那么，作为中小企业，怎样才能打造核心竞争力呢？打造核心竞争力，可以从如下几个方面着手：
首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
其次，要集中企业的主要资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
第三，加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
第四，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密，知识联盟的参与者广泛，具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
最后，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。
打造核心竞争力的“三步曲”
打造企业的核心竞争力，需要走“三步曲”：第一步：定位你的独特卖点（消费者购买你的产品或服务的理由，通过差异化找出）；
第二步：凝聚你的经营焦点（你的核心竞争优势或你的特长，运用集中化战略）；
第三步：不断营销你的卖点和焦点（能够做到的人太少太少）。对于其他相关的方面，包括企业的人力资本、核心技术、企业声誉、管理能力、营销渠道、研究开发能力、企业文化、采购系统等都是为独特卖点和经营焦点服务的。
比如沃尔玛的独特卖点是“天天低价”，经营焦点是低成本战略，这两点就形成了沃尔玛的核心竞争力：全球庞大的采购系统和后勤物流配送能力。
所有营销的成功应该建立在企业的核心竞争力上。不管你是小公司还是大公司，你的核心竞争力可以触及营销的整个范围--价钱、服务、品质、专有权或其他生意上的任何环节。
要努力避免核心业务受到冲击
从经营实践和从业经验中，企业家们得出一个较为令人信服的结论：对企业威胁最大的是在核心业务方面所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务或投资其他的业务范围。实际上，这些错误都会有机会使竞争对手超赶上来，并失去一部分市场，使原先的核心业务受到冲击，使企业陷于危险的境地。
那么，如何正确清晰地界定企业的核心业务，摆脱危险的处境，并从容从核心业务中攫取利润呢？
首先，企业经营者要从认识自己五种“资产”开始，并加以仔细审视，对自己的核心业务进行正确、清晰的界定。最有可能获得利益的、特许经营的客户。
独有的和最具战略性的能力。
最重要的产品。
最重要的销售渠道和销售网络。
其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权等）。正确理解这五种企业“资产”的内涵，可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业明确潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰界定企业的核心业务的第一步。
其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细研究。
在制定企业成长战略时，高层管理者很可能会犯致命错误的原因是既不能对核心业务有正确和清晰的认识，也不知道核心业务范围会随着时间的改变而随之变化。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务，其发展战略逐渐凸现起来。因此找出业务界限模糊化的地方，特别是表现在对临近业务领域的判断上，此时，要根据公司的重大竞争优势是否充分发挥来作为判断依据。
一般来说，如果没有对业务界限有一个清晰的认识，一个企业就难以认识到自己的真正核心竞争优势。
最后，界定企业的核心业务，攫取重要业务的利润。
正确无误地理解企业的核心顾客和产品，这些将会成为企业的重要利润来源或已经为企业创造了大部分利润，也是正确确定核心业务过程中非常关键的一部分。
可以说，企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和在应对临近业务的挑战中保持平衡。也只有保持平衡，确定核心业务领域，及时从核心业务领域中攫取主要利润，并保持灵敏的视野和嗅觉，监控临近业务领域和空白领域，才能使企业长久地发展，实现企业的价值增长。
实践表明，取得长期成功的企业懂得聚焦业务重点。它们并不试图收购或发展多家业务不同的企业，而是集中精力，只注重发展能取得市场领袖地位的核心业务。这些企业的总经理不追求跟核心业务联系不够紧密的市场中出现的新机会，如果他们发现某些业务不能使企业获利，或者不是自己最擅长的业务，就会将其卖掉。
对于中小企业来说，想要实现做强的目标，实现高成长，就必须聚焦核心业务；而为了减少核心业务受到冲击带来的损失，企业经营者要设立新的探索性业务单位，将它们跟其他部门分开，同时又保持跟高层主管的紧密联系。
企业经营者一定要明白：企业的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备战略性地位？哪些领域未来最有可能产生利润？哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手能力的真正来源是什么？为适应未来的竞争和不断变化的业务边界要求企业的核心业务能力做怎样的变化？时刻做到居安思危，中小企业才不会失去核心竞争力，成为永远的强者。
通过不断的创新来强化核心竞争力
在市场越来越成熟、竞争越来越激烈的时代背景下，创新已经成为公司的一种战略资源。谁的创新能力越强，谁就能在变革迅速的市场中适应新环境，并吸引消费者的眼球，取得成功。特别是对技术性、文化性企业来说，创新已经成为公司赖以生存的基础。泰国曼谷淀粉有限公司第一次在泰国生产方便面时，把面身的重量从70克减为55克，增加了一包七香油。结果，这一小小的改动迎合了消费者的口味需要，而方便面的量不足恰恰让胃口大开的消费者意犹未尽。于是该公司的方便面销量大增，创造了一个销售奇迹。毫无疑问，创新给曼谷淀粉有限公司提供了发展的良机，使他们创造了惊人的销售业绩。关于创新，该公司董事总经理庄建模深有体会，他说：“新加坡有本畅销书《怕输》，讲述了新加坡是弹丸之地，因此它害怕输，所以战战兢兢、小心翼翼，只能够向上，不能够往下，输的反面就是要赢，无形中形成了一种创新哲学，在政治、经济、金融、环保各方面都能够排在世界的前五名之内。”
中小企业没有大型企业的资金实力，没有雄厚的规模效应，但是只要整个团队确立“创新至上”的经营理念，把创新渗透到骨子里，并在工作中孜孜以求，那么奇迹就会发生，中小企业就会进入以创新为支点的商业模式中，书写自己的辉煌。
树立“创新至上”的经营理念，不仅是一个企业发展的需要，更是企业生存的前提。许多企业领导者在回忆自己的创业经历时都有一个共同体会：创新是赢得最后成功的保障。创新，包括革新产品的创新、新能源的开发、开拓新市场的创新、新产品的开发，最重要的是思维的创新，也就是解放思想。
一项研究表明，很少有小企业迅速扩大规模。事实上，只有4%的小公司真正在规模上有所扩大，大部分停留在原有的规模上。造成这一问题的根源在于，公司团队缺乏创新的思维和意识。因此，对中小企业来说，必须寻找适应自己发展的战略，才能在市场上获取竞争优势。
因此，中小企业应通过采取如下措施，来提升自己的创新能力，保持自己的创新优势。
（1）时时保持思维的创新
大家经常挂在嘴边的是技术创新、管理创新、方法创新等一些词汇，但在推动事物的发展上，这些没有触及问题的“灵魂”.唯有思维创新才是一切创新的基础。
没有思维创新做先导，其他创新就是一句空话。思维创新的前提是“思维解放”，就是把思维从传统模式的束缚中解脱出来。同时，再用先进的思想武装头脑。这一点说起来容易，但要落实到行动中却相当困难。传统思想一旦在人的头脑中形成概念，便立即充斥了我们的大脑，并很快成为“天经地义”的必然。
（2）要防止创业精神的衰退
中小企业要把成功当做新的起点，而不是炫耀的资本。
企业发展到一定规模后，创业时“以攻为主”的经营方针往往会不知不觉被“以守为主”所代替，开始害怕失败，不敢向未知领域挑战。以“延生护宝液”成名的沈阳飞龙集团，由于产品创新乏力而曾经折戟沙场。总裁姜伟当时反省道：“创新是公司发展的根本，一个发展了5年的公司没有创新必然走向衰落，一个销售了3年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。”
第22招重塑企业的商业模式
企业的发展在很大程度上取决于它的商业模式的优劣。然而，对于广大的中小企业来说，一些经营者却往往忽视对构造优秀的商业模式的重视。
因此，为应对这场危机，为谋求企业更大的发展，高明的中小企业经营者，一定要乘“机”审视自己的商业模式，塑造自己更优秀的商业模式。本章的内容采用了笔者本人所撰写的《职业经理人管理知识》一书的部分内容，特此说明。
掀开商业模式的盖头来
企业赢利靠什么？靠品牌、资金、技术、产品、人才，还有服务。这些要素无不关系着企业经营的成效，然而其中任何一个要素都不能单独发挥作用。企业赢利靠的是由这些要素有机结合而组成的系统。这一系统就是企业的商业模式。面对竞争愈来愈激烈的商海，企业经营者们越来越深刻地认识到商业模式对企业生存、发展是至关重要的。商业模式就如同企业的“基因”破译了企业的基因密码，才能从根本上掌握企业的命运！
在我国，随着20世纪末网络经济的蔚然成风，商业模式一词也流行起来。在很长一段时间里，商业模式似乎成为网络经济的专有名词。
国内有关商业模式的定义并不太多，有些人只是根据这个词的字面意思拿来即用，并未深究其含义。但随着商业模式越来越多地被提及，一些学者也开始探讨其深层含义。
经过对众多学者观点的考察，我们认为，所谓商业模式，是指将企业经营过程中的各种资源整合起来而形成的一个完整的、具有独特的核心竞争力的运行系统，并通过向客户提供产品和服务，实现企业价值最大化，使企业实现持续赢利的目标。
在上述定义中，商业模式包含以下几个方面的含义：
其一，商业模式是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。并且商业模式的组成部分之间存在着内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环的运行系统。
其二，企业商业模式的设计需要围绕着使企业形成核心竞争力来展开的。如打造自己的核心产品、形成自己的核心技术、组织自己的核心业务、提高自己的核心运营能力等。具有独特核心竞争力的商业模式，肯定是一个能使客户实现价值、使企业赢利的商业模式，也一定是能使企业走向成功的商业模式。
其三，企业商业模式设计是对企业内部与外部资源的有效整合。“整合”就是协调、组织和融合，使企业的内外部与企业的经营管理系统有机地形成一个整体。通过整合，使系统内外的各种资源与要素高效率地运作，并形成核心竞争力。
其四，企业建立商业模式的目的，是使客户价值最大化和使企业持续赢利。其中，“持续赢利”是企业为实现“客户价值最大化”的客观结果，能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。
不同企业的商业模式既表现出一些独特的特性，同时又表现出一些共同的特征。这些本质共性化的特征即是商业模式自身的特点。商业模式具有如下几个方面的特征。
（1）具有创新性和独特性
任何一个商业模式都是企业经营者创造性思维和创造性工作的成果。它必须是针对市场上还未满足的需求所提出来的，是整合各种资源的结果，既是对企业发展方向的谋划，又是对企业运营方式的规定，因而它本身必然是一种创新。创新并不是简简单单的一个新的想法，而是一个实现“人无我有、人有我新、人新我精”的纵深推进过程。因此，不同企业的商业模式往往截然不同，各具特色。
（2）反映了企业的核心竞争力
只有拥有独特商业模式的企业，才有可能在企业内部环境与外部环境的耦合过程中，获得持续长久的发展。
独特的商业模式，是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的核心要素之一。优秀的商业模式是企业在既定的市场环境中，不断调整优化和完善的结果。市场环境的不断变化和其他企业的模仿、复制、替代等威胁，对企业的商业模式提出了苛刻的要求，因此企业经营者必须不断地调整、优化、完善自身的商业模式，从而使自身的商业模式，具有稀缺性、异质性、不可替代性等特性。
（3）以赢利性作为根本目的
赢利性是商业模式最根本的特性，一个商业模式是否有效地在企业的成长过程中发挥作用，关键要看其能否为企业创造价值，获取赢利。企业只有持续获得赢利，才能实现长久发展；倘若不能获取赢利，企业就失去了存在的价值，因此，追求赢利是企业商业模式的根本特征。
（4）具有时代性和动态性特征
