1.宁可培养人才也不要跳槽的人
2015年12月。董明珠在一次访谈中说：“现在市场竞争这么激烈，每个企业都想招揽大批的人才，但人才究竟在哪里？其实，很多人才就在自己的企业里。我最深刻的体会是不能挖人、拉人，而应当立足于自己培养。市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱、花功夫培养，喜欢用摘桃子的办法到其他企业拉人。这是一种职业道德的缺乏。这样的行为在国外受到严格限制。我国还没有相关法律，我希望格力在这方面带一个好头，宁肯付出几年时间慢慢培养刚出校门的人，也不去挖现成人才。这些年来，我从未收留过一个跳槽到我们这里来的人，这很值得自豪。”
董明珠认为，从企业发展的长远观点看，挖人并不能起到太大的用处。挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
在董明珠的想法中，挖来的人很难融入企业。而成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展，就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的。即使运气好，挖来了人，那么这个人也有可能涣散整个队伍。董明珠说：“自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，‘含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了’，即使操作违规、炒机、虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。‘一粒老鼠屎坏一锅汤’，这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍”。
由此，格力电器有一个规定，只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留。通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是因某种缺点被炒掉。这两类人格力电器都不要。
当一名员工从一家企业“跳槽”离去，可能会在新的工作单位稳定下来，也可能继续“跳”下去。还有一种可能，那就是员工在外面“漂泊”了一段时间之后又回到了起点，想重新回到自己“跳槽”前的企业，我们把这种现象称为“归巢”，为什么用“巢”而不用“槽”字，是因为重新回归企业的员工经过一定时期的比较和鉴别，感到“跳槽”前的企业更适合自己，更是自己的“归宿”，或者说更像一个家，归属感强，正如一个在外面流浪的游子渴望回家的心情一样。因此，这部分员工重新回归企业团队后，更容易在企业里安心工作谋求发展。
然而，让一个主动“炒”掉自己的员工回到自己的企业，可能大部分老板心里都会感到不舒服，或者毫不犹豫地向那些“回头浪子”亮出红灯。当然，企业的老板如此行事也自有其道理，诸如有的企业老板认为员工“炒”掉自己感到很难堪，感到面子上过不去，更会认为“跳槽”的员工对企业缺乏忠诚度，甚至认为员工的“跳槽”给企业造成了损失，在这种情况下又怎能让一个曾经损害过自己利益的员工重新归队呢？基于上述观念和原因，很多老板毫不犹豫地将想要“归巢”的员工拒于千里之外。
巨人集团前董事长史玉柱先生曾有一个观点：不要挽留想跳槽的员工。说：“人跳槽有时会上瘾。一旦开跳，往往停不下来。跳槽时只看原单位的丑，看新单位的美。跳到新单位后，才发现新单位也有丑的一面，不久又产生去意。我给管理班子交代过：不能招过去3年跳过两次槽的人，不要挽留想跳槽的员工。这才是企业家的智慧！”
与史玉柱先生持同样观点的人不在少数，有的企业管理者认为，既然员工已经想走了，说明心已经不在公司，也与公司没有情感了，还留他干吗？还能指望他承担责任吗？想离职的员工坚决不要留！
想想，也确实是这样，真正要走的人是留不住的。一个员工真的动了离去之心或者像史玉柱先生说的养成了跳槽的习惯，你也是不可能留得住的，就是暂时留住了，今后说不定还会埋下隐患。
管理也是一样。很多人的离职都是因为工作压力大、矛盾冲突多、责任无法承担或者觉得工资低而提出的，其实，并不是真的想走。但是，因为思维呆滞、智慧缺乏，想不出好的办法来提升自己，也无法解决工作难题，故而才想以离职来换取暂时的管理妥协。这时，老板要是急不可耐地提出留人，员工今后就一定会把它当作一种手段和筹码来讨价还价，更为担忧的是，这种手段还会在公司慢慢延伸和复制。
对于企业而言，招人是一种技术，留人则是一种智慧，更是一种胆识，真正要走的人是留不住的。而不想走又不停地提出离职的人，就一定让他走。否则，你今后要留的人将会越来越多。所以，在这个基础上，完善制度流程、规范内部管理，把自己的企业打造成一棵梧桐树，这才是长远的留人之计和人才经营之道。
2.不忠诚就不是人才
在2015厦门国际投资贸易洽谈会上，董明珠受邀接受央视著名主持人陈伟鸿的访谈，在谈到“智造真的给我们节省很多成本吗？”问题时，董明珠说：“人才第一个要具备的条件是忠诚，如果没有这两个字就不是人才，所以格力成为了黄埔军校，全行业天天到我们这里挖人，过去挖十个八个人我觉得无所谓，现在挖人的速度比培养人的速度要快，我就急了。”
主持人陈伟鸿问她：“你会发火吗？”
董明珠说：“我发火是愿意走的人赶紧欢送，留下的是精英。我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他们，有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同文化的人会留下。”
“忠诚”一直是董明珠最爱的两个字，在格力的“忠诚、友善、勤奋、进取”八字厂训中，忠诚是第一位的。董明珠对接班人的要求有三点：第一要忠诚，第二要有奉献精神，第三要讲诚信。董明珠认为如果这几个最基本的要素不具备，无论他的能力有多强，对企业来说都可能是埋了一个定时炸弹。
董明珠的用人法则其实更为简单——“忠诚+放手用”。对她来说，忠诚绝对不是对她本人的忠诚，而是对企业的忠诚。毕竟，如果才能和忠诚得不到有效的统一，就可能导致才能越高，对企业的危害越大的情况出现。
格力集团从上至下一直倡导的文化就是“忠诚”，董明珠说：“看到韩剧里面的警察见面打招呼就是互相说‘忠诚’，这让我很得意。我希望以后格力的员工见面也是这样打招呼，从而形成格力独特的文化。我认为一个领导者应该具有一种奉献的精神，就是不能考虑个人得失，而应该将自己更多的精力全身心地投入到企业里面，把自己的生命与企业联系在一起。我想这也是企业的生命力所在。”
格力强调“以人为本，敬业为先”。格力有一条规矩就是离开格力的人，格力不会接纳他再回来，即便这个人是多么的优秀难得。因为在董明珠看来，忠诚是一把绝对的标杆，要把更多的工作机会留给更多的忠诚企业的人。
在职场的竞争法则当中，忠诚是一项不可缺少的法则，面对今天竞争激烈的社会，想要在这个竞争的职场里求得生存和发展，我们就要懂得用忠诚的态度去对待自己的企业和领导。有职场气节的员工都应该有一个共同的特点，那就是忠于自己的工作，对工作兢兢业业，忠诚于企业，不计较个人的利益，顾全大局，处处以公司利益为先，绝不会为个人的私利而损害公司的整体利益。有时甚至要不惜牺牲自己的利益，因为个人的成长建立在团队成功的基础上，没有企业的壮大就没有个人事业的发展，企业的成功也意味着你的成功。
回顾巨人集团的历史，外界常常用“沉浮”“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史玉柱在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随史玉柱左右。
刘伟24岁跟随史玉柱创业，26岁成为公司副总裁，经历了史玉柱在20世纪90年代的浮沉。
在刘伟的回忆中，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。
2012年，史玉柱宣布卸任巨人网络CEO。一个星期之后，巨人网络宣布任命刘伟为CEO。
这个选择，应该在很多人意料中，因为在巨人，刘伟从来就是跟随“老史”最长时间、经受过的各种挑战考验最多、承担责任最大的“女二号”。
在谈到为什么“传位”给刘伟时，史玉柱认真地说：“我们公司主事的是刘伟。她跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。正是有这些老员工一直踏踏实实地在我背后支持着我，我才安心将巨人放手交给他们。”
美国3M公司前董事长麦克奈特曾说：“忠诚不是一种纯粹的付出，忠诚也会有所回报。企业不仅是老板的，它同时也属于员工。忠诚是国家的需要，是企业的需要，也是老板的需要，但它更是你的需要，你得依靠忠诚立足于社会。”
员工对企业的忠诚一旦养成，就会积累成责任感和职业道德。任何一家企业，任何一位老板都需要拥有忠诚这种品质的员工。事实上，一个员工是否以企业为家，是否视老板的事业为自己的事业，其所能创造出来的业绩和发挥出来的潜能是大不一样的。那些能够在自己的岗位上踏踏实实地做事，不为外界事物所诱惑的员工，在关键时刻甚至能超水平发挥；而那些对企业没有任何归属感，对老板没有任何忠诚度的员工由于没有一颗稳定的心，即使能力再高，也很难有所作为。
3.按照管理层次和岗位职责对下属进行“放手”
朱江洪早年担任小企业领导人的时候，他曾独揽财权、人事权和行政权。但随着企业规模的逐渐扩大，最终他意识到：作为大企业的“一把手”，如果不放权，是绝对做不好的；而领导不放权，下属反而没压力，适当地放权，才能培养下属的责任感，激发他们的潜能。于是，在朱江洪担任格力老总的时候，他对每个部门经理都充分地授权。但在整个放权过程中，朱江洪运筹帷幄，牢牢地控制着局势的发展。
得益于这种放权文化和制度，董明珠最终脱颖而出，成为了格力第二代领军人物。之后，她又效仿朱江洪的做法，一边对下属充分地放权，激发他们的潜能，发挥他们的主动性；一边进行严格地控制。格力用实践证明：放权，能达到更好的控制，是控制的一种技巧；而在放权中，实施必要的控制也是非常必要的，这样才能保证放权的正确方向。而如果仔细推敲，你可以感受到：格力的放权之所以能够激发下属的潜力、调动他们的积极性，很大程度在激励机制的配套。仅仅放权而没有激励，放权的效能将大打折扣。
董明珠认为，一个领导不必事必躬亲，要学会知人善用，量才用人。这样就要求领导把手中的权力下放，将管理模式做成金字塔的模式，而领导就是塔尖上的人。领导艺术是领导者的基本能力，所谓领导艺术就是要十个指头都会弹钢琴。
通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
我国古代的哲学大家韩非子对于君王如何治理国家时曾说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这句话的意思是：昏庸的君主只懂得用独自一人能力治国，普通君主用众人的气力治国，贤明的君主则用众人的智力治国。对于现代企业来讲，这个道理也是通用的，企业家敢于放权并善于放权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
然而在国内，我们的很多企业老板总是不肯放手，把权力抓得死死的，事无巨细，事必躬亲，下属们唯命是从，企业文化沦为“一把手”文化。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业发展到了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代企业制度。否则，老板如果太能干了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
“管得越少，成效越好。”这是杰克·韦尔奇的一句名言。这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高无上的经营平台。
韦尔奇认为，事必躬亲，只会累坏自己。习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这是许多管理者的通病。问题是，这会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。
