美国著名的杜邦公司第三代继承人尤金·杜邦，是个经典的喜欢事必躬亲、大包大揽的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，坚持实行一种“恺撒式”的经营管理模式，“一根针穿到底”，绝对控制管理权力。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他独自制定，所有支票都得由他亲自开具，所有契约也都得由他签订，他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去弹性，很难适应市场变化，在强大的竞争面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。
与此同时，尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。几年后，尤金终因体力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，两位董事长和秘书兼财务部长也相继累死。
显然，最终将管理者击垮的不是那些看似灭顶之灾的挑战，反而是一些微不足道的鸡毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企业管理者不善于授权。这也足以说明，合理授权对于管理者实现企业目标至关重要。
事必躬亲，最后积劳成疾，三国时期诸葛亮也因此不幸早死。作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得授权。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于增强下属的责任感，又能充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，那么他所领导的企业一定是一个缺乏活力的企业。
4.管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业
2012年，董明珠成为格力董事长后，更开始大力推进斥资4亿元的康乐园二期工程建设，提出了“一人一居室”工程——康乐园单身宿舍现在是六人一间，目前在建的格力康乐园二期建成后将实现一人一间。
虽然如大多数制造型企业一样，格力员工的男女比例严重失衡，使一大批适婚男青年面临抉择，而这非企业自身能解决的。但格力显然已经在尽其所能。在建筑面积超过12万平方米的格力康乐园员工社区里，郁郁葱葱，景观错落有致，超大规模的游泳池一汪碧水。格力给员工提供单身宿舍、夫妻过渡房等。足球场、篮球场、图书馆、游泳池、医院等一应俱全，夫妻过渡房内电视、冰箱、空调等基本配置也是样样齐备。不少员工在这里结婚生子，一到周末，孩子们在操场上嬉戏，一派生机。
董明珠说：“如果员工基本生活没有保障，怎会安心工作？”所以，董明珠认为，“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业。这样的管理才是主动的，而不是被动的。”
什么是好的企业？这一直是一个让无数员工重点谈论的话题，在BBS上有人将“一心一意、死心塌地为员工着想”的企业，定义为好企业。那么什么又是好的员工？很多人将“一心一意、死心塌地为公司着想”的员工，称作是好员工。然而什么又是好的领导呢？通过以上结论不难得出，能经营未来，培养出“一心一意、死心塌地”的员工，就是好领导。可是对于一个企业而言，要同时具备“好名声”“好员工”“好领导”这三个条件，的确是有些不容易。
十几年前，国内某大型网站对中国6万多名企业员工搞了一次调查，调查的问题是：“你是否喜欢自己所在的企业？你是否想离开自己所在的企业？”调查结果显示：“在被调查者中，有78%的人说不喜欢自己所在的企业，有87%的人想离开自己所在的企业。”
但是，被誉为“打工皇帝”“中国首席CEO”“中国第一经理人”的唐骏所领导过的企业，无论是微软全球技术中心，还是微软中国公司，在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，都名列第一，成为微软全球员工满意度最高的分公司。因此，唐骏成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”的员工。
有位记者曾经问唐骏：“让员工喜爱和留恋自己所在的企业本来是件很难的事情，可员工对你管理企业的满意度竟然如此之高，你究竟有什么高人一筹的成功秘诀呢？”
唐骏回答说，要做好管理工作，就需要让员工感受到公司的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被“感动”了，就会表现对公司的热爱，就会诞生真正的“企业文化”。唐骏认为，感动员工的方式，可以是多种多样的。
比如唐骏对人事部门有一条规定：所有加入微软中国的员工，包括最基层的员工，都要经过他的亲自面试。刚开始的时候，有些中层不理解，甚至觉得这是他对中层不够信任。其实，他的目的是要在员工即将进入微软的时候“感动”他们，让他们感受到公司总裁面试每一位员工，是对每一位员工的重视，让他们感受到什么叫“以人为本”。这样做的结果，确实使很多从其他公司来的员工深受感动。他们说，在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何的对话机会，而来微软面试都有总裁亲自参加，感觉自己很被重视。
比如唐骏因为记住了公司一千多位员工的名字，因此不知感动了多少人。有一天晚上，他在公司办公楼的电梯里遇见了一位带着女朋友的工程师，便主动地打招呼，准确地叫出了工程师的姓名，随后问：“最近你们的客户项目做得怎样了……”第二天早上，唐骏的邮箱里收到了这位工程师的邮件，说唐骏使自己在女朋友面前很有面子，使女朋友对自己的好感迅速增加了几十分。因为既然总裁都知道自己的姓名，又知道自己在做什么工作，那在公司里一定很重要，也一定会很有前途。这位工程师表示，以后一定要继续努力，不辜负领导的期望。
比如员工喝水不方便，唐骏就指派专人在饮料室里放了免费供应的水、咖啡和酸奶等饮料；比如员工洗衣服不方便，唐骏就指派专人在公司楼下开了一家干洗店；比如员工上班时没有时间去机场和车站迎接家人，唐骏就指派专人帮助去机场和车站迎接每一个员工的家人；比如员工平时没有时间缴水电费，唐骏就指派专人帮助员工代缴水电费；比如在中秋，唐骏不仅指派专人给每个员工发月饼，还免费为其父母亲人快递月饼，并附上他亲自写的慰问信；比如为了让“跳槽”的高管“人走茶不凉”，在澳大利亚参加会议的唐骏特意飞回中国与其交流，为其送行，然后第二天又飞到澳大利亚开会……
虽然唐骏在公司所做的一切，看上去似乎都是平日里一些“鸡毛蒜皮”的小事，但是每件事都会让每位员工受到感动，让每位员工觉得公司就是自己的家，都喜爱公司，进而激发出工作的潜能。
唐骏将自己主要的管理经验总结成一个公式，那就是：“管理＝感动+被感动。”概括为一句话，那就是：“专心做好一件事：让员工感动。”
作为一个领导，要想感动一个员工其实很容易，只要在平时的工作生活中给予他足够的关爱就可以了。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心地交给他任何工作。“感动管理”，会让你的员工爱上企业。
5.接班人梯队是最大的财富
当董明珠成为格力总经理的时候，朱洪江打趣地问她：“新官上任，这三把火你打算怎么烧？”然而令朱洪江完全没有想到的是董明珠听后摇了摇头说：“我一把火都没的烧，唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够，还必须要有好的人来执行。对于现代企业来说，最棘手的问题不是市场，正是经营人才问题。”
对于格力集团接班人的问题，董明珠从她成为总经理的第一天开始就一直在积极培养，董明珠说：“2001年我就做好了退休准备，当总经理那天我就开始培养人。我们要对格力空调负责，要对股民负责，若非长时间培养，最后等到退休的时候，我不会放心将格力交出去。”
同时，董明珠称要不断传递声音，让年轻人意识到一种紧迫感。董明珠和朱江洪交接最大的特点是前者已经当了十几年的总经理，一直在领导这个企业，所以朱江洪的退休并没有太大的影响。董明珠表示：“但是现在如果我退休，可能对他们会有很大的影响，这是我的担忧之处。所以我要不断地传递这个声音，要他们每一个人有这个意识，谁能来接这个位子，非常重要。”
至于在接班人的选择上面，董明珠直言不讳地说：“我的接班人，一定要像我，有种舍得一身剐，敢把皇帝拉下马的劲头，这种激情要一直能够保持。”
董明珠常常对员工说，一个上司永远不找你，或者只说你好，那就不是一个好领导，只有不断指出你的不足，你不断反思，自己才能得到成长。很多人说我作为董事长，不应该什么都管。我反而认为，一个企业家，应该管小事。所谓大事，应该给副总们管。一个企业，如果连小事都杜绝，就更不可能出大事。当企业不得不管大事的时候，那也许这个企业也就快要完了。
这么多年来，在董明珠的领导下，格力集团培养出了很多优秀的人才，而格力集团理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久，给格力的技术专家和高级管理人员发短信，邀请对方到自己企业来大展宏图，年薪多少多少，待遇如何可观。但最终一无所获，悻悻而归。
这种事发生过不止一回，很多收到类似信息的人就来和董明珠说，有企业来挖我们，条件如何如何。董明珠的答复是如果你认为他那里好，我可以送你去。董明珠认为，该留的会留下来，该走的就走了，如果他不认同格力的文化就一定会走，留也留不住。中国有那么多的优秀人才，相信格力一定会找到适合格力文化的人才。
格力的营销队伍由于业绩卓著一直是挖角的重点，而和一些竞争对手相比格力销售部门是清水衙门，以至于一些人加入了竞争对手的阵营，格力成了行业的“黄埔军校”。在北京市场，一度美的、科龙、乐华的营销负责人全是格力的前骨干，他们对格力的营销运作了如指掌。
对此董明珠却并不很在意，因为人要互相认同才可能合作，互相不认同的人总是要走的。曾有人问董明珠：“格力每年走掉那么多人，对人才的流失有没有危机感？”董明珠自信满满地回答：“没有，这只能说明格力会更好。因为中国有的是人，长江后浪推前浪。格力有能力把其中一些人培养成才，而营销队伍的建设其实也是管理制度的建设过程，不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业搞活。走了的人学会的只是表面东西，学不走自己的思想。”
企业与人才是大树与绿叶的关系，企业是大树，个人就是绿叶。一个人才在企业里也许能做很多大事，但前提是这个企业给他提供了办事的必要条件，他只是成就这些大事中的某一个环节，不是成就这件大事的全部条件。董明珠一言断定：“在格力不行的人到其他地方更不行。”
