给我多少钱。”
一个月之后，舒瓦普寄去一张2.5万美元的支票给艾维·利，还附上了一封信，舒瓦普在信上说，非常感谢，那是他整个一年里获得的最重要的主意。
仅仅5年的时间，伯利恒钢铁公司这个当年默默无闻的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂。可以说，艾维·利提出的方法对小钢铁厂的崛起至关重要。
要事第一，就是先做最重要的事情。当你安排好工作的优先顺序以后，就要确定最优的方法，把要做的事在有限的时间内做到最好。这是最主要的。
◎做到要事第一的7个关键
我们在工作中如何提高自己的工作效能，做到要事第一呢？
1.明确公司目标
首先我们要明确公司的发展目标，站在全局的高度思考问题，这样可避免重复作业，减少错误。
2.找出“正确的事”
工作的过程就是解决一个个问题的过程，不管你要冲向哪个方向，想先从哪个地方入手，正确的工作方法只能是：在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，唯一的办法就是更深入地挖掘和收集事实，问问题，多看、多听、多想。
3.保持高度责任感
做事高效的人在工作中要时刻保持高度的责任感，自觉地把自己的工作和公司的目标结合起来，对公司负责，也对自己负责。最后，发挥自己的能动性，去推进公司发展目标的实现。
4.学会说“不”
一名高效能人士要学会拒绝，不让额外的要求扰乱自己的工作进度。
5.沟通增效
沟通在提高工作效率中有着十分重要的作用。在工作中，我们应该时刻提醒自己，与老板的沟通是否充分，我们有没有适当地反映真实情况？如果我们不说出来，老板永远不知道。
6.过滤“次要信息”
工作中，我们经常会被铺天盖地的电子邮件搞得疲惫不堪，更可怕的是，它们常常会分散我们工作的注意力。为此，我们应该学会如何有效过滤次要信息，将自己的注意力集中在最重要的信息上。一般来说，正确的过滤流程分为两个步骤：第一步是先看信件主旨和寄件人，如果没有让自己觉得今天非看不可的理由，就可以直接删除，这样至少可以删除50%的邮件；第二步开始迅速浏览其余的每一封信件，除非信件内容是有关近期内（例如两星期内）必须完成的工作，否则就可以直接删除，这样又可以再删除25%的信件。
7.使用“优先表”
要事第一要求我们在工作中要善于发现决定工作效率的关键要事，在第一时间解决排在第一位的问题。在这个问题上，怎样确立当下最需要解决的问题就成了问题的关键和难点所在。著名的逻辑学家布莱克斯说过：“把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”
