企业领导人在经营过程中，要设计一个有效的激励机制，必须抓住的关键就是理解员工的偏好。当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此会作出怎样的反应，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘、解雇、职称、职位、工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。
按照传统经济学有关个人偏好的假定，人们喜欢“收入越多越好，工作越少越好”。收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。正因为一个人工作需要付出成本，所以要给予补偿，也正因为他在乎收入，所以企业才可以调动他的积极性，才有办法监督、制约他。
从这些简单的假定中，一名合格的人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的三种含义：
一是工资水平必须随着工作量的增加而递增。当工作量、工作时间、努力程度等工作成本不断增加时，多出部分的工资率一定要相应越来越高，通常加班费高于正常工资就是这个道理。
二是收入越高激励成本也就越高。收入水平越高，要调动其积极性就越困难。如果员工的工资水平越高，企业为他提供的预期收入也就应该越高。
三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。
企业在用人时要把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上，这样可以使企业的平均工资水平下降。创业阶段的企业面临的风险特别大，因此创业型企业在招聘人才时需要支付的风险成本就相对较高；但随着企业逐步进入成熟期，创业者们的收入越来越稳定，这时他们的平均工资虽然在绝对值上是上升的，但增长速度可以降低了。同样在企业内部，当上马新项目、开拓新市场、销售新产品时，企业要支付给相关人员的预期收入就应该相对较高；而在非常成熟、客户稳定的市场中，相关人员就可以接受相对较低的收入。
以色列心理经济学家丹尼尔·卡尼曼和实验助手得出一个结论：人们收入水平低于预期时的痛苦指数大大高于收入水平高于预期时的快乐指数。所以，企业的薪酬制度应有标准可依，让员工心里有底。
另外，如果员工喜好稳定，并比较在乎日常制度、日常细节，那么不易对这些员工作出强烈刺激，采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；当然，如果决定采用升职、加薪等奖励的办法，在作出这种决策时务必要特别谨慎。
通常人们最在乎的是自己已经得到的东西，而且占有的时间越长，失去时的痛苦就越大。所以如果某个位置空缺，你可以先给他一个代理职务，如果不合适还可以随时撤换；但如果是正式任命，想换掉就要颇费心思了。同样，在制定薪酬制度时，收入波动较大的企业如果想把浮动的收入变成固定的收入，一定要有谨慎的考虑，否则当业务进展不利时再想把固定收入降下来就会非常困难，企业在这方面的灵活性就会受到限制。
在了解员工偏好和通识管理基本常识的基础上，制定出来的制度是双赢的，对员工和企业都是一个胜利。这是制定激励制度的第一原则。下面的故事包含了激励的另两个原则。
《晏子春秋》中有一则故事：
春秋时期，齐景公手下有三员猛将：公孙接、田开疆、古冶子。这三个人自恃勇猛，就连齐国大夫晏子也不放在眼里。于是晏子对齐景公说：“此三人实为君之大患，宜早剪除。”景公也说：“此事我早有思量，可三人力大无比，没有好办法呀。”晏子说：“应当巧斗。”他向景公建议：赏赐给三人两只桃子，让他们按照功劳的大小分吃。
三员猛将都认为自己的功劳很大，应该单独吃一个桃子。于是公孙接讲了自己的打虎功，拿了一个桃；田开疆讲了自己的杀敌功，拿起了另一个桃。两人正准备吃桃子，古冶子说出了自己更大的功劳。公孙接、田开疆都觉得自己的功劳确实不如古冶子大，感到羞愧难当，连忙让出桃子；并且觉得自己功劳不如人家，却抢着要吃桃子，实在丢人，是好汉就没有脸再活下去，于是两个人都拔剑自刎了。古冶子见了，后悔不迭，仰天长叹道：“如果放弃桃子而隐瞒功劳，则有失勇士尊严；为了维护自己而羞辱同伴，又有损哥们义气。如今两个伙伴都为此而死了，我独自活着，算什么勇士！”说罢，也拔剑自杀了。
齐景公用晏子的妙计，用两个桃子除掉了心头大患。
“二桃杀三士”的原意并不是用于激励，而是杀人的一种阴谋。经济学讲的激励机制当然和故事本身所阐述的意义是不一样的，它不是要害人的，而是要激励人的。但许多激励机制由于设计本身不合理，以至于在客观上起了“二桃杀三士”的作用，不仅没有提高效率，反而起到了副作用，影响了组织自身的发展。可见，激励和激励机制十分重要。
所谓激励，通俗地讲就是指“调动积极性”，这种积极性的发挥不仅可以使参与者得到个人利益的实现，同时也能达到社会目标或机制设计者所要达到的目标。
在组织中，要使激励制度起到激励作用，就要体现出公开性与公平性。所谓公开性，就是员工都知道作出什么贡献应该得到什么报酬。如何激励应该是明文规定的，而不是老板一人在背后操作的。所谓公平性，就是作出同样贡献的员工应该得到同样的报酬，不能以老板本人的好恶为转移，不能存在歧视。如果违背了这两个原则，激励机制就会起到“二桃杀三士”的作用，不仅与己无益，而且还会影响员工的心态。
想一想，两个桃子就把三个勇士给毁了，这其中一定还有另外的原因，那就是分配制度还缺乏一种客观评价功劳的标准。每个人都认为自己功劳大，又没有什么标准来评判。三士有的为自己功劳大但没有得到桃子而羞愧自杀，有的为自己的功劳没有别人大反而得到桃子而羞愧自杀。要知道，激励机制是根据贡献或业绩来支付报酬的，如果没有一种客观标准来衡量，也会起到“二桃杀三士”的负面效果。这是我们组织内部极需注意的问题。
因此，要让激励机制起到积极的作用，就一定要有一种衡量业绩的客观标准。有了这个客观标准，以此评价三士的功劳，排出名次，第一、二名吃桃子，第三名就没得吃了，自然也就不会出现上述情况了，自杀之事也就不会发生了。人与人之间受到这种客观标准的限定，就会积极干好本职工作，为下次能争得“桃子”而努力了。这在组织内才能真正起到激励作用。
“二桃杀三士”还有一种作用，那就是反向激励，即通过对员工的某些行为给予威胁、否定、制止和惩罚等，使之弱化或者消失，从而使企业的目标得到实现。反向激励的表现形式之一就是末位淘汰制度。实践中成功的例子有海尔的“三工并存，动态转换”制度。“三工”即优秀、合格、试用员工。工作干好了，合格和试用员工可以成为优秀员工；干不好，优秀员工也可以随时转为合格甚至是试用员工；这样一来就可以发挥每一个人的积极性，生存的威胁不断地把压力转变为竞争的动力。
企业实行激励机制的根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的满足，增加自身的满意度，从而使他们的积极性和创造性能够持续下去。由此也可以说，激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
从上述情况中我们也可以看出，激励机制是存在两面性的。合理的制度化激励机制能提高效率，不合理的激励机制则会降低效率。要使合理的激励机制发挥作用，就要使激励机制规范化、制度化。
